管理决策5课程学习.pptx

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1、会计学1管理决策管理决策5第一页，共52页。第一节第一节 决策决策(juc)理论理论n n管理的关键是决管理的关键是决策策n n有限理性与满意有限理性与满意原则原则n n程序化决策与非程序化决策与非程序化决策程序化决策n n决策是一个复杂决策是一个复杂(fz)的过程的过程n n决策与管理(gunl)n n决策理念n n决策过程n n决策类型n n决策者风格第1页/共51页第二页，共52页。一、决策一、决策(juc)与管理与管理n n决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找(xnzho)、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。n n管理的关键是决策n n决策是管理者的重要职责

2、第2页/共51页第三页，共52页。二、决策二、决策(juc)理念理念n n理性假设(jish)n n有限理性假设(jish)n n直觉第3页/共51页第四页，共52页。理性理性(lxng)假设假设第4页/共51页第五页，共52页。有限理性有限理性(lxng)假设假设n n决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。n n满意(mny)原则n n 以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下以“满意(mny)”为标准做出决策。第5页/共51页第六页，共52页。直觉直觉(zhju)基于情绪基于情绪基于价值观基于价值观基于经验基于经验直觉直觉

3、基于认知基于认知基于潜意识基于潜意识第6页/共51页第七页，共52页。三、决策三、决策(juc)过程过程n n识别(shbi)决策问题n n确定决策标准n n为标准分配权重n n拟订备择方案 评价决策效果n n分析备择方案n n选择方案n n实施方案第7页/共51页第八页，共52页。四、决策四、决策(juc)类型类型n n个人(grn)决策与群体决策n n战略决策与战术决策n n初始决策与追踪决策n n确定型、风险型与不确定型n n程序化决策与非程序化决策第8页/共51页第九页，共52页。1.个人个人(grn)决策与群体决策决策与群体决策n n个人决策：个人决策：效率高，责任明确；效率高，责任

4、明确；n n 受个人有限理性影响。受个人有限理性影响。n n群体决策：群体决策：集思广益集思广益n n 增加对最终决策方案接受性增加对最终决策方案接受性n n 提高决策的透明度和科学化程提高决策的透明度和科学化程度度n n 效率较低、时间长；责任不清；效率较低、时间长；责任不清；n n 存在存在(cnzi)群体压力和权力群体压力和权力影响影响第9页/共51页第十页，共52页。发挥发挥(fhu)群体决策优势群体决策优势n n丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量(zhling)。n n适当设定最后期限有助于提高决策效率。n n民主协商与个人拍板相结合是实践中的

5、常用方法。第10页/共51页第十一页，共52页。2.战略决策与战术战略决策与战术(zhnsh)决策决策n n战略决策战略决策n n有关组织未来生存与发展的决策有关组织未来生存与发展的决策n n旨在使组织与外部环境保持动态平衡旨在使组织与外部环境保持动态平衡n n战术决策战术决策n n有关组织资源运作方式的决策有关组织资源运作方式的决策n n旨在提高组织运作效率旨在提高组织运作效率n n战略决策的实施战略决策的实施(shsh)是组织活动能力的是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施形成与创造过程；战术决策的实施(shsh)是对已形成能力的运用过程。是对已形成能力的运用过程。第11页/共51

6、页第十二页，共52页。3.初始初始(ch sh)决策与追踪决策决策与追踪决策初始决策：初始决策：初次选择初次选择追踪决策：追踪决策：调整性选择调整性选择具有回溯分析具有回溯分析(fnx)、非零起点、双重、非零起点、双重优化的特点优化的特点第12页/共51页第十三页，共52页。4.确定确定(qudng)型、风险型与不确定型、风险型与不确定(qudng)型型n n确定型决策：条件明确，一个方案只有确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。一个确定结果的决策。n n风险型决策：方案的结果不确定，但各风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的种自然状态出现的概率和

7、不同状态下的损益损益(sny)值可以较准确地估计。值可以较准确地估计。n n不确定型决策：指方案的结果不确定而不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。各种自然状态的概率也无法估计。第13页/共51页第十四页，共52页。购买奖券购买奖券(jingqun)决策决策n n假设你正面临是否购买(gumi)某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息后该决策就将变成一个风险型决策？第14页/共51页第十五页，共52页。5.程序化决策程序化决策(juc)与非程序化决策与非程序化决策(juc)程序化

