激励组织行为学优秀课件.ppt

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1、激励组织行为学第1页，本讲稿共53页2/8/20231 1教学目的要求教学目的要求掌握：掌握：3 3个重要概念个重要概念 （1 1）需要）需要 （2 2）动机（自我驱动力、自驱力）动机（自我驱动力、自驱力）（3 3）激励（）激励（MotivationMotivation）熟悉：（熟悉：（1 1）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激 励理论集群。励理论集群。（2 2）以期望理论和公平理论为主的过程型激）以期望理论和公平理论为主的过程型激 励理论集群。励理论集群。（3 3）以强化理论为主的行为改造型激励理论）以强化理论为主的行为改造型激励理论 集群。集群。了解：（

2、了解：（1 1）目标管理的基本要求与过程。）目标管理的基本要求与过程。（2 2）现代企业奖酬制度设计的重点内容。）现代企业奖酬制度设计的重点内容。（3 3）工作设计的基本步骤。）工作设计的基本步骤。第2页，本讲稿共53页2/8/20232 2教学内容教学内容重点重点：（1 1）重要概念：激励、需要、动机。）重要概念：激励、需要、动机。（2 2）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激励理）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激励理论集群。论集群。难点：难点：（1 1）赫兹伯格双因素理论中的两种因素的区分）赫兹伯格双因素理论中的两种因素的区分（企业实务中）。（企业实务中）。（2 2）公平理论对企业管理的启

3、示。）公平理论对企业管理的启示。疑点疑点 ：目标管理的优劣（其在企业实务中的有效性）目标管理的优劣（其在企业实务中的有效性）第3页，本讲稿共53页2/8/20233 3Part 11需要需要与与动机动机1 1需要需要2 2动机动机3 3需要与动机的关系需要与动机的关系第4页，本讲稿共53页2/8/20234 41 1、需要、需要需要需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。而力求获得满足的一种心理现象。引起个体需要的事物须具两个条件：引起个体需要的事物须具两个条件：缺乏性和能引缺乏性和能引起个体渴望。起个体渴望。每种需要包含两

4、种成分每种需要包含两种成分：定性的、方向性的成分；：定性的、方向性的成分；定量的、活力性的成分。定量的、活力性的成分。第5页，本讲稿共53页2/8/20235 5需要的分类需要的分类根据需要获得满足的来源分类根据需要获得满足的来源分类:需要需要外在性需要外在性需要内在性需要内在性需要物质性物质性需要需要社会情感社会情感性需要性需要过程导向过程导向的内在性的内在性需要需要 结果导向结果导向的内在性的内在性需要需要 根据需要的对象不同：根据需要的对象不同：物质需要、精神需要物质需要、精神需要第6页，本讲稿共53页2/8/20236 6需要对个体行为积极性的影响需要对个体行为积极性的影响 满足个体的

5、需要是激发个体行为积极性的关键。满足个体的需要是激发个体行为积极性的关键。由于需要对个体行为积极性有着决定性的影响，因由于需要对个体行为积极性有着决定性的影响，因此，管理者应对这一问题予以足够的认识和重视。此，管理者应对这一问题予以足够的认识和重视。动力性影响动力性影响 激励性影响激励性影响 需要和动机是推动人们行为的原需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。因，也是激励的起点和基础。相关性影响相关性影响 第7页，本讲稿共53页2/8/20237 7动机的含义动机的含义 动机是指引起并维持人的行为达到一定目标的内部动机是指引起并维持人的行为达到一定目标的内部动因。西方心理学把它称

6、之为内驱力动机是需要和动因。西方心理学把它称之为内驱力动机是需要和行为的中介。行为的中介。动机的形成是主体内部条件和外部条件共同作用的动机的形成是主体内部条件和外部条件共同作用的结果，二者缺一不可。结果，二者缺一不可。2 2、动机、动机第8页，本讲稿共53页2/8/20238 8基本属性基本属性 动机的方向性。它是指动机引发人们产生某种动机的方向性。它是指动机引发人们产生某种行为并规定行为的方向。行为并规定行为的方向。动机的强度。动机的强度。动机的清晰度动机的清晰度43210A B C D E第9页，本讲稿共53页2/8/20239 9动机的种类动机的种类 根据引起动机的原因：根据引起动机的原

