改善企业质量流程管理的技术 6Sigma培训教材P73.ppt

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1、6 Sigma六标准差教学讲师简介Michael is-An independent Consultant with Quality Management-A part-time Lecturer of 6 Sigma training course and a University,Taiwan.Research interest:QS9000,SPC,FMEA,6 sigma.If there is and question or comment for this training course,please contact:86-769-3214522;+86-.六标准差(6 Sigma

2、)的出现19801990年代全面质量管理时代年代全面质量管理时代(TQM)各部门缺乏整合高阶的冷漠与意愿目标与概念不明确无法跨越部门解决冲突重心于技术工具上培训效果不彰只重视产品质量不讲理论不讲理论,只重行动只重行动-六标准差六标准差六标准差(6 Sigma)的起源Motorola 于1980年代发展的管理手法1981年Mot.CEO Bob Galvin 要求绩效5年内成长10倍1985年通讯工程师提出6 Sigma构想1987年11月15日Mot.开始推动1988年Mot.获国家质量奖1991年Allied Signal(联讯)推动6 Sigma效果卓越1995年GE CEO jack W

3、elch大力推行，造成风潮美国(财星)前500大企业纷纷朝向6 Sigma计划六标准差(6 Sigma)的影响成效Simple(简易)-结合People Power(人力)和Process Power(流程能力)赚钱工具-避免错误发生,人人能做共同语言-6 SigmaGE Gross Profit 1995(13.5%)1998(16.7%)共六亿美元Mot.1987 1997,每年销售成长五倍、省成本140亿美元六标准差(6 Sigma)的定义Sigma()-标准差标准差(standard deviation)统计学度量名词，也是管理哲学在某流程中变异程度的度量值“6”-指对标准差的期望程度

4、6-一百万次之中只有一百万次之中只有3.4次的失误机会次的失误机会1-只有30%机率把事情做对2-100万次约有30万次出错3-100万次约有67万次出错4-100万次约有6千次出错Yield常态分布 (Normal Distribution)LSLUSL-6-5-4-3-2-1012345699.994%99.99994%99.73%99.9999998%68.27%95.45%Take+/-3 as examplez1=(x-)/=3z2=(-x-)/=-3yield=normsdist(3)-normsdist(-3)=99.73%Yield中心分布 (Centered Distribu

5、tion)LSLUSL-6-5-4-3-2-1012345668.27%95.45%99.994%99.99994%99.73%99.9999998%Yield1.5 Sigma ShiftedTake+/-3 as examplez1=(x-)/=1.5z2=(-x-)/=-4.5yield=?Yield1.5 Sigma ShiftedLSLUSL-6-5-4-3-2-1012345630.85%69.15%99.38%99.98%93.32%99.9997%1.5标准差换算表良率(%)DPMO(ppm)标准差()30.85691500.01.069.15308500.02.093.326

6、6800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0六标准差(6 Sigma)的目的目的是-质量改善-错-质量改善只是一个工具而已最终目的是:增加顾客满意度增加企业利润六标准差(6 Sigma)的功用Resources 利用决策制定员工工作角色厘清教育员工企业利润衡量标准解决问题的策略方案客户满意度六标准差(6 Sigma)的误解.统计学的陷阱要花一大把金钱仅是质量改善六标准差(6 Sigma)的魅力能充分利用统计量化数字数据作分析问题的症结,并加以改善,同时是以顾客需求为目标,全力消除变异、减少浪费、降低成本.主要有五大步骤(DMAIC)De

7、fine(界定)Measure(衡量)Analyze(分析)Improve(改进)Control(控制)Process“0”Before DMAIC主步骤 确认 核心流程 与 关键顾客ABC确认 核心企业流程定义流程产出与关键顾客制定高层核心步骤流程图次步骤Define(界定)找出病根，从产品流程开始找出病根，从产品流程开始绘制产品流程图绘制产品流程图客观地界定清楚，用量化方式客观地界定清楚，用量化方式把可能的问题列出把可能的问题列出从客户端开始从客户端开始 -接触顾客的员工接触顾客的员工 直接生产产品的员工挑出问题挑出问题造成最大困扰造成最大困扰 -耗费最大成本耗费最大成本让顾客最不高兴小心

8、汇集，且要清楚、清楚、清楚小心汇集，且要清楚、清楚、清楚First Step of Action主步骤 界定 顾客需求ABC汇集 顾客心声研商绩效标准订定优先级评估 每个商业策略次步骤1Measure(衡量)数据数据，是六标准差的基础数据数据，是六标准差的基础检验界定，衡量流程开始检验界定，衡量流程开始衡量误差衡量误差(defects)和机会和机会(opportunity)找出找出DPO=误差误差/机会机会&DPMO标竿分析标竿分析(benchmarking analysis)同业失误率同业失误率 -相同问题处理方向相同问题处理方向比一比耗时与成本，常被低估耗时与成本，常被低估黑带要重那些要素

