生产计划管理—生产与计划控制概论课件.ppt

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1、生产计划管理生产计划管理生产与生产与计划控制概论计划控制概论2023/2/8生产计划管理生产与计划控制概论2主要内容主要内容生产与计划控制概论生产与计划控制概论1生产计划与进度控制生产计划与进度控制3生管的组织结构与职能生管的组织结构与职能21.1 什么是生产与物料控制（什么是生产与物料控制（PMC）？）？1.2 良好的良好的PMC管理应该做到哪几点？管理应该做到哪几点？1.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象？管理做得差，容易造成什么现象？3.1 生产能力生产能力3.2 销售与生产计划销售与生产计划3.3 生产进度控制生产进度控制2.1 生管人员的工作职责生管人员的工作职责2.2 生管人员

2、岗位素质要求生管人员岗位素质要求生产计划管理生产与计划控制概论生产与计划控制概论生产与计划控制概论n n什么是生产与物料控制（什么是生产与物料控制（什么是生产与物料控制（什么是生产与物料控制（PMCPMC）？）？）？）？PMCPMC代表代表Product Material ControlProduct Material Control的缩写形式，意思为生产的缩写形式，意思为生产及物料控制。它通常分为两个部分：及物料控制。它通常分为两个部分：PC PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产计划与生产进度控制。要职能是生产计划与

3、生产进度控制。MC MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。生产计划管理生产与计划控制概论生产与计划控制概论生产与计划控制概论n n良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的，都是围绕这个部门运转的，PMCPM

4、C部门计划能力、控制能力与协部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：产与物控管理，应做到：1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。体运作程序）。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。资料。4.4.生产前期做好完整的月销货计划（

5、生产总排程）和周生产计生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。划。5.5.配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计划做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。生产计划管理生产与计划控制概论生产与计划控制概论生产与计划控制概论n nPMCPMCPMCPMC管理做得差，容易造成什么现象？管理做得差，容易造成什么现象？管理做得差，容易造成什么现象？管理做得差，容易造成什么现象？PMCPMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成以下现象：以下现象：1.1

6、.经常性的停工待料经常性的停工待料 因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。以至经常性的停工待料。2.2.生产上的一顿饥来一顿饱生产上的一顿饥来一顿饱 因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。3.3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积

7、材料接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。和半成品，生产自然不顺畅。生产计划管理生产与计划控制概论生产与计划控制概论生产与计划控制概论4.4.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一 套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5.5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划

8、变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6.6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。声誉。7.7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性循环响生产计划的执行，造成恶性循环。生产计划管理生产与计划控制概论7主要内容主要内容生管的组织结构与职能生管的组织结构与职能2生产计划与进度控制生产计划与进度控制3生产与计划控制概论生产与计划控制概论13.1 生产能力生产能力3.2 销售与

9、生产计划销售与生产计划3.3 生产进度控制生产进度控制2.1 生管人员的工作职责生管人员的工作职责2.2 生管人员岗位素质要求生管人员岗位素质要求生产计划管理生产与计划控制概论生管人员的工作职责生管人员的工作职责n n生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用主要有：生产控制部门的作用主要有：1.1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。月度销货计划。2.2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进对销售部门随意变更生产

10、计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。行适当的限制。3.3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程备份程序序”。4.4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。的督促。5.5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动，加以补救商解决办法，并采取行动，加以补救。生

11、产计划管理生产与计划控制概论生管人员的工作职责生管人员的工作职责n n生产控制部门的工作职责有哪些？生产控制部门的工作职责有哪些？生产控制部门的工作职责有哪些？生产控制部门的工作职责有哪些？生产控制部门的工作职责主要有：生产控制部门的工作职责主要有：1.1.协调销货计划。协调销货计划。2.2.制定生产计划。制定生产计划。3.3.控制生产进度。控制生产进度。4.4.督促物料进度。督促物料进度。5.5.分析产能负荷。分析产能负荷。6.6.生产数据统计。生产数据统计。7.7.生产异常协调。生产异常协调。生产计划管理生产与计划控制概论生管人员的岗位素质要求生管人员的岗位素质要求n n生产控制主管的任职