8、决策：程序化决策：常规问题常规问题有例行程序和现成有例行程序和现成(xinchng)模式模式 非程序化决策：非程序化决策：非常规问题非常规问题没有例行程序和现成没有例行程序和现成(xinchng)模式模式怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？第15页/共51页第十六页，共52页。实例实例(shl)n n有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3636个会计向他汇报。个会计向他汇报。n n公司制定了一份多

9、达公司制定了一份多达400400页、且不断更新的会计手册指导页、且不断更新的会计手册指导(zhdo)(zhdo)每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。题。n n当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。n n总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导理程序增补到手册中，以指导(zhdo)(zhdo)其他工厂的总会其他工厂的总会计师处理可能遇到

10、的同样问题。计师处理可能遇到的同样问题。第16页/共51页第十七页，共52页。远大公司远大公司(n s)的制度化管理的制度化管理n n远大有一个(y)独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。n n远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。n n远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、

11、需要汇报什么。第17页/共51页第十八页，共52页。两类决策与组织两类决策与组织(zzh)层次的关系层次的关系 非程序化决策程序化决策不良结构问题类型 低层组织层次 高层结构良好第18页/共51页第十九页，共52页。五、决策者风格五、决策者风格(fngg)分析型分析型概念型概念型命令型命令型行为型行为型高高低低理性理性直觉直觉思维方式思维方式模模糊糊承承受受力力第19页/共51页第二十页，共52页。n n命令型：命令型：n n 理性思考，快速选择理性思考，快速选择(xunz)n n分析型：分析型：n n 理性思考，谨慎选择理性思考，谨慎选择(xunz)n n概念型：概念型：n n 关注长期结果

12、和创造性方案关注长期结果和创造性方案n n行为型：行为型：n n 关注下级意愿和方案可接受性关注下级意愿和方案可接受性第20页/共51页第二十一页，共52页。管理管理(gunl)决策制定决策制定决策制定决策制定决策风格决策风格决策理念决策理念决策决策决策类型决策类型决策条件决策条件第21页/共51页第二十二页，共52页。第二节第二节 决策决策(juc)方法方法有关方案创造与拟定的方法有关行动方案分析(fnx)、评价与选择的方法第22页/共51页第二十三页，共52页。一、有关方案创造与拟定一、有关方案创造与拟定(ndng)的方法的方法n n头脑(tuno)风暴法n n德尔菲法第23页/共51页第

13、二十四页，共52页。头脑头脑(tuno)风暴法风暴法n n主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意(chun y)或新思路n n常用于拟定方案的开始阶段第24页/共51页第二十五页，共52页。德尔菲法德尔菲法n n匿名性，反复性，收敛性，时间长n n常用于影响长远的重大(zhngd)决策设计问卷选择专家反复函询综合专家意见结果第25页/共51页第二十六页，共52页。二、有关方案二、有关方案(fng n)选择的方法选择的方法n n确定型决策方法确定型决策方法(fngf)n n风险型决策方法风险型决策方法(fngf)n n不确定型决策方法

14、不确定型决策方法(fngf)第26页/共51页第二十七页，共52页。（一）确定（一）确定(qudng)型决策方法型决策方法n n线性规划(xin xn u hu)法n n量本利分析法n n边际分析法n n净现值法第27页/共51页第二十八页，共52页。1.线性规划线性规划(xin xn u hu)法法n n主要解决：在有限资源主要解决：在有限资源(zyun)条件下，条件下，对能够实现目标的多个可行方案进行选对能够实现目标的多个可行方案进行选择，以保证资源择，以保证资源(zyun)分配合理、实分配合理、实现目标优化的问题。现目标优化的问题。n n前提：各变量之间呈线性关系；问题的前提：各变量之间

