6SIGMA 6 SIGMA绿带培训 精益六西格玛绿带.ppt

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1、精益六西格玛绿带课程（第一阶段）2011年9月精益六西格玛管理战略历史和发展学习目标了解精益六西格玛的发展理解精益六西格玛的基本概念掌握精益六西格玛战略与企业持续发展的 联系实施精益六西格玛战略的目标和步骤精益六西格玛概念LSS精益六西格玛让客户满意改进流程质量速度工艺流程变异缺陷数据和事实团队团队汽车公司产品的竞争美国福特公司在资金周转率和低成本驱动下，生产周期由原来的12天缩短到33小时，获得低价市场的成功。通用汽车挑战福特汽车的地位，在利润的驱动下关注更高价格的雪佛莱，通过资本周转效率和利润的有效性取代福特公司。日本的丰田汽车公司借鉴福特和通用的经验，在利润和资本周转率驱动下，采用准时制

2、，将控制放在周期、库存、批量大小和设置时间的关联上，把福特的效率概念和通用的利润概念联系在一起，创建丰田生产系统。精益的概念提供一种工具，用于：-识别和消除持续改进（Kaizen）过程中的浪费（muda）-改进工艺流程，让工作顺畅，通过利用生产平衡系统和拉动系统，消除工作任务不均衡（mura）-消除标准工作的过多负担和不合理任务（muri）注重改进过程的速度和成本的降低7种浪费运输Transportation库存Inventory动作Motion等待Waiting过度生产Over-production过度处理Over-processing缺陷产品Defective products T I M

3、 W O O D其它精益工具-5S-非增值分析（NVA）-普通拉动系统-快速换品种四步法-补充拉动/看板系统-工艺流程改进-全面生产维护（TPM）-放错系统-可视化工厂-价值流图-速度的价值什么是六西格玛？一个确定过程能力的统计测量值（六西格玛的质量水平相当于每百万产品中有3.4个缺陷）。水平合格率（）ppm缺陷数1.030.236977002.069.133087003.093.32668104.099.379062105.099.976702336.099.9996603.4正态分布中性化正态分布中性化漂移的正态分布漂移的正态分布成本与六西格玛质量的关系总是有一个最优质量水平，超过它，质量

4、成本的提高大大超过了从减少缺陷数量所节省的期望成本。成本西格玛的质量水平最优点质量水平对成本的影响什么是精益六西格玛？精益六西格玛（LSS）是一个驱动持续性改进的管理工具，一个被证明的良好工具包和方法论。精益消除流程中的浪费目标-降低浪费和提高流程速度关注-注重行动，使用自己确定的精益工具降低非增值工作方法-制定流程图，进行快速改进，实施改善活动Kaizen六西格玛消除流程中的变异目标-改进主要客户要求的业绩关注-利用可重复性方法保持结果，降低变异方法-重点关注项目和业绩，改进主要领导能力精益和六西格玛：相互补充加强精益速度能够通过少量的过程步骤，快速实施试验和学习培训，提高输出结果（质量），

5、减少出错机会。六西格玛质量能够通过减少缺陷数量而减少返工时间，提高精益速度。实施精益六西格玛管理战略的原因危机反应客户需求危机：质量需求、服务、满意度市场竞争危机：成本、交货期、灵活性愿景挑战组织变革的能量：利润率、负债率、投资回报文化的改变和持续发展：数据驱动、企业成长精益六西格玛推进步骤0领导承诺推进LSS初始投入1234时间（年）关键转折点LSS带来的收益收益（元）一导入期二加速期三成长期四成熟期精益六西格玛推进步骤l导入期起步：公司最高层支持；倡导者和推动者；切实推进的理 由；推进的行动计划培训和改进实践：层级培训，高层/倡导者/黑带/绿带坚持不懈与成功：部分项目成功，带动进行中的项目

6、，投 入收益平衡导入方式：切入方式（局部导入）和全面启动方式。l加速期制定财务预算、核算和审计方法；建立成果发布、分享、认可奖励机制；加大培训力度，形成关键群体；建立管理程序：项目选择、立项、跟踪和总结精益六西格玛推进步骤l成长期完善管理的组织结构拓展实施领域完善培训体系将管理与企业战略策划、部署和经营过程结合l成熟期强化观念和行为方式的改变建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系使之成为日常工作的一部分精益六西格玛管理培训精益六西格玛成功的关键因素来自高级管理者的承诺；自上而下整体承诺（企业氛围）；将组织转变成精益六西格玛企业；将客户需求（质量）和过程控制（偏差/波动）联系在一起。实施精益

