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1、职位分析法介绍实践职位分析法介绍实践与评价与评价第1页，本讲稿共56页-海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习第2页，本讲稿共56页海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍第3页，本讲稿共56页4简要介绍简要介绍 海氏海氏（Hay）职位分析方法是职位岗位排序中常用的职位分析方法是职位岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作一种方法。海氏分析法又叫作“指导图指导图-形态构成法形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾），它是由美

2、国薪酬设计专家艾德华德华海（海（Edward Hay）研究开发出来的。）研究开发出来的。海氏分析法着眼海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职位作出一个评价点数。对每一职位作出一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。第4页，本讲稿共56页5海氏分析法特点海氏分析法特点n海氏分析法是一种海氏分析法是一种打分法打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到

3、平均值。许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。n和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的门的不同职位的相对价值不同职位的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职位的相对价值。如：压制工和销一职能部门内部的不同职位的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职位，工作内容和职责很不一样，怎么样售业务员这两个职位，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？比较它们的价值呢？n海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已

4、经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500500强的企业中强的企业中有有1/31/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。第5页，本讲稿共56页6海氏分析法的思想海氏分析法的思想n它是职位评分法的一种它是职位评分法的一种n抽象出三种职位评分要素（付酬要素）：抽象出三种职位评分要素（付酬要素）：w知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧w解决问题的能力解决问题的能力w承担的职位责任承担的职位责任n提供科学的参照表和计算公式提供科学的参照表和计算公式第6页，本讲稿共56页海氏分析法三要素海氏分析法三要素

5、第7页，本讲稿共56页8海氏分析法的三要素海氏分析法的三要素知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职位责任职位责任解决问题解决问题的能力的能力先看一张海氏先看一张海氏(HAY)分析评分表分析评分表第8页，本讲稿共56页9知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职位责任解决问题的能力知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业理论知识管理技巧人际技能第9页，本讲稿共56页10专业理论知识专业理论知识专业理论知识专业

6、理论知识指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。了解。权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：举例分析：打字员 VS 网络工程师第10页，本讲稿共56页11管理技巧管理

7、技巧管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价的能力与技巧。全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的打分关键：打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员第11页，本讲稿共56页12人际技能人际技能人际技能人际技能指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面指该职位

8、所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。主动而活跃的活动技巧。关键的关键的重要的重要的基本的基本的打分关键：打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：举例分析：人力资源部经理 VS 操作工第12页，本讲稿共56页13知识水平和技能技巧所需表格（局部）知识水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专

9、业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职位名称职位排序评分表职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表第13页，本讲稿共56页14解决问题的能力解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职位责任解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度第14页，本讲稿共56页15思维环境思维环境思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性即指定环境对职位占有者思想所设的限制的

10、松紧，是对环境约束性的评价。的评价。抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的打分关键：打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员第15页，本讲稿共56页16思维难度思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。

11、价。打分关键：打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：举例分析：理化分析员 VS 营销代表重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的54321第16页，本讲稿共56页17解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职位名称职位排序评分表职位排序评分表解决问题的能力评分表解决问题的能力评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的10

12、1214 162、常规性的12 1416 193、半常规性的14 1619 22第17页，本讲稿共56页18承担的职位责任承担的职位责任承担的职位责任承担的职位责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。影响。知识水平技能技巧承担的职位责任解决问题的能力行动的自由度职位对后果形成所起作用财务责任第18页，本讲稿共56页19行动的自由度行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。指该职位能在多大程度上对其工

13、作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般性规范的一般性规范的标准化的标准化的受控制的受控制的有规定的有规定的打分关键：打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工第19页，本讲稿共56页20职位对后果形成所起作用职位对后果形成所起作用职位对后果形成所起作用职位对后

14、果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职位越高对后果的影响越大。等级划分：等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理主要的主要的重要的重要的次要的次要的微小的微小的4321第20页，本讲稿共56页21财务责任财务责任财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一