12、条件通常有哪些？生产控制主管的任职条件通常有哪些？生产控制主管的任职条件通常有哪些？生产控制主管的任职条件通常有哪些？PCPC主管的任职条件通常主要有：主管的任职条件通常主要有：1.1.大专以上。大专以上。2.2.三年以上物流管理工作经验。三年以上物流管理工作经验。3.3.熟悉熟悉ISO9000ISO9000运作，能编写有关文件。运作，能编写有关文件。4.4.熟悉熟悉MRP/ERPMRP/ERP原理及系统实施，能推动与完善原理及系统实施，能推动与完善MRP/ERPMRP/ERP系系统统。5.5.具备相应的英语水平和电脑操作技能。具备相应的英语水平和电脑操作技能。生产计划管理生产与计划控制概论1

13、1主要内容主要内容生产计划与进度控制生产计划与进度控制3生管的组织结构与职能生管的组织结构与职能2生产与计划控制概论生产与计划控制概论13.1 生产能力生产能力3.2 销售与生产计划销售与生产计划3.3 生产进度控制生产进度控制生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力n n什么是生产能力？什么是生产能力？什么是生产能力？什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。产能分为正常产能和最大产能。正常产能

14、：指历年来生产设备的平均使用量。正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升成本上升。生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力n n决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤可分为以下三步：决定

15、产能的步骤可分为以下三步：1.1.决定毛产能：决定毛产能：假定套管挤出车间细管挤出机器为假定套管挤出车间细管挤出机器为1919台，每周工作台，每周工作7 7天，每天，每天工作天工作2 2班，每班工作班，每班工作1212小时且没有任何停机时间，这是细管挤小时且没有任何停机时间，这是细管挤出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。后计算实际产能的基准。若若1919台细管挤出机器需要配置台细管挤出机器需要配

16、置4 4个操作工，按每周工作个操作工，按每周工作7 7天，天，每天每天2 2班，每班班，每班1212小时，小时，4 4个操作工一周毛产能标准工时为：个操作工一周毛产能标准工时为：19*7*2*12=3192 19*7*2*12=3192工时工时 若为包装车间，则以人员为基数计算产能。如包装车间为若为包装车间，则以人员为基数计算产能。如包装车间为4 4人，人，每周每周7 7天，每天天，每天2 2班，每班班，每班1212小时，则小时，则4 4个包装工一周毛产能为：个包装工一周毛产能为：4*7*2*12=672 4*7*2*12=672工时工时生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力 2.2.

17、决定计划产能：决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。有效产出的实际产能。实际上实际上1919台细管挤出机器（需总人数为台细管挤出机器（需总人数为4 4人）每周开人）每周开5 5天，天，每天每天2 2班，每班班，每班1010小时，因此计划产能标准工时为：小时，因此计划产能标准工时为：19*5*2*10=1900 19*5*2*10=1900工时工时生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力

18、3.3.决定有效（可用）的产能：决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失包括可避免和不可避免的报废品的直标准工时损失。良率损失包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。接工时。机器生产有机器检修、保养、待料、清机、调试等时间，机器生产有机器检修、保养、待料、清机、调试等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品。实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品。假设由以上计算的细管挤出机器一周的计划工时为假设由以上计算的细管挤出机器一周的计划工时为19001900，工作时间目

19、标百分比为工作时间目标百分比为80%80%，良率百分比为，良率百分比为90%90%，有效产能标准，有效产能标准直接工时为直接工时为1900*80%*90%=13681900*80%*90%=1368工时工时生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力n n产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：产能的分析主要针对以下几个方面：1.1.做何种机型以及对此机型的制造流程。做何种机型以及对此机型的制造流程。2.2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3.3

20、.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4.4.材料的准备前置时间。材料的准备前置时间。5.5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力n n人力负荷如何进行分析？人力负荷如何进行分析？人力负荷如何进行分析？人力负荷如何进行分析？1.1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时：依据计划产量、标准工时计算所需总工时：总工时总工时=标准工时标准工时*计划产量计划产量 2.2.设每周工作设每周工作6 6天，每天工作时间为天，每天工作时间