7、六西格玛的重点目标改进质量消除浪费减少交货时间降低总体成本精益六西格玛作用解决问题和降低成本；文化改变；建立持续改进和创新文化，消除沟通壁垒；实施战略；提升核心竞争力和经营管理成熟度；员工发展；培养下一代领导者，促进员工职业发展；精益六西格玛管理模式使用仪表盘来管理组织关键目标和关键指标监控使命展开过程；顾客、过程、员工和财务目标平衡提升组织内的沟通LSS目标管理：仪表板仪表板仪表板-用来测量和跟踪绩效，满足运营目标。确定在涉及公司过去、现在和未来的各个领域的关键绩效指示器：-财务财务-股价，销售，利润和投资回报。-外部外部-客户满意，保修返回，重复订单，市场份额。-内部内部-业务流程绩效，营

8、运效率，次品率，研究和开发周期，员工流失率。-学习和成长学习和成长-人员培训，建议和实施，团队内工作时间关联的仪表板-高阶概览精益六西格玛管理的新内容与质量管理的区别：-提供讨论过程质量的度量体系；-非常关注对组织底线和顶线的影响；-关注企业持续迅速的改进；-高层管理人员发起的质量改进；-整个组织基层的专家推进；精益六西格玛项目管理项目选择过程项目立项和计划项目进程和控制项目移交项目文档项目成果与分享企业推进精益六西格玛管理战略成果分享企业文化的改变（客户和数据驱动）组织能力的提升（团队、沟通）改进质量；降低成本，提高效率；（流程和运作）企业可持续发展；（利润和回报）；项目发起人和拥有者精益六

9、西格玛管理LSS项目的角色和职责领导人黑带大师Master Black Belt全职时间工作向DC部署领导汇报领导管理一个LSS综合项目，即多个相关项目的组合-一般是地区范围的黑带项目，绿带项目和改善项目。综合项目经常是跨职能部门，而且完成时间需要几年综合项目要由一个中心管理委员会支持 LSS项目的角色和职责领导人黑带领导Black Belt全职时间从事LSS项目工作2年向DC部署领导汇报擅长于使用LSS工具，领导较大范围项目工作，其年度收益须达到每个项目平均50万美元，需要解决的问题的根本原因未知。一般地，每年完成23个项目 -项目不受其以前工作区域限制培训绿带LSS项目的角色和职责领导人改

10、善领导 Kaizen Leader全职时间从事LSS项目工作2年向DC部署领导汇报擅长于使用LSS工具，领导一定范围项目工作，其项目要求召集有关部门人员全职时间一起工作45天，完成一个项目过程周期的大部分工作，项目需要解决的问题的根本原因已知一年内从事多种项目 -项目不受其以前工作区域限制LSS项目的角色和职责领导人绿带领导Green Belt兼职从事项目工作从事的项目是其拥有经验知识有助于完成项目的领域。项目需要解决问题的根本原因未知。应用LSS工具完成项目整个过程向黑带领导报告项目的结果（或者进行独立的绿带项目工作）。绿带领导需要跟随黑带领导的项目，这样BB黑带领导能够对其进行辅导。LSS

11、项目的角色和职责领导人财务代表Financial Representative与项目管理人讨论项目财务收益，确认最初的财务收益计算方式在项目管理中确认财务预计收益项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核在控制阶段结束时，确认财务收益在项目完成后的第3、6、9和12个月时，确认各期间的财务收益跟踪和审核LSS项目的角色和职责领导人项目发起人 Project SponsorLSS项目改进流程的受益人兼职角色正在改进流程的拥有人具体负责项目的通关审核过程全面负责项目完成情况，项目收益情况和保持情况LSS项目角色-项目发起人LSS项目角色-项目发起人LSS项目角色-项目发起人做一个好项目发起人的要求渴望

12、学习 参加出席LSS领导力和项目发起人培训 了解LSS工作方法和其角色职责 学会如何书写一份好的项目章程良好的辅导能力 当团队遇到困难时给予指导 要求黑带大师帮助，提高其技能做一个好项目发起人的要求追求成果 拥有已改进的流程 与项目领导人明确项目范围 将项目纳入自己的年度目标 获得项目团队成员，确保他们参加项目工作 消除绊脚石 积极沟通 与项目受益人保持广泛的联系，消除疑问 提倡团队合作，使用LSS工作方法LSS项目“成功因素”设置及回顾清晰地目标责任感超前管理（通关审核流程）测试/挑战假定目标避免“抵抗”行为-解决问题根源创造性思维接受成果 成果=解决方案质量解决方案接受度LSS“成功因素”

13、关注客户LSS“成功因素”了解如何将工作完成以及为什么建立一个价值流程图-从开始到结束分清客户/供应商界面以终点到终点的方式看流程管理有效性（客户的声音）及效率性（业务的声音）了解流程的不足及人员素质的不足是否流程被遵照执行？灵活的平衡标准化操作关注流程LSS“成功因素”询问问题，收集数据追踪预计及结果的差异建立测量系统使用标准及信息来做决定用知识支持经验直觉确定正确数据：不必要很多数据测量及数据DMAIC方法论精益六西格玛管理学习目标了解LSS精益六西格玛认识DMAIC流程工作方法五个阶段重要性了解使用精益六西格玛解决问题的途径将六西格玛与精益生产整合精益生产与六西格玛可以独立存在，但结合起