9、是质量关键性黑带要重那些要素是质量关键性(CTQ)(咨询人员)大黑带黑带(Master Black Belt)的角色 公司执行长专案指导者执行捍卫者专案捍卫者挑选专案捍卫者高层主管高层菁英分子(项目成功 关键人)(负责领导)黑带绿带外聘Second Step of Action主步骤 依顾客需求衡量 现有绩效AB计划与执行绩效的衡量2研商底线误差衡量确认改进机会次步骤找出衡量项目确定 范围过滤数据源决定备妥执行工具实施量化衡量Analyze(分析)一找出流程的好坏程度找出流程的好坏程度顺利进行到此,可见项目结果最后可被改善之程度与同业比较之落差,是否足以成为改善问题为何有误差,如何解决如果实验

10、是正确的,答案自然出现如果答案不是你所要的,回头检视流程图,重新设计实验如能回答误差出现于何时、何地、如何出现时,那症结已找到Analyze(分析)二完成分析前完成分析前,反复思考反复思考对数据有逻辑分析验证测试肇因对数据有逻辑分析验证测试肇因,深思合理深思合理以流程来观察检查肇因点以流程来观察检查肇因点深访实际工作执行者确立设计或假设合理深访实际工作执行者确立设计或假设合理项目人员深彻的不断讨论研商项目人员深彻的不断讨论研商Third Step of Action主步骤 (设定优先次序)分析项目数据AB选定 项目目标3C研商专案数据范围细部分析资料来源分析、发展和执行解决问题根源的方案(含找

11、出所有可能肇因)设计/再设计并执行有效新工作流程Improve(改进)DMA后多个改善计划出炉,选最佳方案开始执行列出未达期望之质量关键性,一一定下改进的目标即为某流程订下可行的目标订定数据标准和容许误差黑带要依据设定之标准范围,定期检视,以确保成果在目标值内统计流程监控(statistical process monitoring)与统计流程控制(statistical process control)都很重要 展开Fourth Step of Action主步骤 决定&执行改进措施AB研拟 改进计书4执行 改进计划执 行 改 善按计划贯彻实施全程管制防范选定最佳 解决计划C先实施小规模Co

12、ntrol(控制)常回顾流程图项目内容信息和变异数的适时更新,可以作设计再设计持续衡量详定流程管理的分权责任Fifth Step of Action.5界定顾客需求依顾客需求衡量现有绩效(设定优先次序)分析项目数据依顾客需求衡量现有绩效1234全程监控;持续衡量主动管理协力合作无界限六标准差(6 Sigma)的六大主旨追逐完美;容忍失败6真心以 顾客为尊管理依数据和事实面更新流程为重、管理和改进总 结6 是统计手法,也是思考模式从原点界定问题开始,别于其它手法流程或操作方面为主,明确的分工与奖励制度黑带的资源必须充裕6 的概念,每事都可用数目来衡量,也就是有明确的改善目标改善质量,不是增加成本

13、,而是增加利润 Process Mapping流程图规范何谓Six Sigma六个标准差(Six Sigma)的定义为:流程每百万次的操作机会，只允许出现三点四个失误(3.4PPM)。推行Six Sigma活动的目的很简单，就是经由设计并监控流程日常操作，将流程操作的可能失误(Defect)减少到最低限度。当流程的失误减到最低时，企业将可以做到:质量与效率最高、成本最低、流程的循环时间最短、利润贡献最大、全方位顾客满意。Six Sigma的架构 质量、成本、时间的最佳平衡目标、条件DMAIC人、材料、方法、金钱、信息、设备投入(INPUT)发现及消除流程中的失误或不良,以满足顾客对流程产出的关

14、键需求.产出(OUTPUT)特色:(1)真心以客为尊.(2)管理依数据和事实而更新(3)流程为重;主动管理(4)协力合作无界线;追求完美但容忍失败.流程改善方法 实施前期:流程界定设定实施范围与界线界定失误成立组织章程与遴选盟主估算财务上的影响领导者的承诺第一期:流程衡量展开流程图,确认流程的输入输出要因矩阵建立量没系统的能力设定制程能力的基准第二期:流程分析完成FMEA(失效模式及效应分析)执行多变量分析览别潜在的输入要素发展下阶段的计书第三期:流程改进验证输入要素使输入要素最佳化第四期:流程控制实施管制计划书验证长期制程能力持续改进流程流程改善活动1.设定顾客要求与成立改善小组2.描述与改