7、因：内部动机；外部动机。内部动机；外部动机。根据动机的社会意义：根据动机的社会意义：正确的或高尚的动机；错误的或低级的动机。正确的或高尚的动机；错误的或低级的动机。根据动机维持时间的长短：根据动机维持时间的长短：长远的动机；短暂的动机。长远的动机；短暂的动机。第10页，本讲稿共53页2/8/20231010动机对个体行为积极性的影响动机对个体行为积极性的影响 个体行为积极性的高低，干劲的大小，取决于个体行为积极性的高低，干劲的大小，取决于个体是否具有行为的动机，动机的强弱与动机性质个体是否具有行为的动机，动机的强弱与动机性质的正确与否。在个体工作能力一定的条件下，动机的正确与否。在个体工作能力

8、一定的条件下，动机的强弱和性质，积极性的高低，将直接影响工作的的强弱和性质，积极性的高低，将直接影响工作的绩效。绩效。始发性影响始发性影响 指向性影响指向性影响 强化性影响强化性影响 第11页，本讲稿共53页2/8/20231111试讨论试讨论 影响动机的心理因素有哪些？动机与行为有怎影响动机的心理因素有哪些？动机与行为有怎样的关系？激发动机有哪些途径？样的关系？激发动机有哪些途径？第12页，本讲稿共53页2/8/202312123 3、需要与动机的关系、需要与动机的关系需要只有跟某种具体目标相结合，才能需要只有跟某种具体目标相结合，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显转化为动机，并在适当的

9、外部条件下显现为外在的可见行为现为外在的可见行为。第13页，本讲稿共53页2/8/20231313Part 11激励理论激励理论1激励概述激励概述2激励理论激励理论第14页，本讲稿共53页2/8/202314141 1、激励概述、激励概述概念概念 激励（激励（MotivationMotivation），源于动机），源于动机一词，指的是持续激发人的动机。一词，指的是持续激发人的动机。激励原理激励原理激激励励需求需求动机动机行为行为第15页，本讲稿共53页2/8/20231515激励与绩效激励与绩效 工作绩效基于个体的能力与激励水平是激励理论的工作绩效基于个体的能力与激励水平是激励理论的基本原理基

10、本原理 绩效绩效=f(=f(能力能力激励激励)心理学家坎贝尔心理学家坎贝尔(J(JP PCampbell)Campbell)和普里查德和普里查德(R(RD DPritchard)Pritchard)，把上述公式更具体化为，把上述公式更具体化为 绩效绩效=f(=f(才智水平才智水平技能水平技能水平对工作任务的了解程对工作任务的了解程度度努力于某一工作的选择努力于某一工作的选择努力程度的选择努力程度的选择坚持坚持努力的时间努力的时间个体不能控制的有利和不利条件个体不能控制的有利和不利条件)第16页，本讲稿共53页2/8/20231616早期激励理论早期激励理论 马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论

11、 X X理论和理论和Y Y理论理论 双因素理论双因素理论 现代激励理论现代激励理论 vERGERG理论理论 v麦克里兰的需求理论（麦克里兰的需求理论（McClellands theory McClellands theory of needsof needs）v强化理论强化理论 v公平理论公平理论 v期望理论期望理论 2 2、激励理论、激励理论第17页，本讲稿共53页2/8/20231717马斯洛（马斯洛（Abraham MaslowAbraham Maslow）的需求层次论（）的需求层次论（1 1）第18页，本讲稿共53页2/8/20231818马斯洛（马斯洛（Abraham MaslowA

12、braham Maslow）的需求层次论（）的需求层次论（2 2）第19页，本讲稿共53页2/8/20231919奥尔德弗的奥尔德弗的ERGERG论论 生存（生存（existenceexistence）生理的和部分安全的需要生理的和部分安全的需要相互关系（相互关系（relatednessrelatedness）工作环境中有意义的工作环境中有意义的人际关系人际关系 成长（成长（growthgrowth）人类潜能的发展和自尊，自我实人类潜能的发展和自尊，自我实现现 多层次需求可以同时存在；若高层次需求得不到满多层次需求可以同时存在；若高层次需求得不到满足，则满足低层次需求的愿望更加强烈。足，则满足