14、来的收益则是巨大的-这是利用有限资源的唯一途径-企业只需遵从一项改善策略-高效率及高收益的共同作用-避免了重复开发精益工具不能结合的缺点-企业的关注点会分裂-分别不同的改进信息-恶性的资源及项目竞争-“每次都从新开始”DMAIC工作方法的流程D=Define定义M=Measure测量A=Analyse分析I=Improve改进C=Control控制DMAIC理念的核心“许多具潜质的项目”精选一个项目精选一个项目“现在我们在哪里？”衡量项目指标衡量项目指标“许多可能的原因”确定并验证根本原因确定并验证根本原因“解决方案是什么”测试和评估改进方案测试和评估改进方案“如何维持已获得的结果？”制度化的

15、过程可以自我维持制度化的过程可以自我维持D 定义M 测量A 分析I 改进C 控制定义阶段定义查明顾客之声确定项目章程w问题描述w目标w财务收益w项目范围w团队团队启动高层次的SIPOC流程图测量阶段测量确立详细的流程图识别关键的过程输出值-“Ys”实施测量系统分析确立数据收集计划建立控制图确定过程能力识别快速改进的机会分析阶段分析识别关键的过程输入值-“X”运用精益六西格玛工具分析根本原因来识别关键性的“XS”w因果矩阵w失效模式和因果分析-FMEAw变异分析-ANOVAw主效果图w回归分析改进阶段改进确认了关键性的输入XS产生了可能的解决方案选择方案优化方案尝试实施方案确立新的过程能力解决方

16、案：1.预备开机时间的减少2.卓越的生产维修3.补充式拉动系统4.试验设计控制阶段控制消除缺陷撰写控制计划计算最终的财务/过程矩阵表建立SOP文件将项目转交给项目拥有人100%缺陷预防快速反馈的可视工具控制计划定义阶段介绍DMAIC定义阶段-路线图识别问题-通过项目选择过程，企业领导层识别出来经营业务方面的改进机会完成项目章程-项目发起人负责将此改进机会写成项目章程项目章程生效-项目章程被指派给一个LSS项目领导人，由他负责识别出来主要客户和要求，确定项目章程中有关范围，目标假设和财务收益计算定义阶段-路线图（续）项目章程确定的主要方法包括：-SIPOC高阶流程图高阶流程图-一个定义项目/流程

17、范围的基本工具-收集客户之声和业务之声收集客户之声和业务之声-从客户和流程负责人收集基本的流程业绩要求/需求（质量，速度和成本）-使用使用CCRs和和CBRs工作表工作表-最后确定和优化主要客户要求（CCRs）和业务要求（CBRs）-流程输出Y-确定财务收益确定财务收益-理解并解释项目运行取得改进后，如何计算转换成为财务收益定义阶段-路线图（续）最后项目关注点-项目章程确定时间，修订整合有关信息内容项目发布-选定一个项目团队，并发布出去完成定义阶段通关审核-与项目管理人，企业领导和其他有关人员开会，确定项目关注点与管理经营目标一致项目章程DMAIC学习目标了解项目章程各个部分内容了解建立项目章

18、程过程中人员职务及职责项目章程项目章程确定了团队使命它包括以下元素-财务收益影响-机会或者问题报告-目标报告-项目范围-项目计划-初步受益人分析-团队选择项目章程不能解决问题它是随时变更的动态文档谁制定项目章程项目发起人通过以下人员的协助，负责制定项目章程草稿：-部署冠军领导DC，他可能首先开启启动项目章程的流程-总监/财务审核财务预计收益提供意见-总经理/管理层人员提供意见-改善领导KL/黑带领导BB，潜在的团队成员项目章程内容包括：经营业务影响经营业务影响l我们为何要做这个？有什么收益？l这个项目同企业经营业务战略是否统一？l这个项目可量化的财务收益是多少？机会或问题陈述报告机会或问题陈述

19、报告l我们或者客户正经历怎样的“痛苦”？l哪里出错或者没有起作用？l为何我们认为能够产生在业务影响中描述的有价值的建议？目标描述目标描述/主要指标主要指标l我们改进的目的和目标是什么？l我们将要做什么和达到何种结果？l如何来评估成功？具体哪些参数被评估？定义Y=f（x）项目范围项目范围l项目涉及的范围界限在哪里（流程或者系统某个部分开始到结束的步骤）？l我们有哪些权限范围？l哪些不在项目范围之内？项目进度计划项目进度计划l我们将如何完成？l何时完成？l主要事件和通关审核时间？团队选择团队选择l团队成员？l各自的任务？l他们可以为项目付出多少时间？建立一个问题陈述报告一个机会或者问题报告包含对于

