第八章组织课程学习.pptx

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1、会计学1第八章组织第八章组织(zzh)第一页，共30页。二、组织二、组织二、组织二、组织(z(z zh)zh)结构结构结构结构（一）管理（一）管理（一）管理（一）管理(gu(gu nlnl)层级与管理层级与管理层级与管理层级与管理(gu(gu nlnl)幅度幅度幅度幅度1.1.概念：概念：概念：概念：组织结构中纵向垂直管理组织结构中纵向垂直管理组织结构中纵向垂直管理组织结构中纵向垂直管理(gu(gu nlnl)层的层级数就是管理层的层级数就是管理层的层级数就是管理层的层级数就是管理(gu(gu nlnl)层级。层级。层级。层级。一个管理一个管理一个管理一个管理(gu(gu nlnl)者直接有效

2、领导下属的数量称为管理者直接有效领导下属的数量称为管理者直接有效领导下属的数量称为管理者直接有效领导下属的数量称为管理(gu(gu nlnl)幅度或管理幅度或管理幅度或管理幅度或管理(gu(gu nlnl)跨度。跨度。跨度。跨度。管理管理管理管理(gu(gu nlnl)层次层次层次层次=组织规模组织规模组织规模组织规模/管理管理管理管理(gu(gu nlnl)幅度幅度幅度幅度2 2组织形态组织形态组织形态组织形态 扁平结构扁平结构扁平结构扁平结构 锥形结构锥形结构锥形结构锥形结构 第1页/共30页第二页，共30页。例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例

3、如：一个销售部经理，下设2525名销售员，其结构名销售员，其结构名销售员，其结构名销售员，其结构(jigu)(jigu)为：为：为：为：销售经理销售经理销售经理销售经理25名管理名管理(gunl)幅度幅度如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？公室主任，则组织结构会转变为什么形式？此时管理幅度此时管理幅度(fd)为多少，管理层次为多少？为多少，管理层次为多少？第2页/共30页第三页，共30页。（二）管理幅度设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素（二）

4、管理幅度设计的影响因素1 1、管理工作的内容和性质、管理工作的内容和性质、管理工作的内容和性质、管理工作的内容和性质 (1)(1)主管所处的管理层次主管所处的管理层次主管所处的管理层次主管所处的管理层次 (2)(2)下属工作的相似性下属工作的相似性下属工作的相似性下属工作的相似性 (3)(3)计划的完善程度计划的完善程度计划的完善程度计划的完善程度 (4)(4)非管理事务非管理事务非管理事务非管理事务(shw)(shw)的多少的多少的多少的多少 2 2、环境稳定性、环境稳定性、环境稳定性、环境稳定性 3 3、管理人员的工作能力情况、管理人员的工作能力情况、管理人员的工作能力情况、管理人员的工作

5、能力情况4 4、工作条件、工作条件、工作条件、工作条件 (1)(1)助手的配置助手的配置助手的配置助手的配置 (2)(2)掌握信息的手段掌握信息的手段掌握信息的手段掌握信息的手段 (3)(3)工作地点工作地点工作地点工作地点 第3页/共30页第四页，共30页。三、组织结构三、组织结构(jigu)的特性的特性 复杂性复杂性 正规化正规化 集权性集权性 第4页/共30页第五页，共30页。第二节第二节 组织组织(zzh)结构设计结构设计一、组织一、组织(zzh)结构设计的必要性分结构设计的必要性分析析二、组织结构设计的任务二、组织结构设计的任务(rn wu)和原则和原则 （）组织结构设计的任务（）组

6、织结构设计的任务(rn wu)一是提供组织结构系统图一是提供组织结构系统图 二是编制职务说明书二是编制职务说明书第5页/共30页第六页，共30页。（二）组织（二）组织(zzh)结构设计的原结构设计的原则则 1.因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合 2.统分结合统分结合 3.控制幅度控制幅度 4.权责对等权责对等 5.弹性原则弹性原则 第6页/共30页第七页，共30页。三、组织三、组织(zzh)结构设计的依据结构设计的依据（一）战略（一）战略（一）战略（一）战略（二）环境（二）环境（二）环境（二）环境 1.1.对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对职务和