13、低层次需求的愿望更加强烈。第20页，本讲稿共53页2/8/20232020赫兹伯格双因素理论（赫兹伯格双因素理论（1 1）保健因素保健因素（外在因素、与（外在因素、与环境有关）环境有关）激励因素激励因素（内在因素、与（内在因素、与工作有关）工作有关）公司的政策与管理公司的政策与管理技术监督系统技术监督系统上下左右的人事关系上下左右的人事关系工作环境或条件工作环境或条件薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴工作本身的挑战性和兴趣趣工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作的发展

14、前途工作的发展前途个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会第21页，本讲稿共53页2/8/20232121赫兹伯格双因素理论（赫兹伯格双因素理论（2 2）第22页，本讲稿共53页2/8/20232222保健因素激励因素无有无有不满意不满意不激励（没不激励（没有不满意）有不满意）无不满意无不满意激励（满意）激励（满意）管理对策：管理对策：将工作重点放在激励因素上将工作重点放在激励因素上 安排工作尽量照顾员工爱好与特长安排工作尽量照顾员工爱好与特长搞好工作设计，增加工作的挑战性搞好工作设计，增加工作的挑战性科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素赫兹伯格双因素理论（

15、赫兹伯格双因素理论（3 3）第23页，本讲稿共53页2/8/20232323成就需求理论成就需求理论 成就需要理论是美国心理学家麦克利兰成就需要理论是美国心理学家麦克利兰(McClelland)(McClelland)于于5050年代提出来的。年代提出来的。认得高层次需要认得高层次需要v权利需要权利需要(need for power)(need for power)v友谊（合群）的需求友谊（合群）的需求(need for affiliation)(need for affiliation)v成就的需求成就的需求(need for achievement)(need for achievemen

16、t)确定成就需要的公式确定成就需要的公式 成就需要成就需要=f=f（直接环境（直接环境个性）个性）成就需要和经济发展密切相关成就需要和经济发展密切相关 ，文化中的成就动，文化中的成就动机先于以后的经济发展。机先于以后的经济发展。成就的需要受组织管理状况的影响成就的需要受组织管理状况的影响-“TAT”-“TAT”法法(主题统觉的投射技术主题统觉的投射技术)预测一个人的成就需要。预测一个人的成就需要。第24页，本讲稿共53页2/8/20232424内容型激励理论的总结内容型激励理论的总结赫茨伯格赫茨伯格(Herzberg)(Herzberg)马斯洛马斯洛(Maslow)(Maslow)奥尔德弗奥尔

17、德弗(Alderfer)(Alderfer)麦克利兰麦克利兰(Meclelland)(Meclelland)双因素论双因素论激励因素激励因素保健因素保健因素 需要层次需要层次论论自我实现自我实现尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理ERGERG论论成长成长（G G）相互关系相互关系（R R）生生 存存（E E）成成就就动动机机论论成成 就就权权 力力友友 谊谊第25页，本讲稿共53页2/8/20232525期望理论（期望理论（1 1）美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力会给个人带来既定成果且该成果对个人具

18、有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。的目标。激励力激励力=效价效价*期望值期望值 （M=VE)M=VE)v激励力激励力(M):(M):表示个人对某项活动的积极性程度表示个人对某项活动的积极性程度,希望达到活动目标的欲望程度。希望达到活动目标的欲望程度。v效价效价(V):(V):指个人主观做出的对某一预期成果或目指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价标的吸引力的估价.v期望值期望值(E):(E):是指个人经主观认知估计出的通过是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率其努力达到预期成果或目标的概率.