20、问题的具体信息描述问题造成的“痛苦”识别问题-什么问题正在发生？例如：产品交货给客户迟了-何时问题开始？例如：过去六个月问题一直在发展-何处问题发生：例如：我们主要客户受到影响（大约占总数的75%）-问题影响的程度例如：7月有30个订单值$790，000受到影响项目目标我们要做什么，产生什么结果？我们要改进地目标和目的是什么？如何评估是否成功？具体测量哪些主要衡量指标？定义Y=f（x）SIPOC（供应商-输入-流程-输出-客户）工具测量指标和Y=f(x)测量让我们理解产生问题的影响因素，帮助我们衡量项目，提供“记分牌”让我们评价成果-财务指标是评价项目的基础-然而，他们不是输出结果“Y”-“Y

21、”必须是流程评价值（成本，速度，质量）-流程中输入变量是驱动这些指标的关键（“X”）我们必须测量输出指标，流程和输入因素-输出指标（Y，Y=f(x)）例如：成本，速度，质量-流程指标（X，Y=f(x)）例如：效率，系统能力，周期时间，流程中的缺陷数，报废数-输入指标（X，Y=f(x)）例如：销售量，#客户，订单质量，信息质量项目范围定义项目提议涉及的界限在哪里（流程开始到结束的步骤）？哪些内容不在范围之内？项目范围涉及的要点项目范围之内-需要涉及的区域-利用80/20的原则将项目范围缩小（关键的少数理论）-例如：项目涉及从XXX厂向客户发货的事宜项目范围之外-不需要涉及的具体区域涉及的问题涉及

22、的业务/实际位置范围可以以后再谈的相关问题-例如：项目不涉及其他客户/区域该项目不涉及供应商或者销售流程制定项目范围时指导思想项目的时间应该少于6个月应当识别出对于“外部”资源的依赖（如：中心IT支持，供应商等等）并制定减少这种依赖性的计划项目必须足够复杂表明确实要用到DMAIC的方法，一个黑带以及其他人员项目范围应当围绕问题的根本原因（如果你知道它是什么）大多数大多数LSS绿带项目周期通常在绿带项目周期通常在4个月左右完成个月左右完成财务收益影响定义：一个明确的共识“我们为何要做这个项目”？就钱而言，可两户的，预期的项目价值是多少？我们如何提高经济效益？提高经济效益受三方面影响：-销售收入增

23、长销售收入增长销售额增长（由于提高了客户满意度，发货更快，独特性，等等）提价-成本缩减成本缩减购买部件及服务消除浪费制作替代购买减员生产力提高报废/返工减少我们如何提高经济效益？-投入资本缩减库存应收账款资产投入财务收益-由于排除缺陷，报废数量减少-由于生产再设计，材料成本下降-由于流程改进，加班减少-变动减少（比如员工变动及其他生产成本变动）-质保费用减少-阶段性成本下降（比如减员不重新安排）-累计增长销售收入（可跟踪的累计销售增长和利润实现）-节省工作空间使得公司能够将设备空间转租给其他人-运作资本的减少（利润基于11%的财务比例）-净利润（销售价格更少的净帐面价值）由于流程改进或者重新设

24、计卖出多于设备预测收益由部署领导和项目管理人最初在项目选择之前对项目收益进行预测在项目启动到“定义”阶段，项目收益预测由项目团队进行优化在团队进行DMAIC流程时，预测的项目收益可能变动，应当相应更新步骤-建立运作的基线（当前状态）-确定有哪些变化以及对于基线的相关数据影响将结果从行动中分离出来（有些结果在没有采取行动之前已经产生了）-预测对于每项改变的相关财务收益评估方法自下而上-识别单独部分的收益-预计每个部分的贡献-将每个部分的贡献相加自上而下-从总体开始-剔除范围之外和不可能实现的项目-预计有多少能受到项目的“影响”建立项目计划进度项目主要事件-一个项目要做关键决定的主要时刻主要事件建

25、立了项目计划的“架构”-出于LSS项目章程的目的，利用预期DMAIC通关审核日作为主要事件-不需要特别精确，因为随着项目的进展，这些数据可再被编辑对于一个黑带项目，每月一次通关审核是好的方案（如果该项目在5个月内完成）对于绿带项目，定义阶段/测量阶段通关审核（一起）将在项目开始1个月后一起进行，分析阶段/改进阶段通关审核（一起）大约在第2个月的时候进行，控制阶段通关大约在第3个月时进行如果你不知道项目何时开始，简单地描述一下“定义阶段通关审核-项目开始+1月”等等。不要具体日期。团队选择团队成员来自受益人团体核心团体成员和项目发起人必须来自关键和主要的受益人团体对于一个DMAIC项目通常有3-