15、善流程3.找出影响质量的关键因素4.设定量化目标5.决定制程能力衡量方式6.7.对策解析与执行8.效果确认与标准化9.成果报告与持续改善流程衡量的概念Six Sigma具有解决问题与提升竞争力的效果,但其前提必须是以流程导向,依顾客的需求进行流程分析,了解顾客期望与现况流程之间的差距,否则Six Sigma就无法从现有流程当中,有效率改造工作流程.根据Motorola的研究,引起产品不良或缺陷的原因,主要有二:一为变异太大;一为制程平均偏移.在深一层研究,其发生的根源,来自设计(Design)、制造(Process)及材料(Material).所以要达成质量,需从此三者的管理加强开始.强化核心

16、流程 供货商市场分析流程产出核心流程输 入关键顾客需求市场 趋势竞争者统计制 程管制变异之原因分析针对真因做改进流程(Process)定义:一界定功能,由一连串之可重复行动程序,且皆有其特定之输出需求的组合.特性:具有可量度之输出(Measurable Output)具有附加价值(Value-Added)具有可量度之输入(Measurable Input)所有行动程序可重复、定义及预测掌握(Repeatability,Identification,Prediction)流程的基本模式 输入供货商程序1程序2程序n输出量度输入人设备顾客需求标准教育训练资源信息流程处理增加附加价价输 出产 品服

17、务资 讯回 馈需求顾 客界订流程的范围根据业务内容,分别列出所有流程.流程起迄点的切割,原则上符合管理上的意义为范围.太小的流程意义不大;而太大的流程可以再由主流程分出次级流程,一方面便于管理,另一方面则能描述出其中的关联性.如果已导入ISO的企业,在质量管理系统的4.1一般要求下,应已能鉴别所需的流程及其相互关系,则此步骤可予省略鉴别流程的每个步骤.鉴别流程的输入端与输出端.衡量的选择标准价 值可 行 性1.与关键顾客的关键要求有关.2.数据的准确性.3.考虑衡量的范围.4.能成为其它组织的标竿.5.有助于进行持续的衡量1.资料的易得性.2.需要的准备时间.3.取得资料的成本.4.复杂度.5

18、.可能遭遇的抗拒或担优因素.流程图的类型流程变量图:用于改善流程的变异,使之降低或移除.现况/未来流程图:用于减少周期时间的项目.流程衡量图:用于挑选最优先的项目和集中在一个特定的项目范围内.关键名词关键流程输入变量(KPIV)Key process input variableAssociated with the xs关键流程输出变量(KPOV)Key process output variable or Customer requirementAssociated with the YsY=f(X1,X2,.,Xk)流程图的内容能展现以下内容:主要的活动或任务重要的次级流程.流程的范围(

19、起迄点).关键流程输入变量(KPIV).关键流程输出变量(KPOV).以上内容需经常检视与更新.流程绘制的步骤一、确认核心流程，及其外部的输入与顾客的输出。二、确认流程图中的所有步骤。三、列举每一步骤的关键输出变数。四、列举关键输入变量，并将流程输入分成可控制或不可控制。五、增加流程输入变量的规格明细。一、确认流程与输入/输出确认外部的输入原物料。能源需求。收入信息。确认最终顾客的需求(输出)针对发展中的流程，可使用产品设计的QFD，以确认最终产品的规格明细。ProcessInputsOutputs二、确认流程的所有步骤包括全部有附加价值及无附加价值的步骤。流程步骤、检验与测试、重工、报废。P

20、2P1P3P4三、列举关键输出变数包括流程与产品两者的输出变量。P1P2OutputsY11Y12Y13Y21Y22Y23四、列举关键输入变量与分类列举所有关键输入变量，并将其予以分成:可控制的输入(C):此关键流程输入变量(KPIVs)可以被改变，且会对KPOVs产生影响。不可控制的输入(N):此输入变量会对KPOVs产出冲击，但却困难或不可能加以控制。例如:环境上的一些变量，如湿度。标准作业程序(S):此输入变量可籍作业程序加以确定。TypeNNC绘制流程图的范例 P1P2OutputsY11Y12Y13Y21Y22Y23InputsX11X12X13X21X22X23CNC五、增加输入变

21、量的规格针对输入变量属于可控制部份，我们可以增加其操作上的规格及目标。此信息可作为控制计划的起始。可控制的 输入变量目 标规 格 上 限规 格 下 限X13?X21?X23?流程图的制备要素活动参与者:制造工程师。现场作业人员。现场主管。维修技师。可能的绘图来源:脑力激荡。作业人员的手册。工程说明书。作业人员经验。6Ms:Machine(Equipment)、Method、(Procedures)、Measurement、Materials、Mother Nature(Environment)。流程图的用途提供(Cause and Effects Matrix)的输入数据。提供FMEA的输入数