19、第26页，本讲稿共53页2/8/20232626期望理论（期望理论（2 2）人的期望模式人的期望模式 个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要 第27页，本讲稿共53页2/8/20232727亚当斯公平理论（亚当斯公平理论（1 1）报酬相当，报酬相当，A A感到公平（满意）感到公平（满意）A A报酬过高，报酬过高，A A感到自己多得（满意）感到自己多得（满意）A A报酬不足，报酬不足，A A感到不公平（不满意感到不公平（不满意）O O（outputoutput）：）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。表示个人从组织中得到的报酬或产出。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工

20、作的乐趣等。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等。I I（inputinput）：）：表示个人对工作所投入的努力的代价。表示个人对工作所投入的努力的代价。如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。组织的忠诚等。第28页，本讲稿共53页2/8/20232828亚当斯公平理论（亚当斯公平理论（2 2）A A与与B B相比较后所出现的三种基本心理状态：相比较后所出现的三种基本心理状态：vA A，B B两者比例相等，即报酬相当，都感到

21、公平、满意。两者比例相等，即报酬相当，都感到公平、满意。vA A与与B B比较报酬过多，比较报酬过多，A A感到自己得的多，一般都会感感到自己得的多，一般都会感到满意，受到激励。到满意，受到激励。vA A与与B B比较报酬过少，比较报酬过少，A A感到不公平，不满意。感到不公平，不满意。员工感到不公平时，会采取以下员工感到不公平时，会采取以下6 6种选择中的一种种选择中的一种v通过减少自己的努力或绩效来降低其投入。通过减少自己的努力或绩效来降低其投入。v通过寻求增加薪酬来试图提高自己的报酬。通过寻求增加薪酬来试图提高自己的报酬。v扭曲对自己投入和报酬的知觉。扭曲对自己投入和报酬的知觉。v试图改

22、变他人的投入和产出试图改变他人的投入和产出.v选择新的比较对象。选择新的比较对象。v逃脱这种局面。这种反应可以通过一系列行为来体现，逃脱这种局面。这种反应可以通过一系列行为来体现，如缺勤、迟到或干脆辞职。如缺勤、迟到或干脆辞职。第29页，本讲稿共53页2/8/20232929亚当斯公平理论（亚当斯公平理论（3 3）重视员工公平感重视员工公平感 有透明的奖罚分明的分配制度有透明的奖罚分明的分配制度 尽量量化管理尽量量化管理引导员工注重机会均等，而不是结果均等引导员工注重机会均等，而不是结果均等第30页，本讲稿共53页2/8/20233030过程型激励理论的比较过程型激励理论的比较 期望理论与公平

23、理论各自强调激励的不同方期望理论与公平理论各自强调激励的不同方面。面。v期望理论认为员工是理性的，他们在从事工作之前期望理论认为员工是理性的，他们在从事工作之前会对报酬的意义进行估价，员工们的工作业绩如何将会对报酬的意义进行估价，员工们的工作业绩如何将部分取决于其期望值。部分取决于其期望值。v公平理论认为个体是通过将自己与类似情境中的他公平理论认为个体是通过将自己与类似情境中的他人进行比较以判定是否公平。人进行比较以判定是否公平。两种理论都强调了报酬的作用以及个体的决策形成两种理论都强调了报酬的作用以及个体的决策形成过程。过程。第31页，本讲稿共53页2/8/20233131强化理论（强化理论

24、（1 1）强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚，惩罚虽然重点放在积极的强化而不是简单的惩罚，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。四种行为强化方式应该配合起来使用。第32页，本讲稿共53页2/8/20233232强化理论（强化理论（2 2）美国心

25、理学家斯金纳：人的行为是对其所受美国心理学家斯金纳：人的行为是对其所受刺激的一种反应。强化的具体方式：刺激的一种反应。强化的具体方式：v正强化：提薪、奖金、晋升、表扬、进修正强化：提薪、奖金、晋升、表扬、进修v惩罚：批评、降级、撤职、扣钱惩罚：批评、降级、撤职、扣钱v负强化：是一种事前行为，与上不同（规章）负强化：是一种事前行为，与上不同（规章）“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”-”-鸡是惩罚，猴是负强化鸡是惩罚，猴是负强化v忽视：对已出现的不符合要求的行为进行忽视：对已出现的不符合要求的行为进行“冷处冷处理理”，达到，达到“无为而治无为而治第33页，本讲稿共53页2/8/20233333讨论讨论：目前中国

