美世IPE系统强力推荐.pptx

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1、会计学1美世美世IPE系统系统(xtng)强力推荐强力推荐第一页，共93页。不清晰的职位不清晰的职位不清晰的职位不清晰的职位(zhwi)(zhwi)等级等级等级等级Unclear Ranking of PositionsUnclear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2第1页/共93页第二页，共93页。清晰的职位清晰的职位清晰的职位清晰的职位(zhwi)(zhwi)等级等级等级等级Clear Ranking of PositionsClear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2

2、L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2第2页/共93页第三页，共93页。Why Position Evaluation?Why Position Evaluation?为何要进行为何要进行为何要进行为何要进行(jnxng)(jnxng)职位评估职位评估职位评估职位评估 n nBarriers are broken down Barriers are broken down 壁垒已被打破壁垒已被打破(d(d p)p)n n Investment capital knows no borders Investment capital knows no borders 投资无边

3、界投资无边界 n n Allocation and movement of intellectual capital is global Allocation and movement of intellectual capital is globaln n 知识资本运作的全球化趋势知识资本运作的全球化趋势 n n Business Strategy requires effective structures Business Strategy requires effective structures n n 业务策略要求有效的结构业务策略要求有效的结构 n nJob design Job

4、design toto be transparent across cultures and geographies be transparent across cultures and geographies n n 不同文化和地域都需要透明的职位设计不同文化和地域都需要透明的职位设计 n n Competitive compensation regardless of location Competitive compensation regardless of location n n 跨地域的有竞争力的薪酬跨地域的有竞争力的薪酬 n n Clarity in communication

5、 of roles and expectations Clarity in communication of roles and expectations n n 清晰沟通职位和期望的需要清晰沟通职位和期望的需要 第3页/共93页第四页，共93页。The Purposes of Position Evaluation The Purposes of Position Evaluation 职位职位职位职位(zhwi)(zhwi)评估的目的评估的目的评估的目的评估的目的 n n Measures the relative importance of positions Measures the

6、relative importance of positions n n 权衡职位的相对权衡职位的相对(xingdu)(xingdu)重要性重要性 n n Rates and ranks positions Rates and ranks positions n n 评定职位的等级评定职位的等级 n n Establishes a grading system Establishes a grading system n n 建立职级体系建立职级体系 n n Provides a basis for a salary structure Provides a basis for a salar

7、y structure n n 为薪酬架构提供基础为薪酬架构提供基础 n n Provides a basis for comparing positions among organizations Provides a basis for comparing positions among organizations n n 为组织间的职位比较提供基础为组织间的职位比较提供基础 第4页/共93页第五页，共93页。Multinationals have focused on Job Multinationals have focused on Job Evaluation for long t

8、ime Evaluation for long time 跨国机构长期关注职位跨国机构长期关注职位跨国机构长期关注职位跨国机构长期关注职位(zhwi)(zhwi)评估评估评估评估 第5页/共93页第六页，共93页。Job Evaluation has its Challenges 职位职位(zhwi)评估面临的挑战评估面临的挑战 Global cultural differences 全球全球(qunqi)文化差异文化差异第6页/共93页第七页，共93页。职位职位职位职位(zhwi)(zhwi)评估概述评估概述评估概述评估概述n n职位评估的目的职位评估的目的职位评估的目的职位评估的目的n n

9、岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到岗位的相

10、对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到(d do)(d do)如下作如下作如下作如下作用用用用n n权衡职位的相对重要性权衡职位的相对重要性权衡职位的相对重要性权衡职位的相对重要性n n评定职位的等级，建立职级体系评定职位的等级，建立职级体系评定职位的等级，建立职级体系评定职位的等级，建立职级体系n n为薪酬架构提供基础为薪酬架构提供基础为薪酬架构提供基础为薪酬架构提供基础n n为组织间职位比较提供基础为组织间职位比较提供基础为组织间职位比较提供基础为组织间职位比较提供基础

11、n n职位评估的原理职位评估的原理职位评估的原理职位评估的原理n n岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把

12、尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：来衡量岗位。这个过程是：来衡量岗位。这个过程是：来衡量岗位。这个过程是：n n衡量比较的过程衡量比较的过程衡量比较的过程衡量比较的过程 n n分析判断的过程分析判断的过程分析判断的过程分析判断的过程n n以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程第7页/共93页第八页，共93页。职位评估职位评估职位评估职位评估(pn(pn )概述（续）概述（续）概述（续）概述（续）n n职位评估的原则职位评估的原则职位评估的原则职位评估的原则