7、部门设计的影响 2.2.对各部门关系对各部门关系对各部门关系对各部门关系(gun x)(gun x)的影响的影响的影响的影响 3.3.对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响 （三）技术（三）技术（三）技术（三）技术（四）（四）（四）（四）规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段规模与组织所处的发展阶段 第7页/共30页第八页，共30页。厂长厂长供销经营生产 总工程师 人事 财务 供应 运输 动力科 生产调节科 设计 工具 工艺 工资科 教育科 会计科 审计科四、组织四、组织四、组织四、组织(zzh)(zz

8、h)结构结构结构结构类型类型类型类型（一）直线型结构（一）直线型结构（一）直线型结构（一）直线型结构(jigu)(jigu)第8页/共30页第九页，共30页。n n优点：优点：n n 结构比较简单，责任分明，结构比较简单，责任分明，命令统一。命令统一。n n缺点：它要求行政负责人通晓缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然是难以胜管一个人身上，显然是难以胜任任(shngrn)的。的。n

9、 n适用范围：于规模较小，生产适用范围：于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。业并不适宜。第9页/共30页第十页，共30页。（二）（二）（二）（二）职能职能职能职能(zhnng)(zhnng)型结构型结构型结构型结构总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长在实际工作中，事实上不存在纯粹在实际工作中，事实上不存在纯粹(chncu)的职能型组织结构。的职能型组织结

10、构。第10页/共30页第十一页，共30页。n n优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。理者的责任压力，使其能专心致力于最主

11、要的决策工作。理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。n n缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协调、统领全局调、统领全局调、统领全局调、统领全局(qunj)(qunj)的难度，加大完成任务的压力。另外，的难度，

12、加大完成任务的压力。另外，的难度，加大完成任务的压力。另外，的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出出出出“多面手多面手多面手多面手”式的管理通才。式的管理通才。式的管理通才。式的管理通才。n n适用范围：中小型组织，职能型结构的不足之处也可以通过适用范围：中小型组织，职能型结构的不足之处也可以通过适用范围：中小型组织，职能型结构的不足之处也可以通过适用范围：中小型组织，职能型结构的不足之处也

13、可以通过职务轮换，加强产品的成本核算等方式加以弥补。处于发展职务轮换，加强产品的成本核算等方式加以弥补。处于发展职务轮换，加强产品的成本核算等方式加以弥补。处于发展职务轮换，加强产品的成本核算等方式加以弥补。处于发展初期或外部环境比较稳定的组织可采用。初期或外部环境比较稳定的组织可采用。初期或外部环境比较稳定的组织可采用。初期或外部环境比较稳定的组织可采用。第11页/共30页第十二页，共30页。(三三三三)直线直线直线直线(zhxin)(zhxin)职职职职能型结构能型结构能型结构能型结构总经理总经理职能科室职能科室职能职能科室科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主

14、任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长绝大多数的企业都采取这种组织结构(jigu)形式第12页/共30页第十三页，共30页。n n优点：既保证了企业管理体系优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。各专业管理机构的作用。n n缺点：职能部门之间的协作和缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负

15、担上层领导的工作负担(fdn)；另一方面也造成办事效率低。另一方面也造成办事效率低。第13页/共30页第十四页，共30页。（四）分部（四）分部（四）分部（四）分部(fn b)(fn b)型结构型结构型结构型结构 总经理总经理办公室办公室财务部财务部人力资源部人力资源部投资部投资部事业部事业部A事业部事业部C事业部事业部B销售部销售部采购部采购部工厂工厂A工厂工厂B技术部技术部管理部管理部第14页/共30页第十五页，共30页。分部型结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、分部型结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、分部型结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、分部型结构必须具备三个基本的要素：