26、企业的激励系统怎样？国有企业和民营目前中国企业的激励系统怎样？国有企业和民营企业有何不同？国有企业的激励系统存在哪些问题？企业有何不同？国有企业的激励系统存在哪些问题？作业作业激励系统的构成。激励系统的构成。最主要的激励手段是什么？最主要的激励手段是什么？这种激励的效果怎样？这种激励的效果怎样？中国员工最需要的激励是什么？中国员工最需要的激励是什么？对中国员工而言，最有效的激励手段是什么？对中国员工而言，最有效的激励手段是什么？第34页，本讲稿共53页2/8/20233434Part 33激励实践激励实践1目标设置目标设置2奖酬制度奖酬制度3工作设计工作设计第35页，本讲稿共53页2/8/20

27、2335351 1、目标设置、目标设置目标设置目标设置含义：是指通过把个体、群体、部门和组织所希望达到含义：是指通过把个体、群体、部门和组织所希望达到的结果具体化而提高其活动的效率和效果的一个过程。的结果具体化而提高其活动的效率和效果的一个过程。目标设置模型：目标设置模型：挑战挑战目标难度目标难度目标清晰度目标清晰度自我效能感自我效能感调节变量调节变量方向方向努力努力任务策略任务策略绩绩效效奖奖赏赏满满意意感感结果结果调节变量调节变量方向方向努力努力任务策略任务策略第36页，本讲稿共53页2/8/20233636目标对绩效的影响目标对绩效的影响当目标当目标绩效倾向于绩效倾向于具体而清晰具体而清

28、晰较高较高模糊模糊 较低较低 困难而具有挑战性困难而具有挑战性 较高较高 容易而麻烦容易而麻烦 较低较低 由员工参与设置由员工参与设置 较高较高 由管理层自上而下设置由管理层自上而下设置 较低较低 员工能够接受员工能够接受 较高较高 员工拒绝接受员工拒绝接受 较低较低 附带奖赏条件附带奖赏条件 较高较高 与奖赏无关与奖赏无关 较低较低 第37页，本讲稿共53页2/8/20233737目标管理（目标管理（Management By ObjectiveManagement By Objective）涵义：涵义：管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、

29、定期对员工在实现目标的过程中的进步进行评价，标、定期对员工在实现目标的过程中的进步进行评价，并对员工、团队、部门和组织的目标进行整合。并对员工、团队、部门和组织的目标进行整合。目标管理的过程目标管理的过程目标管理的四个共同要素目标管理的四个共同要素v设置明确的目标设置明确的目标v参与决策参与决策v规定期限规定期限v反馈绩效反馈绩效 第38页，本讲稿共53页2/8/20233838目标管理（目标管理（Management By ObjectiveManagement By Objective）目标管理中目标的特征目标管理中目标的特征v具体性具体性 目标要明确具体，不能泛泛而谈。目标要明确具体，不

30、能泛泛而谈。v参与性参与性 目标的制定和设置要让有关员工参与。目标的制定和设置要让有关员工参与。v竞争性竞争性 促使员工更努力工作。促使员工更努力工作。v挑战性挑战性 目标太低，就不可能有很大的激励作用。但目标太低，就不可能有很大的激励作用。但太难会让大部分人产生沮丧感。太难会让大部分人产生沮丧感。v可反馈性可反馈性 把有关目标过程的信息反馈给和目标有关把有关目标过程的信息反馈给和目标有关的员工，以不偏离目标。的员工，以不偏离目标。第39页，本讲稿共53页2/8/20233939目标管理（目标管理（Management By ObjectiveManagement By Objective）目