13、n n评价的是岗位，而不是任职者的状态评价的是岗位，而不是任职者的状态评价的是岗位，而不是任职者的状态评价的是岗位，而不是任职者的状态n n评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态态态态n n考虑岗位上通常的情景（考虑岗位上通常的情景（考虑岗位上通常的情景（考虑岗位上通常的情景（9595的时间所发生的情况），而非特殊情况的时间所发生的情况），而非特殊情况的时间所发生的情况），而非特殊情况的时间所

14、发生的情况），而非特殊情况n n评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等n n根据定义客观判断，避免对某些岗位可能根据定义客观判断，避免对某些岗位可能根据定义客观判断，避免对某些岗位可能根据定义客观判断，避免对某些岗位可能(knng)(knng)有的预先的偏见有的预先的偏见有的预先的偏见有的预先的偏见n n评估过程中保持标准尺度一致性原则评估过程中保持标准尺度一致性原则评估过程中保持标准尺度一致性原则评估过程中保

15、持标准尺度一致性原则n n职位评估的基础职位评估的基础职位评估的基础职位评估的基础n n评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解n n评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置第8页/共93页第九页，共93页。职位职位职位职位(zhwi)(zhwi)评估工具评估工具评估工具评估工具IPEIPE概述概述概述概述n n美世国际职位评估系统（美世国际职位评估系统（IPEIPE）的设

16、计目的是为了）的设计目的是为了(wi le)(wi le)在组织中科学在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。n n美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。质影响的因素，

17、并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择这些因素的选择考虑到考虑到:n n因素的取向反映出企业的经营价值导向因素的取向反映出企业的经营价值导向n n因素在一定程度上适用于所有岗位因素在一定程度上适用于所有岗位n n因素反映出岗位价值的本质因素反映出岗位价值的本质n n因素之间有联系但是保持独立因素之间有联系但是保持独立n n美世国际职位评估系统（美世国际职位评估系统（IPEIPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：这些因素是：n n1 1、影响、影响 2 2、沟通、沟通 3 3、创新、创新 4 4、知识、知识 5 5、危险性（可选）、危

18、险性（可选）第9页/共93页第十页，共93页。评估评估评估评估(pn(pn )因素概览因素概览因素概览因素概览因素因素(yn s)2 沟通沟通沟通(gutng)情景影响层次组织规模贡献度因素因素4 知识知识因素因素3 创新创新因素因素1 影响影响沟通性质复杂性创新要求应用宽度团队角色知识要求第10页/共93页第十一页，共93页。n n4 Factors 4 Factors 因素因素因素因素(yn s)(yn s)n n10 Dimensions 10 Dimensions 维度维度维度维度n n104 Degrees 104 Degrees 刻度刻度刻度刻度共共12251225分。评估结果共可

19、以分成分。评估结果共可以分成4848个级别。简单个级别。简单(jindn)(jindn)说来，就是说来，就是对企业中每一个职位在对企业中每一个职位在4 4个因素个因素1010个维度上进行评估打分。个维度上进行评估打分。IPE系统系统(xtng)共分为共分为:评估体系的构成评估体系的构成第11页/共93页第十二页，共93页。48 Position Classes第12页/共93页第十三页，共93页。Before You Start Before You Start 在评估开始在评估开始在评估开始在评估开始(kish(kish)之前之前之前之前n n Define Organization 确定组

20、织n n Review Organization Chart 审核组织机 构图(gut)n n Review Positions Role 职位角色澄清第13页/共93页第十四页，共93页。Organizations within CorporationOrganizations within Corporation确定集团确定集团确定集团确定集团(jtun)(jtun)中的组织中的组织中的组织中的组织第14页/共93页第十五页，共93页。An Organization Must IncludeAn Organization Must Include一个组织一个组织一个组织一个组织(z(z z

21、h)zh)必须包括必须包括必须包括必须包括n nOne line function at least One line function at least 至少至少(zhsh(zhsh o)o)包括一个业包括一个业务部门务部门n n Production Production 生产生产n n Marketing and sales Marketing and sales 市场销售市场销售n n Research/product development Research/product development 研发研发n nAnd two supporting functions And two

