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1、职位分析第1页，本讲稿共50页一、职位分析概述（一）职位分析的含义 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：uWho，谁来完成这些工作？uWhat，这一职位的具体工作内容是什么？uWhen，工作的时间安排是什么？uWhere，这些工作在哪里进行？uWhy，从事这些工作的目的是什么？uFor who，这些工作的服务对象是谁？uHow，如何进行这些工作？2第2页，本讲稿共50页o（二）职位分析的结果：n职位描述n职位规范o通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：n

2、某职位是做什么事情的？n什么样的人来做这些事情最合适？3第3页，本讲稿共50页（三）与职位分析相关的概念o行动(action)：工作中不便分解的最小单位。o任务(task)：相关行动组成的集合。o职责(responsibility)：一项或多项任务组成的相关任务集合。o岗位(position)：一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。o职位(job)：一个或一组职责类似的岗位形成的组合。o职位族(job family)：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。o职业(occupation)：不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合o职业生涯(career)：一个人在其工作生活中所经历的

3、一系列职位、工作或职业4第4页，本讲稿共50页（四）职位分析的作用和意义（1）n为人力资源规划提供了必要的信息n为人员招聘录用提供了明确的标准n为人员的培训与开发提供了明确的依据n为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础n为科学的绩效管理提供了帮助5第5页，本讲稿共50页职位分析是人力资源管理的平台6第6页，本讲稿共50页职位分析的作用和意义（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。n有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为n有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位n有助于提高企业的协调效应Ps:溢出效应指，一个组织在进行某项活动时，不仅会产生活动所预期的效果，而且也会对组织之外的人或

4、社会产生影响。（即活动有外部收益）7第7页，本讲稿共50页二、职位分析的具体实施（一）职位分析的时机o新成立的企业。o由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。o企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。o建立制度的需要。o企业没有进行过职位分析。8第8页，本讲稿共50页（二）职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段9第9页，本讲稿共50页1、准备阶段o确定职位分析的目的和用途。o成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：n企业的高层领导n职位分析人员n外部的专家和顾问o对职位分析人员进行培训。o做好其他必要的准备。10第10页，本讲稿共50页2、调查阶段o

5、制定职位分析的时间计划进度表。o根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。o搜集工作的背景资料。o搜集职位的相关信息。n工作活动、工作中的人的活动n在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品n与工作有关的有形和无形因素n工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求11第11页，本讲稿共50页3、分析阶段o整理资料o审查资料o分析资料 在分析资料时应遵循的原则有：n对工作活动是分析而不是罗列。n针对的是职位而不是人。n分析要以当前的工作为依据。12第12页，本讲稿共50页4、完成阶段o编写职位说明书。o对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。o将职位分析结果运

6、用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。o需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。13第13页，本讲稿共50页（三）职位说明书的编写o职位说明书应包括的内容n职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。n职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。o一份完整的职位说明书应包括的具体项目：n 职位标识 职位概要 履行职

7、责 业绩标准 工作关系 n使用设备 工作的环境和工作条件 任职资格 其他信息14第14页，本讲稿共50页1、职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：u职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点15第15页，本讲稿共50页2、职位概要o职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。o例如公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形

8、象。”16第16页，本讲稿共50页3、履行职责o履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。o首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解17第17页，本讲稿共50页4、职责排列的原则o如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。o在排列职责时有两个原则：n按照这些职责的内在逻辑顺序进行

9、排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。n按照各项职责所占用的时间多少进行排列。18第18页，本讲稿共50页5、业绩标准与工作关系o业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。o工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。19第19页，本讲稿共50页6、使用设备、工作的环境与条件o使用设备，

10、就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。o工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。20第20页，本讲稿共50页7、任职资格（1）o对于任职资格的具体内容看法是不一致的。oRodger于1952年提出了七项基本的内容：体貌特征（健康状况、外表等）；成就（教育、资格证书、经历）；一般智力；特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；兴趣（文化、体育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作环境（大量的出差等）。oMunro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得

11、的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。21第21页，本讲稿共50页任职资格（2）综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：u所学的专业u学历水平u资格证书u工作的经验u必要的知识和能力u身体状况22第22页，本讲稿共50页职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：1.学历要求：2.工作经验要求：3.必要的知识和能力：4.综合素质要求：5.其他要求：工作环境：1.工作地点：2.工作条件：23第23页，本讲稿共50页三、职位分析的方法定性的方法u访谈法u非定