15、呈线性关系；问题的目标可用数字表达；达成目标有多个可目标可用数字表达；达成目标有多个可行方案；达成目标的约束条件能以不等行方案；达成目标的约束条件能以不等式描述。式描述。第28页/共51页第二十九页，共52页。例：某企业生产例：某企业生产例：某企业生产例：某企业生产、两种产品，都需两种产品，都需两种产品，都需两种产品，都需A A、B B两种原料。两种原料。两种原料。两种原料。在原料供应量限制在原料供应量限制在原料供应量限制在原料供应量限制(xinzh)(xinzh)下，下，下，下，、两种产品各两种产品各两种产品各两种产品各生产多少利润最高？生产多少利润最高？生产多少利润最高？生产多少利润最高？

16、（公斤）（公斤）原料限量 A 9 4 36 B 4 5 20利润（百元/公斤）7 14第29页/共51页第三十页，共52页。设：设：、两种产两种产品品(chnpn)分别分别生产生产x1、x2 公斤，公斤，Z为利润。为利润。A：9x1+4x236 B：4x1+5x2 20 x1，x20 MaxZ=7x1+14x2x2x1ZAB（0，4）第30页/共51页第三十一页，共52页。2.量本利量本利(bn l)分析法分析法n n通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏(yngku)变化的平衡点而进行选择的方法。n n基本模型n n盈亏(yngku)平衡点n n应用第31页/共51

17、页第三十二页，共52页。基本基本(jbn)模型模型QPF+Q CVFQ成本收入EQ0Q0 P第32页/共51页第三十三页，共52页。R=QP（F+CVQ）n nR：销售利润n nQ：销售量n nP：售价n nF：固定成本总额(zng)n nCV：单位产品变动成本n n关于F和 CV的特别说明第33页/共51页第三十四页，共52页。盈亏盈亏(yngku)平衡点平衡点n nQ0=F/（P CV）n nS0=Q0 P=F/（1CV/P）n nP CV：边际贡献：边际贡献n n1CV/P：边际贡献率：边际贡献率n n只有大于只有大于Q0的销售量和大于的销售量和大于Q0 P的销售的销售收入才能产生收入才

18、能产生(chnshng)利润利润n n某种产品必须达到一个起点规模才具有某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性经济合理性第34页/共51页第三十五页，共52页。应用应用(yngyng)n n确定(qudng)盈亏平衡点n n测算一定目标利润下的销量n n测算一定销量下的利润水平n n测算目标成本n n分析经营安全状况n n 经营安全率 L=（Q Q0）/Qn n多品种经营的量本利分析n n S0=F/U ，U平均边际贡献率第35页/共51页第三十六页，共52页。例：例：年固定成本为87.7万元ABC合计P24126CV187.22.4P-CV64.83.61-CV/P254060Q996

19、S=PQ21610836360Q（P-CV）5443.221.6118.8U=118.8/360=33%S0=87.7/0.33=265.76万第36页/共51页第三十七页，共52页。3.边际边际(binj)分析法分析法n n边际分析考虑的不是总量状况和平均量状况，而是考虑每增加一个单位投入所带来的增量变化。n n假定：生产某种产品的其他要素不变，只改变一种可变要素投入量。n n只要增量收入超过增量成本，增加产量就能增加利润，就可以继续追加投入。n n当收入增量等于投入增量时应果断(gudun)地停止投入。第37页/共51页第三十八页，共52页。4.净现值法净现值法n n考虑资金的时间价值，将

20、不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除(kuch)初始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方法。n nNPV=St/（1+i）t P0n nSt 为第t年的现金净收量，i为贴现率，n为投资方案的有效年限，P0为初始投资额。n nNPV0，方案可行；max NPV，最佳方案。第38页/共51页第三十九页，共52页。（二）风险（二）风险(fngxin)型决策方法型决策方法n n选优标准(biozhn)：最大期望值n n将各方案的损益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值。n nE（X）=P jX j n n P j=1第39页/共51页第四十页，共52页。决策树决策树n n用

21、树形图描述(mio sh)方案未来损益计算、比较及选择方案的方法。0.2123274方案分枝概率分枝自然状态点损益值期望值决策点-20第40页/共51页第四十一页，共52页。应用应用(yngyng)步步骤骤绘制决策树绘制决策树计算期望值计算期望值剪枝决策剪枝决策 应用举例应用举例(j l)单级决策单级决策多级决策多级决策第41页/共51页第四十二页，共52页。例例1：某企业：某企业(qy)拟订发展规划，有三拟订发展规划，有三种方案可供选择，服务期均为种方案可供选择，服务期均为10年年销路好 0.5销路一般 0.3 销路差 0.2扩建（100万）100 60 -10转包（40万）50 30 0新