21、为6h6h，则其人员需求为：总需，则其人员需求为：总需工时工时（每天工作时间为（每天工作时间为10h*10h*每周工作日）每周工作日）*（1+1+时间宽松率）时间宽松率）时间宽松率时间宽松率=1-=1-工作时间目标百分比（假设工作时间目标百分比（假设90%90%）=10%=10%上表中人员需求上表中人员需求=470/=470/（10*610*6）*（1+10%1+10%）=8.6=8.6人人零件一零件二零件三总计标准工时5min10min12min计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150h200h120h470h生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力n n机器负荷如

22、何进行分析？机器负荷如何进行分析？机器负荷如何进行分析？机器负荷如何进行分析？1.1.对机器进行分类：对机器进行分类：如挤出机、注塑机、扩张机、辐照机等等如挤出机、注塑机、扩张机、辐照机等等 2.2.计算每种机器的产能负荷：计算每种机器的产能负荷：例：成型注塑机器每例：成型注塑机器每3030秒成型一次，每次出秒成型一次，每次出1 1个，即每分钟个，即每分钟成型成型2 2次，每分钟成型次，每分钟成型2 2个，每天作业时间个，每天作业时间14401440分钟（分钟（24h24h）工作时间目标百分比工作时间目标百分比=90%=90%工作时间宽松率工作时间宽松率=1-=1-工作时间目标百分比工作时间目

23、标百分比=10%=10%总成型机数量总成型机数量=10=10台，台，开机率开机率=90%=90%则则1010台机器台机器2424小时总产能小时总产能=每分钟生产量每分钟生产量*每天作业时间每天作业时间/（1+1+时间宽松率）时间宽松率）*机器台数机器台数*开机率开机率 =2*1440/=2*1440/（1+10%1+10%）*10*90%=23563*10*90%=23563个个 即即1010台注塑机器台注塑机器2424小时总产能为小时总产能为2356323563个个生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力 3.3.计算出生产计划期间内，每种机器的每日应生产数。计算出生产计划期间内，每种

24、机器的每日应生产数。每日应生产数每日应生产数=每种机器设备的总计划生成数每种机器设备的总计划生成数/计划生产日计划生产日数数 4.4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整：比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数每日应生产数 此机器总产能，需进行产能调整（加班、此机器总产能，需进行产能调整（加班、增补机器或外协等）增补机器或外协等）生产计划管理生产与计划控制概论生产能力生产能力n n短期的生产能力如何调整？短期的生产能力如何调整？短期的生产能力如何调整？短期的生产能力如何调整？当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较

25、为繁重时，调整的方法有：机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：1.1.加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。2.2.培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。3.3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划可能会产生如下

26、后果：缺乏良好的销售计划可能会产生如下后果：1.1.因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购确，材因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购确，材料购购备时间的延长，造成交货期的延长。料购购备时间的延长，造成交货期的延长。2.2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。产能无法在短时间内提升。3.3.销售计划淡季、旺季预测测不准确，造成人员招聘的无计划，销售计划淡季、旺季预测测不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品因此时而大量招人，时而大量裁人，严

27、重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。品质，且对公司人心造成严重影响。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n月出货计划与月生产计划应如何协调？月出货计划与月生产计划应如何协调？月出货计划与月生产计划应如何协调？月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料，人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计限于物料，人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与划与PCPC部门的月生产计划往往不可能完全一致，部门的月生产计划往往不可能完全一致，PCPC部门可能根部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因

28、素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划既能满足生产进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划既能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：面主要有：1.1.出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。调出哪些订单。2.2.出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。些客户可以协调。3.3.出哪些产品：综观全局，选择出哪些产品最有利。出哪些产品：综观全局

29、，选择出哪些产品最有利。4.4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5.5.总数量是多少。总数量是多少。6.6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。用。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n周出货计划与生产计划如何协调？周出货计划与生产计划如何协调？周出货计划与生产计划如何协调？周出货计划与生产计划如何协调？周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则无充裕的时间进行修正和调整，周生产否