12、量问卷调查法u观察法u关键事件技术u工作日志法u工作实践法职位分析的方法量化的方法u职位分析问卷（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）uO*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）24第24页，本讲稿共50页（一）定性的方法o访谈法o非定量问卷调查法o观察法o关键事件技术（CIT）o工作日志法o工作实践法25第25页，本讲稿共50页1、访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。o优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。o缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。o

13、访谈法的类型n个别访谈法n集体访谈法26第26页，本讲稿共50页访谈过程中需要注意的问题o选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。o尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。o事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。o如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。o在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。o如果出现不同的看法，不要与员工争论。o如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。o不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。o访谈结束后，

14、将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。27第27页，本讲稿共50页2、非定量问卷调查法：是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点n能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；n节省时间和人力，实施费用较低；n调查表可在工作之余填写，不会影响工作；n可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点n设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；n调查表由工作者单独填写，缺乏交流；n被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。28第28页，本讲稿共50页调查问卷范例29第29页，本讲稿共50页3、观察法 由职位分析人员直接观察所需

15、分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。u优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。u缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。30第30页，本讲稿共50页4、关键事件技术（CIT）关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：u导致事件发生的原因u有效和无效行为的特征现象u行为的后果u工作者可以控制的氛围u努力程度的评估31第31页，本讲稿共50页关键事件记录的操作步骤o把每一关键事件打印在卡片上。o让多位有经验

16、的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。o对类别予以明确的概括和定义。o资格条件比较。32第32页，本讲稿共50页5、工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。n优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。n缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。33第33页，本讲稿共50页工作日志表示例工作日志 姓 名：职 位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺

17、序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注34第34页，本讲稿共50页工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办35第35页，本讲稿共50

18、页6、工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。n优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。n缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。36第36页，本讲稿共50页（二）量化的方法o职位分析问卷法（PAQ）o管理职位描述问卷（MPDQ）o通用标准问卷（CMQ）oO*NET系统o职能职位分析法（FJA）o弗莱希曼职位分析系统法o职位分析计划表法（JAS）37第37页，本讲稿共50页1、职位分析问卷法（1）职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个

19、方面：o信息投入o脑力过程o体力过程o同他人的关系o工作环境o其他特点38第38页，本讲稿共50页职位分析问卷法（2）o对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。o根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。o将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。39第39页，本讲稿共50页职位分析问卷法（3）o优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。o缺点n对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差

20、；n无法体现工作性质的差异；n可读性差，不易理解。40第40页，本讲稿共50页2、管理职位描述问卷（1）管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：u人员管理u计划和组织u决策u组织发展u控制u代言人u协调u咨询u行政管理41第41页，本讲稿共50页管理职位描述问卷（2）o优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。o缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。42第42页，本讲稿共50页3、通用标准问卷（CMQ）（1）o接受管理和实施管理o知识和技能o语言的运用o利用视觉信息或其它感觉信息o管

21、理与业务决策o内部联系o外部联系u主持或发起会议u参与会议u体力活动u设备、机器和工具的使用u环境条件u其他工作特征43第43页，本讲稿共50页通用标准问卷（CMQ）（2）第七部分:管理与业务决策这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。44第44页，本讲稿共50页通用标准问卷（CMQ）（3）45第45页，本讲稿共50页通用标准问卷的特点优点n不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；n分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；n更加行为化、具体化，更容易进行评定；n所

22、使用的语言对评定者的要求较低。缺点u如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；u有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；u如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。46第46页，本讲稿共50页4、O*NET系统的内容模型O*NET系统经验要求培训经验证书任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备职业特征劳动市场信息职业前景薪水47第47页，本讲稿共50页5、职能职位分析法（略）职能职位分析法有两种：o美国劳工部的FJA系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的

23、等级划分以及分类比较的标准化方法。o法恩的FJA系统 在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。48第48页，本讲稿共50页6、弗莱希曼职位分析系统法（略）o该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。o在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。49第49页，本讲稿共50页7、职位分析计划表法o该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。50第50页，本讲稿共50页