31、标管理的缺点目标管理的缺点v组织设置目标仅一年而已，势必造成一些短期行组织设置目标仅一年而已，势必造成一些短期行为，不利于企业的长远发展。为，不利于企业的长远发展。v由于过分强调结果，往往不重视员工如何达到目由于过分强调结果，往往不重视员工如何达到目标，因而某些员工可能采取某种不正当手段。标，因而某些员工可能采取某种不正当手段。第40页，本讲稿共53页2/8/202340402 2、奖酬制度、奖酬制度奖酬奖酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物。是企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物。包括：工资、奖金、津贴、补贴、股权、各种福利等包括：工资、奖金、津贴、补贴、股权、各种福利等物质

32、和精神奖励。物质和精神奖励。奖酬制度的重要意义奖酬制度的重要意义 v奖酬是满足员工生存、安全等多方面需要的主要渠道，奖酬是满足员工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激励的基础。因而是激励的基础。v奖酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。奖酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。第41页，本讲稿共53页2/8/20234141建立公平合理的工资体系建立公平合理的工资体系 v通过岗位评价达到内部公平通过岗位评价达到内部公平 v通过市场调查达到外部公平通过市场调查达到外部公平 v承认员工的贡献承认员工的贡献 v采用结构工资制采用结构工资制 奖酬制度设计的奖酬制度设计的“三项基本原则三项基本原则”

33、v较高价值原则。组织成员认为这种奖励对他有重较高价值原则。组织成员认为这种奖励对他有重要意义，能够满足其多方面需要。要意义，能够满足其多方面需要。v绩效连带原则。工资、奖金等要与绩效挂钩。绩效连带原则。工资、奖金等要与绩效挂钩。v低成本原则。低成本原则。第42页，本讲稿共53页2/8/20234242维度维度v重要性重要性v数量上的灵活性数量上的灵活性v使用的频率使用的频率v可见性可见性v低成本低成本奖励方式奖励方式v增加报酬增加报酬v提升提升v股票期权股票期权v地位和身份象征地位和身份象征v特殊奖励证书特殊奖励证书自助餐式福利制度的建立自助餐式福利制度的建立第43页，本讲稿共53页2/8/2

34、02343432 2、工作设计、工作设计工作激励的工作特征模型工作激励的工作特征模型个人和工作的结果个人和工作的结果技能多样化技能多样化任务完整性任务完整性任务意义任务意义体验到的工作体验到的工作意义意义自主体自主体反馈反馈体验到的对工体验到的对工作结果的责任作结果的责任 对工作活动实对工作活动实际结果的了解际结果的了解高度的内在高度的内在工作动机工作动机高质量的工高质量的工作绩效作绩效对工作的高对工作的高度满意感度满意感低缺勤率和低缺勤率和离职率离职率职工成长需要强度职工成长需要强度核心的工作特征核心的工作特征关键的心理状态关键的心理状态第44页，本讲稿共53页2/8/20234444关键的

35、心理状态关键的心理状态v员工个人必须体验到他所从事的工作具有重要意义员工个人必须体验到他所从事的工作具有重要意义 v员工体验到他对工作及其结果负有个人责任员工体验到他对工作及其结果负有个人责任 v要及时了解工作的结果要及时了解工作的结果 核心的工作特征核心的工作特征v技能多样化技能多样化 v任务完整性任务完整性 v任务意义任务意义 v自主性自主性 v反馈反馈个人和工作结果个人和工作结果 MPS=MPS=激励潜在分数；激励潜在分数；SVSV技能多样化；技能多样化；TI=TI=任务完整性；任务完整性；TSTS任务意义；任务意义；A=A=自主性；自主性；F=F=反馈。反馈。第45页，本讲稿共53页2

36、/8/20234545工作设计的主要方式工作设计的主要方式v工作轮换法工作轮换法 v工作扩大化工作扩大化 v工作丰富化工作丰富化 v工作再设计法工作再设计法 第46页，本讲稿共53页2/8/20234646工作设计的主要方式及趋势工作设计的主要方式及趋势工作轮换工作轮换工作工程学工作工程学工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化社会技术系统社会技术系统高高中中低低复复 杂杂 性性高高中中低低影影 响响第47页，本讲稿共53页2/8/20234747思考题思考题1 1、解释需要、动机、行为的关系。、解释需要、动机、行为的关系。2 2、双因素理论的基本观点是什么、双因素理论的基本观点是什么?对管理