22、 supporting functions 包括两个支持部门包括两个支持部门n n Finance Finance 财务财务n n Personnel Personnel 人事人事第15页/共93页第十六页，共93页。因素因素因素因素(yn s)(yn s)一一一一 影响影响影响影响n n本本因因素素考考虑虑的的是是，职职位位在在其其职职责责(zhz)(zhz)范范围围内内、操操作作中中所所具具有有的的影影响响性性质质和和范范围围。并并以以贡贡献献作作为为修正。修正。n n n n该因素主要考虑以下三个维度：该因素主要考虑以下三个维度：n n 组织规模组织规模n n 职位在组织内部的影响职位在

23、组织内部的影响n n 职位的贡献大小职位的贡献大小第16页/共93页第十七页，共93页。因素因素因素因素(yn s)(yn s)一：影响一：影响一：影响一：影响维度一：组织规模维度一：组织规模维度一：组织规模维度一：组织规模组织规模组织规模组织规模组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小

24、的组织规模进行评估所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估组织类型组织类型组织类型组织类型 为了确定组织规模的级别，需要：为了确定组织规模的级别，需要：为了确定组织规模的级别，需要：为了确定组织规模的级别，需要：1.1.确定本身属于哪一类型的组织确定本身属于哪一类型的组织确定本身属于哪一类型的组织确定本身属于哪一类型的组织 2.2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本用组织类型旁的数字乘以组

25、织的销售额、资产或成本/预算预算预算预算 3.3.用经济表所列每个程度用经济表所列每个程度用经济表所列每个程度用经济表所列每个程度(chngd)(chngd)的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4.4.人员表。根据员工总数目选择程度人员表。根据员工总数目选择程度人员表。根据员工总数目选择程度人员表。根据员工总数目选择程度(chngd)(chngd)水平；将基于经济表和人员表的级别相加除水平；将基于经济表和人员表的级别相加除水平；将基于经济表和人员

26、表的级别相加除水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。倾斜。倾斜。倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。组织规模组织规模影响

27、层次贡献度第17页/共93页第十八页，共93页。Size Is Based on规模规模(gum)是基于是基于.第18页/共93页第十九页，共93页。组织类型组织类型组织类型组织类型 倍数倍数倍数倍数 基于销售额或费用收入基于销售额或费用收入基于销售额或费用收入基于销售额或费用收入 制造和销售制造和销售制造和销售制造和销售 20 20 商业服务商业服务商业服务商业服务 20 20 投资银行投资银行投资银行投资银行 20 20 组装组装组装组装(z(z zhun zhun)和销售和销售和销售和销售 8 8 保险保险保险保险 8 8 销售销售销售销售 5 5 零售零售零售零售 5 5 贸易贸易贸易

28、贸易 4 4 第19页/共93页第二十页，共93页。Degree Level is Determined By.Degree Level is Determined By.刻度刻度刻度刻度(kd)(kd)级别的确定级别的确定级别的确定级别的确定第20页/共93页第二十一页，共93页。Size of Organization Degree LevelSize of Organization Degree Level组织组织组织组织(z(z zh)zh)规模的刻度级别规模的刻度级别规模的刻度级别规模的刻度级别第21页/共93页第二十二页，共93页。因素一：影响因素一：影响因素一：影响因素一：影响(

29、y(yngxingxing)ng)维度二：影响维度二：影响维度二：影响维度二：影响(y(yngxingxing)ng)层次层次层次层次维度各层级维度各层级(cn j)定义定义1.交付性交付性根根据据明明确确的的操操作作标标准准(biozhn)或或说说明明交交付付工作成果工作成果2.操作性操作性独立工作以达到操作独立工作以达到操作性目标或服务标准性目标或服务标准3.战术性战术性基于组织整体经营策略，制基于组织整体经营策略，制定和实施某业务定和实施某业务/职能的职能的战术规划，或者确定战术规划，或者确定组织的新产品、流程组织的新产品、流程的规划的规划解解 释释岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进

30、行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。组织规模组织规模影响层次贡献度第22页/共93页第二十三页，共93页。因素一：影响因素一：影响因素一：影响因素一：影响(y(y ngxingxi ng)ng)维度二：影响维度二：影响维度二：影响维度二：影响(y(y ngxingxi ng)ng)层次层次层次层次维度各层