16、独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行独立的利益、独立的自主权，执行独立的利益、独立的自主权，执行独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管理原则。的管理原则。的管理原则。的管理原则。战略事业单位（战略事业单位（战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU）独立的产品或业务经营单位。独立的产品或业务经营单位。独立的产品或业务经营单位。独立的产品或业务经营单位。如同设在大企业如同设在大企业如同设在大企业如同设在大企业(q(q y)y)中的小企业中的小企业中的小企业中的小企业(q(q y)y)，全面负责产品，全面负责产品，全面负责

17、产品，全面负责产品的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。SBUSBU的标准是：要有自己的、能够与其他事业单位有所的标准是：要有自己的、能够与其他事业单位有所的标准是：要有自己的、能够与其他事业单位有所的标准是：要有自己的、能够与其他事业单位有所区别的任务使命和总体规划；要有明确的竞争对象；能区别的任务使命和总体规划；要有明确的竞争对象；能区别的任务使命和总体规划；要有明确的竞争对象；能区别的任务使命和总体规划；要有明确的竞争对象；能够

18、在关键的领域内安排好自己的资源；规模适度。够在关键的领域内安排好自己的资源；规模适度。够在关键的领域内安排好自己的资源；规模适度。够在关键的领域内安排好自己的资源；规模适度。通用公司是最早采用这种组织形态的企业通用公司是最早采用这种组织形态的企业通用公司是最早采用这种组织形态的企业通用公司是最早采用这种组织形态的企业(q(q y)y)。第15页/共30页第十六页，共30页。独立事业单位（独立事业单位（独立事业单位（独立事业单位（IBUIBUIBUIBU）更为彻底分权型的分部式事更为彻底分权型的分部式事更为彻底分权型的分部式事更为彻底分权型的分部式事业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有业

19、单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的经营经营经营经营(jngyng)(jngyng)(jngyng)(jngyng)机构和独立的经营机构和独立的经营机构和独立的经营机构和独立的经营(jngyng)(jngyng)(jngyng)(jngyng)自主自主自主自主权，不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关权，不管其业务活动是否与母

20、公司战略性业务相关权，不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关权，不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。n n优点：它使高层管理优点：它使高层管理优点：它使高层管理优点：它使高层管理(gu(gu nlnl)部门摆脱了日常繁杂的行政事务，部门摆脱了日常繁杂的行政事务，部门摆脱了日常繁杂的行政事务，部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分自可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充

21、分自可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分自可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。n n缺点：管理缺点：管理缺点：管理缺点：管理(gu(gu nlnl)人员的增多和管理人员的增多和管理人员的增多和管理人员的增多和管理(gu(gu nlnl)成本的增高，成本的增高，成本的增高，成本的增高，各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了

22、组织资源的各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的各事业部之间的相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，这势必导致组织总体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。体利益受损，并影响到组织长期目标的实现。第16页/共30页第十七页，共30页。(五）五）矩阵矩阵(j zhn)(j zhn)型型组织结构组织结构适

23、合于外部市场变化较快，要求企业(qy)有较强的适应能力的组织职能部门职能部门(1)职能部门职能部门(2)职能部门职能部门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组A项目小组项目小组A项目小组项目小组总经理总经理第17页/共30页第十八页，共30页。n n优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可成的项目人员为某个特定项目共同工作

24、，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。同时易于发挥事业单位在不同产品之间灵活分配。同时易于发挥事业单位在不同产品之间灵活分配。同时易于发挥事业单位在不同产品之间灵活分配。同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理机构灵活的特点，增

25、强职能人员直接参与项目管理机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管的积极性，增强矩阵主管的积极性，增强矩阵主管的积极性，增强矩阵主管(zh(zh gugu n)n)和项目人员共和项目人员共和项目人员共和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。同组织项目实施的责任感和工作热情。同组织项目实施的责任感和工作热情。同组织项目实施的责任感和工作热情。n n缺点：双重领导。缺点：双重领导。缺点：双重领导。缺点：双重领导。n n 从实践中看，理想的双重平衡式的矩阵型结构从实践中看，理想的双重平衡式的矩阵型结构从实践中看，理想的双重平