22、建（200万）100 60 -40第42页/共51页第四十三页，共52页。例例2：某公司为产品需求设计了两个方案：某公司为产品需求设计了两个方案：一是新建一个大厂，投资额为一是新建一个大厂，投资额为300万，使用万，使用10年。另一是新建一个小厂，投资额为年。另一是新建一个小厂，投资额为140万，若头万，若头3年产品销路好，再考虑是否扩年产品销路好，再考虑是否扩建；建；若扩建，需再投资若扩建，需再投资200万，可使用万，可使用7年，年，每年盈利情况比建大厂少每年盈利情况比建大厂少10万。根据万。根据(gnj)市场预测，头市场预测，头3年销路好的概率为年销路好的概率为0.7，差的概率为，差的概率

23、为0.3；后；后7年的情况是：若年的情况是：若头头3年销路好，则后年销路好，则后7年销路好的概率为年销路好的概率为0.8，差的概率为，差的概率为0.2；若头；若头3年销路差，则后年销路差，则后7年销路也肯定差。两方案损益表如下表。年销路也肯定差。两方案损益表如下表。第43页/共51页第四十四页，共52页。方案投资额（万元）前3年利润（万/年）前7年利润（万/年）好0.7 差0.3好0.8 差0.2建大厂300100-20100-20先建小厂后扩建140200403090-20第44页/共51页第四十五页，共52页。（三）不确定（三）不确定(qudng)型决策方法型决策方法n n小中取大法小中取

24、大法(df)n n大中取大法大中取大法(df)n n折衷法折衷法n n后悔值法后悔值法第45页/共51页第四十六页，共52页。1.1.小中取大法小中取大法 首先计算各方案在不同自然状态首先计算各方案在不同自然状态(zhungti)(zhungti)下的收益，并找出各方案所下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。方案。2.2.大中取大法大中取大法 首先计算各方案在不同自然状态首先计算各方案在不同自然状态(zhungti)(zhungti)下的收益，并找出各方案所下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的带来的最大收益，从中

25、选择收益最大的方案。方案。第46页/共51页第四十七页，共52页。3.3.折衷法折衷法乐观系数：乐观系数：0101期望收益值期望收益值=最高收益最高收益+（1 1）最低最低收益收益选择最大期望收益值的方案。选择最大期望收益值的方案。4.4.后悔后悔(huhu)(huhu)值法值法 首先计算各方案在各自然状态下的后悔首先计算各方案在各自然状态下的后悔(huhu)(huhu)值（某方案在某自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔(huhu)(huhu)值值=该自然状态下的最大收益一该方该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益），找出各方案的案在该自然状态下的收益），找出各方案的最大

26、后悔最大后悔(huhu)(huhu)值，从中选择最大后悔值，从中选择最大后悔(huhu)(huhu)值最小的方案。值最小的方案。第47页/共51页第四十八页，共52页。例：各方案在不同例：各方案在不同(b tn)情况下的收益情况下的收益表表销路好销路一般 销路差A 改进生产线180120-40B 新建生产线240100-80C 与其他企业协作1007016第48页/共51页第四十九页，共52页。决策支持系统决策支持系统n n决策支持系统是由软件和硬件支持的数据、系统、工具和技术相协调的集合(jh)。一个组织可以通过它收集和解释经营及环境中的相关信息，并将之转化为组织活动的基础。n n工具：多元回归、判别分析、因子分析等n n模型：马尔克夫过程模型、排队模型等第49页/共51页第五十页，共52页。思考题思考题1.“决策与管理同义”你同意这种观点吗?为什么?2.你如何(rh)理解决策的本质？3.给出你对提高决策工作质量的概括性思路？第50页/共51页第五十一页，共52页。感谢您的观看感谢您的观看(gunkn)。第51页/共51页第五十二页，共52页。