31、级维度各层级(cn j)定义定义4.战略性战略性根根据据组组织织的的远远景景(yunjng)，建建立立和和实实施施着着眼眼于于长长远远（典典型型的的为为3-5年）的公司级的中长期战略年）的公司级的中长期战略5.远见性远见性带带领领一一个个组组织织发发展展和和实实现现其其使使命命、远景和价值观远景和价值观解解 释释岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。组织规模组织规模影响层次贡献度第23页/共93页第二十四页，共93页。Determine Nature of ImpactDetermine N

32、ature of Impact确定确定确定确定(qudng)(qudng)影响本质影响本质影响本质影响本质第24页/共93页第二十五页，共93页。Which Degree of Impact?Which Degree of Impact?影响影响影响影响(y(y ngxingxi ng)ng)的层次的层次的层次的层次?Organization组织组织Major14Significant13Direct12Some11Strategic 策略性策略性Limited10Function/Business Unit部门部门Major11Significant10Direct9Some8Tactica

33、l 战术性战术性Limited7Job Area职位区域职位区域Major8Significant7Direct6Some5Operational 操作性操作性Limited4第25页/共93页第二十六页，共93页。因素因素因素因素(yn s)(yn s)一：影响一：影响一：影响一：影响维度三：贡献维度三：贡献维度三：贡献维度三：贡献维度各层级维度各层级(cn j)定义定义1.有限有限对对于于运运作作结结果果，仅仅有有难难以以(nny)辨辨别的贡献别的贡献2.部分部分对于结果的取得具有易于对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间辨别的贡献，但通常是间接的贡献接的贡献3.直接直接对于决定结果

34、取得的行动过程有对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响直接和清晰地影响4.显著显著对于结果的取得，具有显对于结果的取得，具有显著的或根本的影响著的或根本的影响5.5.首要首要对于结果的取得起着决定对于结果的取得起着决定性的作用性的作用在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 组织规模组织规模影响层次贡献度第26页/共93页第二十七页，共93页。Select Level of ContributionSele

35、ct Level of Contribution选择选择选择选择(xu(xu nz)nz)贡献级别贡献级别贡献级别贡献级别第27页/共93页第二十八页，共93页。A Way A Way toto Calculate Impact Calculate Impact计算影响计算影响计算影响计算影响(y(y ngxingxi ng)ng)的方式的方式的方式的方式n nTake all positions with a strategic impact on the organizationTake all positions with a strategic impact on the organi

36、zationn nAttribute a weight Attribute a weight toto each impact level(in total 100%)each impact level(in total 100%)n nIdentify level of impactIdentify level of impactn n对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为重，并保证权重总和为100%.100%.分明根据权重，确定分明根据权重，确定(qudng)(qudng)影响的层次影响的层次第28页/共93页第

37、二十九页，共93页。Impact Analysis Impact Analysis 战略影响战略影响战略影响战略影响(y(y ngxingxi ng)ng)层次分析层次分析层次分析层次分析第29页/共93页第三十页，共93页。Or,Simply Choose from DefinitionsOr,Simply Choose from Definitions或，直接从定义或，直接从定义或，直接从定义或，直接从定义(dngy)(dngy)选择选择选择选择第30页/共93页第三十一页，共93页。Size/Impact points Size/Impact points 规模规模规模规模(gum)(g

38、um)影响点数影响点数影响点数影响点数第31页/共93页第三十二页，共93页。因素因素因素因素(yn s)(yn s)二二二二 沟通沟通沟通沟通n n本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述位最困难和具挑战性的沟通的描述(mio sh)(mio sh)后决定。后决定。n n该因素主要考虑以下两个维度：该因素主要考虑以下两个维度：n n 职位的沟通方式；职位的沟通方式；n n 组织架构；组织架构；第32页/共93页第三十三页，共93页。因素因素因素

39、因素(yn s)(yn s)二：沟通二：沟通二：沟通二：沟通维度一：沟通性质维度一：沟通性质维度一：沟通性质维度一：沟通性质n n在确定此维度时，需要注意：在确定此维度时，需要注意：在确定此维度时，需要注意：在确定此维度时，需要注意：n n评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通最高的沟通最高的沟通最高的沟通(gutng)(gutng)类型类型类型类型n n这一难度最高的沟通这一难度最高的沟通这一难度最高的沟通这一难度最高的沟通(gu