22、据。提供Control Plan Summary的输入数据。提供Capability Summary的输入数据。提供的Multi-Vari Studies输入数据。评估实验上的设计。可用于项目小组活动的追踪。结 论1.熟知流程图绘制的系统化步骤。2.了解并避免步骤中常犯之错误。3.提高绘制流程图的能力。4.流程改善手法之灵活运用。5.精确剖析流程与绩效衡量指针。6.创造出一个完整的工作流程图。Cause and Effects Matrix要因与效应矩阵流程改善方法 实施前期:流程界定设定实施范围与界线界定失误成立组织章程与遴选盟主估算财务上的影响领导者的承诺第一期:流程衡量展开流程图,确认流

23、程的输入与输出要因矩阵建立量测系统的能力设定制程能力的基准第二期:流程分析完成FMEA(失效模式及效应分析)执行多变量分析鉴别潜在的输入要素发展下阶段的计划第三期:流程改进验证输入要素使输入要素最佳化第四期:流程控制实施管制计书验证长期制程能力持续改进流程C&E Matrix这是一个简易的质量机能展开矩阵，用以强调了解顾客要求的重要性。运用流程图作为主要的来源，叙述关键输入转换至关键输出(顾客需求)。以关键输出的得分做为顾客的重要性。以关键输入的得分做为与关键输出的关系程度。C&E Matrix的输出1.以关键输入的柏拉图，去进行FMEA和控制计划的评价。2.于流程衡量阶段，将其输入部份转换为

24、制程能力的调查。3.将其输入部份转换为流程控制计划的初始评价。C&E Matrix的步骤一、从流程图确认关键顾客需求(输出)。二、评定等级及指定每一输出的重要度(以1至10的级别)。三、从流程图确认所有流程步骤与输入。四、评估每一输入至每一输出的相互关系五、将重要度交叉乘以相关性的数值，并计算每一输入的总合。流程图的范例 ProcessingInputsOutputsX1X2X3Y1Y2Y3TypeNNC绘制流程图的范例 P1P2OutputsY11Y12Y13Y21Y22Y23InputsX11X12X13X21X22X23CNCC&E Matrix 的格式重要度流 程 输 出123456合

25、 计流程步骤流程输入12345678一、列举关键输出(需求)重要度流 程 输 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 计流程步骤流程输入12345678二、输出的重要度评级重要度799468流 程 输 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 计流程步骤流程输入12345678三、按流程步骤列输出重要度799468流 程 输 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 计流程步骤流程输入1P1X112P1X123P1X134P2X215P2X226P2X237P3X318P3X32输入与顾客需求的关联可迅速地描述顾客需求与流程输入变量的关联相关系数:不超过三个水平(1、3 and 9)采取最多

26、次数的给分任务。应避免认真研究每一分数的标准。0=无相关性。1=流程输入仅间接地影响顾客需求。3=流程输入对顾客需求具有温和的影响。9=流程输入对顾客需求具有直接和强大的影响四、评估输入至输出的关系重要度799468流 程 输 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 计流程步骤流程输入1P1X113999192P1X120391993P1X139199004P2X219199005P2X229991996P2X233930937P3X319119998P3X32939091五、重要度乘以相关系数重要度799468流 程 输 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 计流程步骤流程输入1P1X

27、113999192972P1X120391992383P1X139199001894P2X219199001895P2X229991993556P2X233930932077P3X319119992438P3X32939091233输入变量的柏拉图流 程 输 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 计流程步骤流程输入5P2X229991993551P1X113999192977P3X319119992432P1X120391992388P3X329390912336P2X233930932073P1X139199001894P2X21919900189专业的处理方法第一阶段:在矩阵图的上方填

28、入每一输出，并予以评级。在矩阵图的左侧填入所有流程步骤。使流程步骤与每一输出相互关系。针对流程步骤进行重点把握。第二阶段:由最重要的三或四个流程步骤的输入，启动 一个崭新的要因矩阵。启动一个项目的注意事项:a.集中心力及协助项目小组领会他们正开始致力于重要的流程步骤。b.提供一个管理的机制，启动FMEA及初步的控制计划分析。非专业的处理方法在矩阵图的上方填入每一输出，并予以评级。由第一个流程步骤开始，在矩阵图的左侧填入所有输入，并进行至最后为止。针对小型的制程而言，这个方法是不错的此方法仅能被使用于相对少数的步骤与输入。C&E Matrix 的检查由谁提供矩阵图所需的输入与输出?由什么团体决定输入与输出的关系等级?有何种方法被使用于最后的相关系数的决定?有何种活动可呈现最重要的输入变量?有何种快速的技巧能指出较低等级的输入变量?现有的控制计划书是否反映监控这些最重要的KPIVs之需求?C&E Matrix的格式 重 要 度流程输出12345678910合 计流 程 步 骤流程输入102030405060708090100110120合 计0000000000规 格 下 限目 标规 格 上 限结 论1.连接要因矩阵至流程图.2.检视每一步骤，创造一个要因矩阵。3.连接要因矩阵至进一步的流程改善计划4.完成实作演练，创造一个要因矩阵。