26、衡式的矩阵型结构从实践中看，理想的双重平衡式的矩阵型结构的应用局限性还是比较明显的，实践中衍生出了以的应用局限性还是比较明显的，实践中衍生出了以的应用局限性还是比较明显的，实践中衍生出了以的应用局限性还是比较明显的，实践中衍生出了以职能主管职能主管职能主管职能主管(zh(zh gugu n)n)职权为主要权力的职能式矩阵职权为主要权力的职能式矩阵职权为主要权力的职能式矩阵职权为主要权力的职能式矩阵结构和以项目主管结构和以项目主管结构和以项目主管结构和以项目主管(zh(zh gugu n)n)职权为主要权力的项职权为主要权力的项职权为主要权力的项职权为主要权力的项目式矩阵结构。目式矩阵结构。目式

27、矩阵结构。目式矩阵结构。第18页/共30页第十九页，共30页。（六）网络型组织（六）网络型组织(zzh)(zzh)结结构构适合于外部市场(shchng)变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织第19页/共30页第二十页，共30页。n n优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络

28、中的各个价值链各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这

29、些由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。构可以进一步扁平化，效率也更高了。构可以进一步扁平化，效率也更高了。构可以进一步扁平化，效率也更高了。n n缺点：组织的可控性差；外部合作组织都是临时缺点：组织的可控性差；外部合作组织都是临时缺点：组织的可控性差；外部合作组织都是临时缺点：组织的可控性差；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可的，如果网络中的某一合作单位因故退出

30、且不可的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临替代，组织将面临替代，组织将面临替代，组织将面临(minlng)(minlng)解体的危险；员工解体的危险；员工解体的危险；员工解体的危险；员工组织忠诚度也比较低。组织忠诚度也比较低。组织忠诚度也比较低。组织忠诚度也比较低。第20页/共30页第二十一页，共30页。第三节第三节 组织组织(zzh)的运行机制的运行机制一、职权及其形式一、职权及其形式一、职权及其形式一、职权及其形式（一）职权的概念（一）职权的概念（一）职权的概念（一）职权的概念 职权是指设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命

31、令和希职权是指设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希职权是指设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希职权是指设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与一定的职位相关，而望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与一定的职位相关，而望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与一定的职位相关，而望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与一定的职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称作制度权或法定权与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称作制度权或法定权与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称作制度权或法定权与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称

32、作制度权或法定权力。力。力。力。特征特征特征特征(tzhng):(tzhng):1 1它是职位产生的权力，具有相应的职责和义务它是职位产生的权力，具有相应的职责和义务它是职位产生的权力，具有相应的职责和义务它是职位产生的权力，具有相应的职责和义务;2 2是一种合理合法的权力，职权是由制度或法律所赋予的，所以是一种合理合法的权力，职权是由制度或法律所赋予的，所以是一种合理合法的权力，职权是由制度或法律所赋予的，所以是一种合理合法的权力，职权是由制度或法律所赋予的，所以有人称职权是有人称职权是有人称职权是有人称职权是 正式的权力正式的权力正式的权力正式的权力;3 3拥有奖罚权利以维护权力的有效性。

33、拥有奖罚权利以维护权力的有效性。拥有奖罚权利以维护权力的有效性。拥有奖罚权利以维护权力的有效性。第21页/共30页第二十二页，共30页。123直线职权直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策决策(juc)等的权利，即通常所指的指挥权。等的权利，即通常所指的指挥权。参谋参谋(cnmu)职权职权参谋参谋(cnmu)职权是指对他人提供咨询、建议和供职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。他人参考的权力。职能职权职能职权职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托委托(wit

34、u)给参谋人员去行使的那部分权力。给参谋人员去行使的那部分权力。（二）（二）（二）（二）职权的分类职权的分类职权的分类职权的分类第22页/共30页第二十三页，共30页。二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权（一）集权与分权（一）集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中中较高层次上的集中(jzhng)。分权是指决策指挥权在组织层级系统分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散。中较低管理层级上的分散。第23页/共30页第二十四页，共30页。集权和分权程度的衡量集权和分权程度的衡量集权和分权程度的衡量集权和分权程度的衡量决策决策决策