30、则无充裕的时间进行修正和调整，周生产 计划应在月生产计计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：1.1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。以解决。2.2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。或机器无法达到，发外包是否可以解决。3.3.物料是否已经到位，未到位是否完全有把握在规定的时间内物料是否已经到位，未到位是否完全有把握在规定的时间内到

31、位。到位。4.4.工艺流程是否有问题，有问题是否可以在规定的时间内解决。工艺流程是否有问题，有问题是否可以在规定的时间内解决。5.5.环境是否适合生产产品环境的要求。环境是否适合生产产品环境的要求。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n生产计划的作用有哪些？生产计划的作用有哪些？生产计划的作用有哪些？生产计划的作用有哪些？通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预

32、期会发生的问题解早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：作用：1.1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2.2.机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。3.3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。4.4.周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产

33、管理人员控制。员控制。5.5.可以明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便做适当可以明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便做适当的调整。的调整。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n生产的类型一般可分为哪几种？生产的类型一般可分为哪几种？生产的类型一般可分为哪几种？生产的类型一般可分为哪几种？1.1.离散型离散型DiscreteDiscrete；2.2.按订单制造按订单制造MTOMTO（Make To OrderMake To Order），或称按订单装配，有时），或称按订单装配，有时亦称为订单生产型亦称为订单生产型BTOBTO（Build To OrderBu

34、ild To Order）;3.3.按库存生产按库存生产MTSMTS（Make To Stock Make To Stock），有时亦称为需求计划型），有时亦称为需求计划型BTNBTN（Build To NeedBuild To Need）;4.4.重复生产重复生产Repetitive;Repetitive;5.5.批量生产批量生产BatchBatch 6.6.连续生产连续生产Continuous;Continuous;7.7.流程型流程型Process;Process;生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？需求计划型与订单生产型

35、的优缺点有哪些？需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？1.1.需求计划型的优点有：需求计划型的优点有：a.a.备有一定存货，可预防旺季时的产能不足。备有一定存货，可预防旺季时的产能不足。b.b.准备较为充分，因此在人、机、料上有良好的计划。准备较为充分，因此在人、机、料上有良好的计划。c.c.因能提早准备，交货能及时。因能提早准备，交货能及时。d.d.能调节淡旺季人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。能调节淡旺季人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2.2.需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，易造成成品需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确

36、，易造成成品浪费。浪费。3.3.订单生产型的优点有：根据订单安排，人、机、料上不会造成订单生产型的优点有：根据订单安排，人、机、料上不会造成大的浪费。大的浪费。4.4.订单生产型的缺点有：订单生产型的缺点有：a.a.人、机、料准备不充分，易延误交期。人、机、料准备不充分，易延误交期。b.b.易造成旺季时产能不足。易造成旺季时产能不足。c.c.易造成人力需求上的大起大落，影响员工稳定性和产品品质易造成人力需求上的大起大落，影响员工稳定性和产品品质生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生产计划决定后

37、应做哪些方面的准备？周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生产方案决定后，应在以下几方面有所准备：周生产方案决定后，应在以下几方面有所准备：1.1.人员：人力负荷是否合理，人员是否负荷需求数量。人员：人力负荷是否合理，人员是否负荷需求数量。2.2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。问题。3.3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的物料是否确定能按物料：物料是否准备充分，未准备充分的物料是否确定能按时归位，其品质是否有异常

38、。时归位，其品质是否有异常。5.5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。备妥当。7.7.培训：人员培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，进度培训：人员培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，进度如何，是否会影响生产效率。如何，是否会影响生产效率。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n生产混乱的原因有哪些？生产混乱的原因有哪些？生产混乱的原因有哪些？生产混乱的原因有哪些？许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货

39、，计划部门许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极底下等，主要原因有以下老是上不去，生产效率极底下等，主要原因有以下1111点：点：1.1.销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。2.2.销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。单，大量超额度接受订单。3.3.生产部门没有进行完善的产能分析。生产部门没有进行完善

40、的产能分析。4.4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划 5.5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。物料计划与生产计划不能协调同步进行。6.6.物料计划经常延迟或品质经常不良物料计划经常延迟或品质经常不良 7.7.关键性的机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。关键性的机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8.8.生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9.9.生产进度控制不好，不能跟生产计划同步。生产进度控制不好，不能跟生产