26、5个成员在核心团队，每个贡献15%-25%的时间团队成员不要太多，太多可能成为项目范围问题的最初表现外围团队成员从受益团体的其他人中选出外围团队成员从受益团体的其他人中选出如何判别项目章程的优劣？你是否回答了项目章程中各部分提出的所有问题？项目团队能否明确地理解：-哪些要被改进？-在什么时间之前完成？-需要什么资源？-用哪些结果来测量指标？项目发起人是否明确地理解：-项目是否可实施？-是否值得做？-是否有足够高的优先级来投入资源？-如何评估进展及结论？项目章程评估方式通过一个“SMART”评估方法来进行项目章程完成程度的评价工作这是一个缩写字母组合的检查表，保证项目章程有效完整性Specifi

27、c具体性具体性它描述了一个真实的财务收益影响了吗？Measurable可测量性可测量性我们能够测量出来问题程度建立一个基线，设定目标来改进吗？Attainable可实现性可实现性目标可以实现吗？项目完成日期现实吗？Relevant有相关性有相关性它与业务目标有关吗？TimeBound时间性时间性我们已设定了完成日期了吗？客户之声（VOC）分析使用VOC分析来验证项目章程和问题陈述DMAIC学习目标使用客户之声分析来验证项目章程和问题陈述确认项目关注的流程的客户确认这些关键的客户需求（CCR）理解利用卡诺模型分析来确定客户需求根据需要改进项目章程和问题陈述哪些是“客户之声”？“客户之声”（VOC

28、）是客户需要和愿望的表达可能是非常具体的“我想要3天内送达”可能是模糊的“我想要再快点”通过比较客户的需求和内部的数据（流程之声）来评估现在流程的绩效和能力。为什么VOC如此重要？因为他们“付钱”，所以了解他们的需求就变得很重要：-客户的行为是我们制定战略和进行流程设计的关键考虑因素 -所有的价值取向必须有外部客户的需求来拉动他们确定“游戏的领域”-他们就像是所有竞争者的裁判一样 -他们确定了什么是“增加价值的”活动或服务他们永远是正确的 -如若我们不能达到他们的需求，那么我们就不能获取很多利润。为了赚钱更多的钱，你必须说服你的客户来 -买更多的产品和服务 收入增加收入增加 -为你的产品和服务

29、付更多的钱 经济增加值的增加经济增加值的增加 -更有效率地为他们服务 经济附加值的扩展经济附加值的扩展客户定义“质量”灵活性和多选择价格和成本精确性方便使用合适的时间美学客户客户关心的是什么？产品/流程设计需求你的产品和流程的设计需求源于何处？-客户（客户之声-VOC）-企业（企业之声-VOB）-受益人 -管理机构 -供应商和其他外部那些在你的组织外部收到你的产品和服务的人产品和流程的使用会对其有影响的那些人（比如说污染）客户客户旁观者商人产品/流程产品和流程ABC供应商供应商受益人那些其利益与产品或服务的成功与失败相关的人管理层股东管理机构内部你的下游过程就是你的客户绩效需要和企业需求流程的

30、客户提供了绩效需要和企业需求的考虑因素。-绩效需求确定了流程应该如何执行（比如说：交付时间，零缺陷，低成本，等。）这些需求首先来源于我们的外部客户，然后来自于我们的内部客户。不要被客户要求的“特性”迷惑了。特性经常（不是始终）只是绩效需求的解决方案。验证对特性的需求或者更好的搜集基础需求。在改进阶段之前避免谈解决方案。绩效需要和企业需求-企业需求确定了在流程中的运营参数。（比如说：成本节约，限制资源，空间限制，发展时间限制，供应商能力，等。）这些首先来自于内部客户，然后才来自于外部的客户-两者都是很重要；修正后的过程必须在企业需求的框架下满足绩效的需求。用客户之声（VOC）来验证项目章程DMA

31、IC第一步的过程中，就是验证项目章程为了验证项目章程，了解客户之声非常重要我们要详细解释如何去得到客户之声，如何把它纳入项目的章程中。客户之声验证项目的步骤1.搜集客户之声（VOC）2.把客户之声转换为关键客户需求（CCRs）3.把客户的需求转换为关键的过程输出（KPOVs）4.创建一张包括供应商、输入、过程、输出、客户的图，即SIPOC便图。5.用客户之声验证问题陈述1.搜集客户之声（VOC）：客户群分类搜集客户之声的第一步就是进行客户的分类。-并非所有的客户都是一样的，而且他们并不创造同等的价值 -避免综合病症如果客户没有被分类，我们不可能会得到一个单一的声音，而且多种的声音可能会导致对立