35、决策(juc)(juc)的数目的数目的数目的数目决策决策决策决策(juc)(juc)问题的重要程度问题的重要程度问题的重要程度问题的重要程度 决策决策决策决策(juc)(juc)审批手续的简繁审批手续的简繁审批手续的简繁审批手续的简繁 集权制的特点 对下级的控制较多经营决策权大多数集中于高层(o cn)管理者实行统一经营，统一核算 分权制的特点 中下层有较多的决策权在统一的规划(guhu)下可独立经营，有一定的财务支配权 上级的控制较少第24页/共30页第二十五页，共30页。n n影响组织分权程度的主要因素有影响组织分权程度的主要因素有影响组织分权程度的主要因素有影响组织分权程度的主要因素有:

36、n n1 1组织规模的大小组织规模的大小组织规模的大小组织规模的大小n n2 2政策的统一性政策的统一性政策的统一性政策的统一性n n3 3员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 n n4 4组织的可控性组织的可控性组织的可控性组织的可控性 n n5 5组织所处的成长的阶段组织所处的成长的阶段组织所处的成长的阶段组织所处的成长的阶段(jidun)(jidun)n n(二二二二)组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权n n1 1授权的含义授权的含义授权的含义授权的含义 n n所谓授权就是组

37、织为了共享内部权力，增进员工所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。第25页/共30页第二十六页，共30页。授权与分权的区别授权与分权的区别1.分权在工作开展分权在工作开展(kizhn)前前,授权在工作中授权在工作中;2.分权是将权力分配给某个职分权是将权力分配给某个职位位,授权是将权力委任给某个授权是将权力委任给某个下属下属;3.分权相对比较稳定分权

38、相对比较稳定,授权则相授权则相对不够稳定对不够稳定;4.分权是工作原则分权是工作原则,授权是领导授权是领导艺术。艺术。第26页/共30页第二十七页，共30页。2 2授权的意义授权的意义授权的意义授权的意义（1 1）利于动调下属积极性）利于动调下属积极性）利于动调下属积极性）利于动调下属积极性 （2 2）有利于减轻高层管理者的负担，集中精力搞好本层次）有利于减轻高层管理者的负担，集中精力搞好本层次）有利于减轻高层管理者的负担，集中精力搞好本层次）有利于减轻高层管理者的负担，集中精力搞好本层次管理工作管理工作管理工作管理工作 （3 3）有利于培养下级管理人员）有利于培养下级管理人员）有利于培养下级

39、管理人员）有利于培养下级管理人员 3 3授权的原则授权的原则授权的原则授权的原则 （1 1）重要性原则重要性原则重要性原则重要性原则 (2)(2)适度原则适度原则适度原则适度原则 (3)(3)权责权责权责权责(qun z)(qun z)一致原则一致原则一致原则一致原则 (4)(4)级差授权原则级差授权原则级差授权原则级差授权原则 第27页/共30页第二十八页，共30页。4 4注意问题注意问题注意问题注意问题（1 1）授权）授权）授权）授权(shuqun)(shuqun)不等于逃避责任不等于逃避责任不等于逃避责任不等于逃避责任（2 2）授权）授权）授权）授权(shuqun)(shuqun)不等同

40、于代理职务不等同于代理职务不等同于代理职务不等同于代理职务（3 3）授权）授权）授权）授权(shuqun)(shuqun)不等同于助理或秘书职务不等同于助理或秘书职务不等同于助理或秘书职务不等同于助理或秘书职务第28页/共30页第二十九页，共30页。思考题思考题n n1.1.什么是管理幅度？影响管理幅度的主什么是管理幅度？影响管理幅度的主什么是管理幅度？影响管理幅度的主什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？要因素有哪些？要因素有哪些？要因素有哪些？n n2.2.试述各种组织结构的特征与优缺点。试述各种组织结构的特征与优缺点。试述各种组织结构的特征与优缺点。试述各种组织结构的特征与优缺点。n n3.3.实践中如何处理实践中如何处理实践中如何处理实践中如何处理(ch(ch l l)集权与分权的集权与分权的集权与分权的集权与分权的关系？关系？关系？关系？第29页/共30页第三十页，共30页。