37、工作有什对管理工作有什么启示么启示?3 3、根据期望理论，我们应该如何激励员工、根据期望理论，我们应该如何激励员工?4 4、不公平感产生的原因有哪些、不公平感产生的原因有哪些?此时员工会有什么此时员工会有什么样的行为倾向，如何消除员工不公平感？样的行为倾向，如何消除员工不公平感？5 5、强化有几种基本方式、强化有几种基本方式?应如何应用该理论使员工应如何应用该理论使员工的行为朝企业所希望的方向发展的行为朝企业所希望的方向发展?6 6、为什么给员工设置目标会对其有激励作用、为什么给员工设置目标会对其有激励作用?目标目标设置有哪些基本原则设置有哪些基本原则?第48页，本讲稿共53页2/8/2023

38、48487 7、如何设计薪酬与奖励才能起到激励员工的作用？、如何设计薪酬与奖励才能起到激励员工的作用？8 8、工作设计有哪些主要方式？为什么说工作设计能提、工作设计有哪些主要方式？为什么说工作设计能提高员工工作绩效？高员工工作绩效？9 9、请你回顾一下自己曾有过的最糟糕的工作，那家企、请你回顾一下自己曾有过的最糟糕的工作，那家企业采取了何种激励措施？再回顾一下自己曾有过的业采取了何种激励措施？再回顾一下自己曾有过的最佳工作，这家企业采取了哪些激励措施最佳工作，这家企业采取了哪些激励措施1010、在我国改革开放二十多年来，有一种、在我国改革开放二十多年来，有一种“59“59岁现象岁现象”，即有少

39、数国有企业的领导在即将退休之前都为，即有少数国有企业的领导在即将退休之前都为个人大捞一把，严重者还因违法受到法律的制裁。个人大捞一把，严重者还因违法受到法律的制裁。请你运用所学的激励理论，结合有关实例分析其中请你运用所学的激励理论，结合有关实例分析其中的原因，并提出一些解决这个问题的建议。的原因，并提出一些解决这个问题的建议。第49页，本讲稿共53页2/8/20234949动机的改变动机的改变 约翰亚力山大辞职的案例说明了个人动机与组织约翰亚力山大辞职的案例说明了个人动机与组织动机之间的矛盾。通过这一案例分析，我们可以看到组动机之间的矛盾。通过这一案例分析，我们可以看到组织如何掌握个人动机，了

40、解个人需求，采取正确的疏导织如何掌握个人动机，了解个人需求，采取正确的疏导和激励方法，使个人能为组织目标服务。和激励方法，使个人能为组织目标服务。约翰亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大约翰亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工誉毕业。毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件，他父作。约翰与他父亲商量了这一些公司给

41、他的条件，他父亲是一家很大的生产亲是一家很大的生产(制造制造)公司的总经理。最后，约翰公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展，很有潜力；对他来说这务。他认为这家公司正在发展，很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来完全有机会在努力工作，并且干出成绩来完全有机会在3535岁时担任岁时担任公司副总裁。公司副总裁。案例分析案例分析第50页，本讲稿共53页2/8/20235050 在到公司的前五年

42、，约翰工作非常努力，每个星在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了工资比刚进公司时增加了3倍。正在这时他恋爱了。倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔麦克唐纳，麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。因为家庭的新的责任，在短期热恋之后，他们结婚了。因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时

43、，当个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会

44、。他们必须牺牲一些自己的工作机会。案例分析案例分析第51页，本讲稿共53页2/8/20235151 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄竞

45、争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：他的辞职书时解释到：“我对我的职位不大满意，我我对我的职位不大满意，我想试试做其他事，我知道这很难，但我想我对旅游事想试试做其他事，我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。带来幸福。”案例分析案例分析第52页，本讲稿共53页2/8/20235252讨论题讨论题1 1、为什么约翰、为什么约翰亚力山大突然改变他的动机亚力山大突然改变他的动机?2 2、是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行、是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为为?3 3、为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样、为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况辞职，组织应如何对付这种情况?案例分析案例分析第53页，本讲稿共53页2/8/20235353