32、方向根据客户对产品和服务的相似要求，我们把客户进行分类识别和关注最重要的那部分客户 少数客户创造了很大的价值总客户总价值2.把VOC转化为关键的客户需求（CCRs）一旦客户之声被确定了，那些信息必须被转换为关键的客户需求（CCRs）好的客户需求：是特定的，可以衡量的（而且测量的方法也是具体的）是直接和客户和服务的特性相关的 是不可替代的，不对一个特定的方法和技术有所偏颇 是完整的，不是模棱两可的 描述了是什么，而不是如何2.把客户之声转化为关键客户需求CCRs：确定关键的客户需求从需求到“质量”-一个客户对价值和绩效的感知代表了他们对产品或者服务“质量”的看法，评估的基础是这些需求如何被满足-

33、对质量的评估通常被期望所影响-质量=实际的绩效-客户期望不是所有的需求都是同等级别的-客户对于这些需求有不同的重视程度 -最重要的客户需求成为了“关键客户需求”或者说叫CCRs关键客户需求 -代表了那些必须被满足的客户需求 -和“是否决定购买有着强的相关性”-通常形成了竞争者相互比较的基础2.把客户之声转化为关键客户需求CCRs：CCR选择方法询问客户-快速和具体的反馈-但是，他们可能对你不是完全的诚实主要购买因素分析-正式的客户调查-形成了客户需求的重要性排序卡诺分析-用来评估客户需求相对重要性的技术-根据质量类型/客户需求而分类质量屋（质量功能展开）质量屋（质量功能展开）3.把客户的需求转

34、换为关键的过程输出（KPOVs）一旦关键客户需求（CCRs）被确定了，它们必须被转化为关键过程输出变量过程代表把输入（Xs)转换为输出（KPOVsorYs）函数Y=f（X1，X2，X3，Xn）为了使用DMAIC的方法论来关注正确的Xs来进行流程改进，我们首先必须确定我们过程必须满足的Ys4.绘制SIPOC图一旦确定了KPOVs，我们可以开始绘制SIPOC图供应商，输入，过程，输出，客户（SIPOC）图-供应商-过程所有的内部和外部的供应商-输入-过程的所有输入，比如说，物料，组成，信息等-过程-一个表示完整过程的路线-输出-对内部和外部客户的所有输出-客户-过程所有的内部和外部的客户4.绘制S

35、IPOC图SIPOC使用SIPOC因果分析矩阵因果分析矩阵对于X和Y的相关关系确认关键输出（Ys），过程，和输入（Xs）变量，和衡量指标Y=f（X）价值流图分析价值流图分析更深层次的过程分析5.验证项目问题陈述现在可以通过使用客户之声来验证项目章程中的问题陈述：-关键客户需求-关键企业需求-关键过程输出变量-关键过程输入变量-输入，过程和输出的评估指标5.验证项目问题陈述关键的考虑因素和隐患这个问题是基于观察（事实）还是假设（猜想）？这个问题陈述假想了一个问题的根本原因，还是解决方案？小组能否搜集到数据来验证和分析问题？这个问题面太窄了，还是太广泛了？如果这个问题解决了客户会很开心吗？股东们会

36、乐意吗？总结客户之声首先被转换成为关键客户需求，然后转变成为关键过程输出变量企业之声（内部客户）经常被用来产生更多的KPOVsSIPOC图是用来建立KPOVs（Ys）和KPIVs（Xs）的关系应该通过客户之声和企业之声的信息来验证项目的问题陈述建立有效团队DMAIC学习目标？理解并实施主要的工具，以协助我们 -组队并领导团队 -对项目进行日常管理 -与团队及主要的利益相关者沟通理解R=QA的重要性 （R结果=Q方案的质量A方案的接受度）做一名绿带领导意味着？是什么 也是协调 紧张忙碌的步调利用资源 通常会被中断计划 许多口头的信息组织领导建立关系处理信息做决策通知与汇报鼓励它！读懂肢体语言！一

37、个绿带领导的基本技能展示出领导技巧与管理/激励-带国际性文化差异的团队优秀的人际沟通技巧、问题解决的能力、及做决策的技能必须是一个好的聆听者！优秀的组织技巧展示谈判技巧能够进行优先排序最可能需要组织内的资源及与他人的合作促进与解决冲突的技巧必须能领导讨论并在困难情况下能达成和谐一致优秀的口头的，演讲技巧与书面沟通做工作计划与执行计划的能力计划与执行沟通有效的倾听四种方法可以使团队领导与成员支持高水平的倾听：1.所有的数据都被陈述并分析后再对其作出判断。2.关注与团队的任务或目标有关的意见与事实，愿意学习并实践。3.为其他团队成员模仿有效的倾听技巧。4.当他们的观点与其他团队成员不同时，总结并确

38、认不同点。创建一个沟通过程必须具备如下特点：-一个一致的正式的过程 -简单易懂 -包括最新信息 -在过程中建立一个反馈这将有助于：-建立和保持信任 -防止谣言 -获得想要达成目标的员工的支持确定听众与媒介识别你需要沟通的各种群体：行政管理团队 部门经理 行政管理 风险管理销售 营销 人力资源 消费者关系工程 财务 法律 客户月薪 时薪 市场 南美分销商 欧洲 亚洲 北美识别你与上述群体沟通的媒介：语音邮件 电子邮件 海报 备忘录展示口头沟通 正式 “电梯演讲”制定一份沟通计划会见人媒介目的讨论主题/主要信息持有人时限备注/情况团队组建目的建立团队的目的是创建一个高效的队伍，使队员在如何能够达到