15、般按照负后果理解应用）。指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理大量的大量的中级的中级的少量的少量的微小的微小的4321第21页，本讲稿共56页22承担的职位责任评分表（局部）承担的职位责任评分表（局部）职位责任大小等级1、微小金额范围01000元职位对后果形成的作用间接1、微小

16、2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922222529承担的职位责任评分表承担的职位责任评分表第22页，本讲稿共56页23海氏分析法三要素小结海氏分析法三要素小结n海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。决问题的能力和承担的责任。n三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。n表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。第23页，本讲稿共56页海氏分析法的计算海氏分析法的计算第24页，本讲稿共56页2

17、5计算的步骤计算的步骤分析每个职位分析每个职位的三要素的三要素在参照表格中在参照表格中选出数字选出数字根据公式根据公式 计计算得分算得分第25页，本讲稿共56页26分析每个职位的三要素分析每个职位的三要素n要求：由一组具备以下条件的人分析：n了解所评价的职位了解所评价的职位n具备抽象能力具备抽象能力n坚持对岗不对人的原则坚持对岗不对人的原则n思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件需要满足哪些条件第26页，本讲稿共56页27Hays的计分方法：的计分方法：n 将以上的报酬要素设为：T-专业理论知识（科学知识、专

18、门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力（百分比值）F-行动自由度 I-职位对后果形成的作用（行为后果影响）R-职位责任（风险责任）n 将两大块要素的权重设为：技能与解决问题能力的权重 ：职责实现的权重 =：平路型；：下山型；：上山型n 计分方法：职位点数得分P=S*（1+Q）*+A*技能水平技能水平得分得分S职责得职责得分分A第27页，本讲稿共56页28分数表的特点分数表的特点n这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的1515，这是依据心理测

19、量学中的这是依据心理测量学中的“韦伯律韦伯律”而定的。而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是是1515。n即使是同一个单元格中，也存在着即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。第28页，本讲稿共56页29职位形态的构成职位形态的构成n“职位形态构成职位形态构成”由海氏提出，他认为职位具有一定的由海氏提出，他认为职位具有一定的“形态形态”，这，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一个形状主要取决于技能和解决问题

20、的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力间的对比与分配。因素的影响力间的对比与分配。n根据三种职位的根据三种职位的“职位形态构成职位形态构成”，赋予三种职位三个不同因素以，赋予三种职位三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职位的技能、解决问题的能力两因素不同的权重。即分别向三个职位的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为恰为100100。根据一般性原则，我们粗略地确定。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为，两组因

21、素的权重分配界线分别约为（4040+60+60）、（）、（7070+30+30）、（）、（5050+50+50）。第29页，本讲稿共56页30职位形态构成的用途职位形态构成的用途n通过技能、解决问题能力和职位责任的不同要求，区分不同类型的通过技能、解决问题能力和职位责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。n如如“上山型上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职位责职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职位责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；

22、同样，“下山型下山型”职位，一般对应操职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。40%+60%50%+50%70%+30%第30页，本讲稿共56页31海氏分析法评分的用途海氏分析法评分的用途n计算职位最终得分计算职位最终得分n对分数从高到底进行排序和分段对分数从高到底进行排序和分段n职位评估得以确定职位评估得以确定n根据职位得分，参考职位形态的构成、外界根据职位得分，参考职位形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬市场情况确定职位薪酬第31页，本讲稿共56页海氏分析法分析实践海氏分析法分析实践第32页，本讲稿共56页33一个完整的例子销售业务员

23、一个完整的例子销售业务员第33页，本讲稿共56页34主要工作任务的描述主要工作任务的描述1.1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；初步评审客户的产品规格，联系制样送样；3.3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审；部经理，参与定单评审；4.4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；户及时反应；5.5.联系开具发票，按时收款；联系开具发票，按时收款；6.6.催缴欠款。催缴欠款。第34页，本讲稿共56页