40、tng)(gutng)类型是经常发生还是偶尔类型是经常发生还是偶尔类型是经常发生还是偶尔类型是经常发生还是偶尔发生发生发生发生n n判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通体现的对沟通体现的对沟通体现的对沟通(gutng)(gutng)的要求的要求的要求的要求沟通性质沟通情境第33页/共93页第三十四页，共93页。因素二：沟通因素二：沟通因素二：沟通因素二：沟通(gutng)(gutng)维度一：沟通维度一：沟通维度一：沟通维度一：

41、沟通(gutng)(gutng)性质（续）性质（续）性质（续）性质（续）维度各层级维度各层级(cn j)定义定义1.传达传达通通过过陈陈述述、建建议议、手手势势或或表表情情等等进进行行(jnxng)信息传递信息传递2.交互和交流交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解通过灵活的解释、表述，使对方理解3.影响影响通过沟通而非命令或外力使对方通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变接受或改变4.谈判谈判通过磋商和有技巧的相互妥通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达协而把握沟通过程，最终达成一致成一致5.战略性谈判战略性谈判控制对组织具有长期战略意控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通

42、义和深远影响的沟通解解 释释只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。沟通性质沟通情境第34页/共93页第三十五页，共93页。因素二：沟通因素二：沟通因素二：沟通因素二：沟通(gutng)(gutng)维度二：

43、沟通维度二：沟通维度二：沟通维度二：沟通(gutng)(gutng)架构架构架构架构n n定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先定这个维度时，首先定这个维度时，首先定这个维度时，首先(sh(sh uxin)uxin)确定

44、沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。n n在确定此维度时，需要注意：在确定此维度时，需要注意：在确定此维度时，需要注意：在确定此维度时，需要注意：n n内部：是指一个组织的内部内部：是指一个组织的内部内部：是指一个组织的内部内部：是指一个组织的内部n n外部：是指一个组织的外部外部：是指一个组织的外部外部：是指一个组织的外部外部：是指一个组织的外部n n共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识共享：沟通各方的立足点、意愿是一致

45、的，希望通过沟通达成共识共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识n n分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致致致致)沟通性质沟通情境第35页/共93页第三十六页

46、，共93页。因素因素因素因素(yn s)(yn s)二：沟通二：沟通二：沟通二：沟通维度二：沟通架构（续）维度二：沟通架构（续）维度二：沟通架构（续）维度二：沟通架构（续）沟通性质沟通情境维度各层级维度各层级(cn j)定义定义1.内部共享内部共享在在组组织织内内部部，有有对对某某问问题题达达成成一一致的共同致的共同(gngtng)意愿意愿2.外部共享外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿意愿3.内部分歧内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致突使双方难以达成一致4.外部分歧外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲

47、突使双方难在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致以达成一致解解 释释为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。第36页/共93页第三十七页，共93页。Which Degree of Communication?Which Degree of Communic

48、ation?哪个级别哪个级别哪个级别哪个级别(jbi)(jbi)的沟通的沟通的沟通的沟通第37页/共93页第三十八页，共93页。Determine Frame 确定确定(qudng)范范围围第38页/共93页第三十九页，共93页。Determine Interests Determine Interests 确定利益确定利益确定利益确定利益(ly)(ly)共享或分歧共享或分歧共享或分歧共享或分歧第39页/共93页第四十页，共93页。Or,Simply Choose from DefinitionsOr,Simply Choose from Definitions或者或者或者或者(huzh)(h

49、uzh)，简单地从定义选择，简单地从定义选择，简单地从定义选择，简单地从定义选择第40页/共93页第四十一页，共93页。因素因素因素因素(yn s)(yn s)三三三三 创新创新创新创新n n本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定(qudng)(qudng)对职位期望的创新水平，然后决定该创新对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。术、服务或产品。n n该因素主要考虑以下

50、两个维度：该因素主要考虑以下两个维度：n n 职位的创新能力职位的创新能力 n n 职位的复杂性职位的复杂性 第41页/共93页第四十二页，共93页。因素三：创新因素三：创新因素三：创新因素三：创新(chungxn)(chungxn)维度一：创新维度一：创新维度一：创新维度一：创新(chungxn)(chungxn)要求要求要求要求n n定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。的