39、最高效力和最成功方面快速达成共识这是绿带开始一个项目的唯一唯一的必经之路团队领导力的基本工具发起阶段团队持续运作阶段结束分配/承诺合适的资源 项目计划 反馈团队发起会议纪要/行动事项结果/最佳实践的任务记录文件化基本原则方块图/行动计划RACI/对角色的清楚学习周期核查了解反馈可定向传达的项目计划组队的会议形式以小组会议的形式建立团队通常覆盖四个方面：-任务团队的任务是什么？团队想要取得的目标与范围？-基本规定我们将如何行动？我们的开会频率如何？我们如何做决定？我们向谁汇报？组队的会议形式-职责谁负责一般的或特别的任务？谁需要涉及此项工作或结果通报？-行为或反馈作为一个团队成员，我们应该如何互

40、相对待？我们如何相互间做有效的沟通包括听和说？通过队员间的相互影响，每个人如何更好地帮助团队获得成功？职责分配表制定RACI ChartRACI表 一些基本定义责任R：执行任务的个人行动者；负责行动/执行、职责的范围由应负责的人确定。可以用于他人决策A：具有最终职责的人；拥有同意/否决以及表决权。在任务中只能有一个决策人商议C：在获得最终结果或采取行动前与其商议的人。双向交流通知I：在决策或采取行动后要通知的人。RACI职责分配表的结构RACI图表关键问题RACI 图的关键成功因素每个项目只能有一个决策人权利必须伴随着尽量减少咨询（C）和通知人（I）的数量所有的任务和责任必须文件化和传达常见的

41、错误所有事情都使用RACI（增值）总考虑“最终决策人”不能理解大家总是想证明他们的工作不使用动词管理冲突冲突通常是由以下原因引起的：-事实：对于同样的事实人们有不同的观点 -方法：关于如何做事人们有不同意见 -目标：人们朝向不同的工作目标 -价值观：人们在基本价值观上不同 组建与领导一个高效团队领导必须能够：-领导真正的学习与改善 -理解人们行为的原因 -理解系统之间差异、学习与其他人行为之间的 相互信赖与相互作用 -为组织提供远景、意义、方向和关注点 组建与领导一个高效团队团队建设的五个步骤：组建定位、打破冷场领导：促进社会的相互交换冲突冲突、分歧领导：鼓励参与，使差异凸现出来标准建立秩序与

42、和谐领导：帮助澄清团队角色、标准、价值表现合作、解决问题领导：促进任务的完成终止完成任务领导：带领结束、表示结束组建与领导一个高效团队（续）作为绿带领导，你不要期望：-有全部的答案 -做全部的决定 -做全部的工作你也不能：-责怪他人 -允许团队中的个人失败 -为团队表现的缺点找借口项目管理工具项目章程项目计划状态计划问题日志项目章程章程确定了项目的任务它包括以下因素：-商业影响-机会/问题描述-主要的指标-项目范围-项目计划-团队选择项目章程没有解决问题它是一份动态文件，随时间而变更项目章程制定是一个互动的过程机会/问题描述机会/问题描述主要指标项目范围项目计划范围必须关于大量的问题识别范围必

43、须关于大量的问题识别范围能改变需要跟踪的测量创建高水平的项目计划可能影响范围项目计划把可交付成果和项目计划紧密联系在一起提供项目状态的滚动细节分配责任如何保持理想基线工作流的路径图-谁及何时？作为基础要及时更新（状态计划）以%更新完成情况、风险情况等每周更新绿带工作完成情况总结成功地实施一个绿带项目要求：-基本的技能和工具-沟通/有效的倾听技巧-建立与领导一个高效团队-团队会议/规则的知识-有效的会议召开-理解如何管理冲突-时间管理技巧-团队发起过程项目定义阶段通关通关交付文件DMAIC定义通关时需要交付文件项目详情更新项目计划进度RACI职责分配表受益人分析沟通计划定义阶段通关审核报告项目计

44、划进度一个针对项目各阶段时间预计的高阶计划按照项目复杂性和已知情况，统一管理其具体时间安排通关项目 日期 修改 完成定义：03.25.10 04.15.10测量：04.23.10 05.07.10分析：04.30.10改进：06.01.10控制：06.30.10March18Apr.8May.07May.21Jun.1Jun.30风险分析发生的可能性RACI职责分配表受益人分析受益人态度图受益人态度图红区灰区绿区不支持中立支持态度严重重要影响力影响力项目所有者天津经理各厂运营经理沟通计划定义阶段定义阶段通关审核检查表通关审核检查表p谁是客户和价值链的合作者？流程的要求是什么？这些是如何来确定的