24、35知识水平和技能技巧得分（知识水平和技能技巧得分（A）n有关专业知识技能（有关专业知识技能（1 18 8）：不是专业技术人员，）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，但需要了解一定知识，选选3 3n管理技巧（管理技巧（1 15 5）：没有管人，也无须进行组织、）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，控制等管理工作，选选1 1n人际关系技巧（人际关系技巧（1 13 3）：需要和人接触，而且要和）：需要和人接触，而且要和很多人接触，很多人接触，选选3 3n得分：通过查知识水平表，得分：通过查知识水平表，A=115A=115第35页，本讲稿共56页36解决问题的能力百分数（解决问题的能力百

25、分数（B）n思维环境（思维环境（1 18 8）：比较复杂，没有既定规）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，则，只有一些抽象规则，选选6 6n思维难度（思维难度（1 15 5）：有些先例，但借鉴意义）：有些先例，但借鉴意义不大，不大，选选3 3n通过查解决问题的能力表，通过查解决问题的能力表，B=43%B=43%第36页，本讲稿共56页37承担的职位责任得分（承担的职位责任得分（C）n行动的自由度（行动的自由度（1 19 9）：行动自由，而且对）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，自己结果承担主要责任，选选6 6n职位对后果形成的作用（职位对后果形成的作用（1 14 4）：对结果付）

26、：对结果付主要责任，主要责任，选选4 4n职位责任（职位责任（1 14 4）：销售量的财务数量往往）：销售量的财务数量往往较大，较大，选选4 4n通过查承担的职位责任表，通过查承担的职位责任表，C=528C=528第37页，本讲稿共56页38职位最后得分职位最后得分A=115 B=43%C=528 （11511543）*40%528*60%481.05职位形职位形态构成态构成上山上山型型第38页，本讲稿共56页海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习第39页，本讲稿共56页40海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习行政助理业务副总技术顾问第40页，本讲稿共56页41知识水平和技能技巧因素比较知识水平

27、和技能技巧因素比较第41页，本讲稿共56页42行政助理行政助理 n行政助理所需的专业理论知识不高，只需要具有行政助理所需的专业理论知识不高，只需要具有初等初等业务水平业务水平即可，在（即可，在（1 18 8）中）中选选2 2。n这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平为最低水平起码的起码的，在（，在（1 15 5）中）中选选1 1。n但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易合作，因此人际技能应该是太容易合作，因此人际技能应该是重要的重要的，在（，在（1 13

28、3）中中选选2 2。n综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素上综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素上的得分是的得分是7676分。分。第42页，本讲稿共56页43技术顾问技术顾问n该职位需要该职位需要精通专业技术精通专业技术，在（，在（1 18 8）中）中选选7 7。n这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对其他人这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需进行管理，因此管理诀窍只需起码的起码的，在（，在（1 15 5）中）中选选1 1；n他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提供培训，

29、因此需要供培训，因此需要重要的重要的人际技巧，在（人际技巧，在（1 13 3）中）中选选2 2 。n综合起来，该职位的分数为综合起来，该职位的分数为350350分。分。第43页，本讲稿共56页44业务副总业务副总n该职位需要具备该职位需要具备熟练的专业技术熟练的专业技术，在（，在（1 18 8）中）中选选6 6；n该职位是一个高级管理岗位，需要该职位是一个高级管理岗位，需要广博的广博的管理诀窍，管理诀窍，在（在（1 15 5）中）中选选4 4；n人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的关键的，在（在（1 13 3）中）中选选3 3。n该职位在这个因素上

30、的综合分数为该职位在这个因素上的综合分数为608608分。分。第44页，本讲稿共56页45问题解决因素比较问题解决因素比较第45页，本讲稿共56页46行政助理行政助理n该职位的问题解决环境是该职位的问题解决环境是常规的常规的，因为他必须按照固定的，因为他必须按照固定的规则和上级的指示来办事，在（规则和上级的指示来办事，在（1 18 8）中）中选选2 2；n问题解决的难度是问题解决的难度是中间型中间型的，因为在实际处理行政事务的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（1 15 5）中）中选选3 3。n因此，这个职位在解决问题时利用技能技