41、计划同步。10.10.紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11.11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力实际生产能力未达到预定的标准生产能力生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n生产命令单的作用有哪些？生产命令单的作用有哪些？生产命令单的作用有哪些？生产命令单的作用有哪些？生产命令单的主要作用有：生产命令单的主要作用有：1.1.制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。派工作并控制产品制造。2.2.财务部门：提供用料情况，给成本

42、会计部门作为成本计算的财务部门：提供用料情况，给成本会计部门作为成本计算的依据。依据。3.3.材料仓库：作为领用材料多少的依据。材料仓库：作为领用材料多少的依据。4.4.成品仓库：作为成品入库的依据。成品仓库：作为成品入库的依据。5.5.计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n生产排期应注意什么原则？生产排期应注意什么原则？生产排期应注意什么原则？生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：生产计划排程的安排应注意以下原则：1.1.交货期先后原则：交期越短，交货时间

43、越急，越尽早安排。交货期先后原则：交期越短，交货时间越急，越尽早安排。2.2.客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户，其排程应越收到重视。客户，其排程应越收到重视。3.3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。颈，出现停线待料事件。4.4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长

44、，应重点予以关注。以关注。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n日程计划如何安排？日程计划如何安排？日程计划如何安排？日程计划如何安排？从接单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程从接单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当调节，它主要包括以下计划进度表，根据不同的进度进行适当调节，它主要包括以下几个方面：几个方面：1.1.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2.2.接到订单到物料分析需要的时间。接到订单到物料分析需要的时间。3.3.采购物料需要的时间。采购物

45、料需要的时间。4.4.物料运输需要的时间。物料运输需要的时间。5.5.物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6.6.生产需要的时间。生产需要的时间。7.7.成品完成到出货准备时间。成品完成到出货准备时间。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n完整的生产排程系统应具备哪些特征？完整的生产排程系统应具备哪些特征？完整的生产排程系统应具备哪些特征？完整的生产排程系统应具备哪些特征？一个完备的生产排程系统，通常具备以下特征：一个完备的生产排程系统，通常具备以下特征：1.1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能

46、了解和使用。应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。2.2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。3.3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。并可据此决定问题发生时，如何适当协调。4.4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程

47、不能达到预期目标的最主要原因，所以发正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。格控制。5.5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n生产排程包括哪些要素？生产排程包括哪些要素？生产排程包括哪些要素？生产排程包括哪些要素？所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还

48、是由电脑设计，都必须包括：系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：1.1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。2.2.按从零件到成品的制造顺序。按从零件到成品的制造顺序。3.3.制造产品所需要的时间。制造产品所需要的时间。生产计划管理生产与计划控制概论销售与生产计划销售与生产计划n n什么是前置时间，它包括哪些要素？什么是前置时间，它包括哪些要素？什么是前置时间，它包括哪些要素？什么是前置时间，它包括哪些要素？前置时间就是总的制造时间，它主要包括：前置时间就是总的制造时间，它主要包括：1.1.操作时间（包括机器操作时间，装配时间等

49、）。操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。2.2.设置时间。设置时间。3.3.等候时间（等待加工的时间）。等候时间（等待加工的时间）。4.4.延误时间（机器发生问题）。延误时间（机器发生问题）。5.5.等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。6.6.搬运时间。搬运时间。生产计划管理生产与计划控制概论生产进度控制生产进度控制n n生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取以下措施：生产进度落后时应采取以下措施：1.1.增加人力或设备：增加人力或

50、设备：a.a.增加瓶颈工序的人力与设备。增加瓶颈工序的人力与设备。b.b.招聘临时工。招聘临时工。2.2.延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3.3.改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。提高效率。4.4.外发加工：将一些订单进行外发加工。外发加工：将一些订单进行外发加工。5.5.协调出货计划：由销售部门与客户协商，适当延迟交货期。协调出货计划：由销售部门与客户协商，适当延迟交货期。6.6.减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。减少紧急加单：