45、？是否是可测量的？p团队中有谁？他们是否是恰当的资源？是否确定了他们对于项目可以付出必须的时间？p谁是关键受益人？他们如何参与到项目中来？项目进展如何同他们沟通？p大致的项目计划情况如何？什么是主要的时间点？p目前为止吸取了哪些关键教训？哪些障碍/阻碍需要寻求协助来排除？项目的风险在哪里？p项目是否有财务收益，解释该项目对于客户、利润有何影响以及它与企业战略之间的关系？能取得何种收益？p问题陈述是什么-具体（何时）这个问题被发现，（什么）问题，问题的（程度）以及问题带来的（影响和后果）？问题陈述是否只注重表象（不是原因和解决方案）？p是否有项目目标陈述，明确了可预期达到的结果，并且有可测量的指

46、标？量化公式即Y=f(x)是什么？p项目范围是否合理？是否已经识别了限制条件和主要假设问题？Stop通关审核团队是否已经从业务和客户的角度确定了改进机会测量阶段介绍DMAIC测量阶段-路线图 在测量阶段，我们的目标是按照项目所能取得的改进成绩，建立一个正确的测量底线。测量阶段的主要工作是识别出来流程局限，以作为对于即将到来的主要改进区域关注。制作价值流程图，以便更深了解和关注-实际上，这是一个在项目范围内，识别流程局限、非增加值活动和改善关注区域的第一步工作。识别主要输入因素、流程和输出衡量指标-识别出来的衡量指标信息必须收集，以便决定什么是影响当前流程的根本原因。测量阶段-路线图（续）建立运

47、行操作定义-测量过程中，需要收集每个衡量指标的清晰定义解释，以便提供一致的、清晰的信息。建立数据收集计划-一个正式的数据收集计划表，包括“分类性”因子，能够正确地收集数据，以便用于测量和分析过程使用。验证测量系统有效性-使用数据前，测量系统输出值必须进行验证，以便保证收集的数据真实可靠。收集底线数据（基线数据）-按照数据收集计划，收集衡量指标的底线数据，以便用于控制图和其它分析工具的使用。测量阶段-路线图（续）确定流程操作业绩/能力-相对应“客户之声”（VOC）和“业务之声”（VOB），也有“流程之声”要求。它们之间的差距就是项目改进的机会。验证财务收益影响-必要时，修订项目章程，以便反映已测

48、量出来的差距和项目章程中的目标的不同。完成测量阶段通关审核报告-与项目发起人、业务领导和其他有关人员举行会议，确保完成的项目测量底线仍然与业务管理目标一致。测量阶段-学习模块确定测量什么确定测量什么-建立清晰的操作定义，选择主要衡量指标，用于建立测量底线和流程输入和输出指标制定价值流程图制定价值流程图-学习使用不同技术方法，制定流程图，学习价值流如何形成，能够帮助识别出来改进机会收集数据-学习使用不同技术方法，收集数据，包括数据类型、样本大小的确定。测量阶段-学习模块（续）测量系统分析和测量系统分析和GageRGageRR-学习如何评估测量系统，确保已收集的数据一致性、真实有效。控制图控制图-

49、图形化的获得“流程之声”（VOP），评估整个流程的对中性、可变性和稳定性。过程能力-学习如何定量测量出来客户需求和整个流程操作之间的差距。测量阶段通关审核-一个测量阶段通关审核报告，实际上是一个测量阶段完成情况的审核。统计学基础和变异数据的收集DMAIC学习目标准备一个流程输入、流程输出的数据搜集计划建立表格和数据搜集的步骤优化数据搜集实施数据搜集计划搜集测量数据搜集测量数据的目的是要通过数据了解流程和产品我们可以通过搜集所有流程或者产品里的数据（也就是说-群体）或者搜集所有数据中的一个子集（也就是说-样本）目标：数据测量计划让我们看一下测量数据计划是如何被创建的数据分层的方法因素例子什么抱怨

50、，缺陷什么时候月，天哪里地区，城市谁部门，个人如果你没有提前搜集层级因素，那么你在以后需要开始搜集了。另外一方面，搜寻过多的因素使搜集数据变得更加困难，花费更多。建立操作型定义它是什么？清晰的、精确的描述一个被测量因子为什么它非常关键-只有这样，每一个人以同样的方法来计算-只有这样，我们可以有效地计划如何衡量-只有这样，才能保证对结果的共同的、一致的解释-只有这样，我们工作的时候，才有一个清晰的理解和不会有疑问确定数据的来源现有的VS新的数据关键问题：现在有没有这个数据？现有的数据-利用取得的数据或现有的数据来了解过程、过程的输出和过程的输入-当数据已记录进入表格，而且测量系统是可靠的时候，这