31、巧的程度就是因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是25%25%.n那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：762576251919分。分。第46页，本讲稿共56页47技术顾问技术顾问n该职位的解决问题的环境是该职位的解决问题的环境是广泛规定的广泛规定的，因为他在解决，因为他在解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（1 18 8）中）中选选6 6；n他的问题解决难度是他的问题解决难度是无先例的无先例的，需要高度的创造性，需要高度的创造性，在（在（1 15 5）中）中选选5 5。n因此，技

32、术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是6666。n他在这个因素上的得分是：他在这个因素上的得分是：3506635066231231分。分。第47页，本讲稿共56页48业务副总业务副总n该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没有规一般没有规则可循则可循，在（，在（1 18 8）中）中选选7 7；n他的思维难度是他的思维难度是适应性的适应性的，因为他需要根据实际情况进行判，因为他需要根据实际情况进行判断和酌情行事，在（断和酌情行事，在（1 15 5）中）中选选4 4。n因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧

33、的程度是因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是5757n他在这个因素上的得分是：他在这个因素上的得分是：6085760857401401分分第48页，本讲稿共56页49承担责任的因素比较承担责任的因素比较第49页，本讲稿共56页50行政助理行政助理n该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于属于一般性规范的一般性规范的，在（，在（1 19 9）中）中选选4 4；n对结果的影响是对结果的影响是次要的次要的，在（，在（1 14 4）中）中选选2 2 ；n财务责任是财务责任是微小的微小的，在（，在（1 14 4）中）中选选1 1；n因此该

34、职位在这个因素上的得分为因此该职位在这个因素上的得分为5757分分第50页，本讲稿共56页51技术顾问技术顾问n该职位的行动自由度比较大，属于该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引方向性指引的，的，（1 19 9）中）中选选6 6；n对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于响对企业的效益有直接影响，因此属于重要的重要的，在（，在（1 14 4）中）中选选3 3。n财务责任不大，只有财务责任不大，只有少量的少量的影响，在（影响，在（1 14 4）中）中选选2 2；n该职位的责任得分为该职位的责任得

35、分为230230分。分。第51页，本讲稿共56页52业务副总业务副总n他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略指战略指导的导的，在（，在（1 19 9）中）中选选8 8n他对结果的影响是他对结果的影响是主要的主要的，在（，在（1 14 4）中）中选选4 4。n业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量的大量的，在（，在（1 14 4）中）中选选4 4。n因此，他在这个因素上的得分是因此，他在这个因素上的得分是1400140

36、0分。分。第52页，本讲稿共56页53汇总比较汇总比较因素职位知识技能问题解决承担责任总分得分得分得分行政助理76195776职位形态构成50%50%平路型技术顾问350231230475.5职位形态构成70%30%下山型业务副总60840114001243.6职位形态构成40%60%上山型第53页，本讲稿共56页54结论（结论（1）n不同职位在不同职位在3 3个因素上的得分对总分的个因素上的得分对总分的贡献贡献是不同的。是不同的。n行政助理行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能分数在知识技能所占的比例最

37、大，尽管他的知识技能分数在3 3个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。n技术顾问技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比例，而职位的知识技能所占比例大于责任所占比例，而业务副总业务副总职位的责任所占比例大于知识技能所占比例。职位的责任所占比例大于知识技能所占比例。第54页，本讲稿共56页55结论（结论（2）n由此可见，由此可见，高级专业技术职位高级专业技术职位的职位价值中技能技巧的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分大，而的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位高级管理类职位的责任的责任在其职位价值中所占的成分更大。在其职位价值中

38、所占的成分更大。n因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。响的各个组成部分之间的关系。第55页，本讲稿共56页56给咨询公司的项目经理来打个分！给咨询公司的项目经理来打个分！因素子因素评价得分总得分知识水平技能技巧专业知识技能（1-8）71056管理技巧（1-5）4人际关系技巧（1-3）3解决问题的能力思维环境（1-8）787%思维难度（1-5）5承担的职位责任行动的自由度（1-9）7920职位对后果形成所起的作用（1-4）4财务责任（1-4）4第56页，本讲稿共56页