家电卖场超市大型百货运营资料 电器 培训 采购管理实务P77.ppt

《家电卖场超市大型百货运营资料 电器 培训 采购管理实务P77.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家电卖场超市大型百货运营资料 电器 培训 采购管理实务P77.ppt（77页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、采购管理实务课件课程效益课程效益q提升对采购提升对采购/供应管理的供应管理的功能及作法功能及作法较具体较具体及完整的观念及完整的观念q增进学员认识讯息科技的影响及增进学员认识讯息科技的影响及善用讯息善用讯息科技科技的好处的好处q强化人员发挥采购强化人员发挥采购/供应管理供应管理杠杆效应的知杠杆效应的知识与技能识与技能q提供想进一步提升提供想进一步提升专业知识及技能专业知识及技能的人员的人员与主管清楚的研习方法与主管清楚的研习方法一、采购功能的变与不变一、采购功能的变与不变二、采购及供应管理的角色二、采购及供应管理的角色 三、采购目标与政策三、采购目标与政策四、采购作业程序与组织四、采购作业程序

2、与组织五、成本分析与价格原理五、成本分析与价格原理 六、货商搜寻与评选六、货商搜寻与评选七、有效的质量管理及绩效评估七、有效的质量管理及绩效评估 八、信息科技与电子商务的影响八、信息科技与电子商务的影响九、结语与讨论九、结语与讨论一、采购功能的变与不变一、采购功能的变与不变采购的变与不变采购的变与不变不变的是不变的是变的是变的是任务与责任工作的方法功能与执掌必要的技能采购的定义与活动焦点采购的定义与活动焦点决定所需购买的东西与服务的规范（质量及数量等）决定所需购买的东西与服务的规范（质量及数量等）选择最适合的供货商选择最适合的供货商准备及执行与供货商议价以建立协议准备及执行与供货商议价以建立协

3、议下订单给选定的供货商下订单给选定的供货商监视及管控（跟催）订单监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供货商档案更新追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供货商档案更新，供货商评分与供货商评等），供货商评分与供货商评等）在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公司的在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公司的主要和辅助活动所需的所有东西、服务、能力及知识主要和辅助活动所需的所有东西、服务、能力及知识采购流程模式及相关概念采购流程模式及相关概念内部顾客决定规范选择供货商契约作成OrderingOrdering供货商采购机能采购机能（Purchasing Functio

4、n）采采 购购（Procurement）购买购买（Buying）搜寻搜寻下订单机制下订单机制作业性采购作业性采购第一阶第一阶供货商供货商跟催与评量追踪与评量供应供应产业发展趋势产业发展趋势q小型化小型化q快速化快速化q透明化透明化q焦点化焦点化q复杂化复杂化（轻）轻薄短小（轻）轻薄短小（快）瞬息万变（快）瞬息万变（显）显而易见（显）显而易见（准）致命一击（准）致命一击（繁）多元多变（繁）多元多变采购物品的分类采购物品的分类q原材料原材料（Raw Materials）q补助材料补助材料（Supplementary Materials）q半制品半制品（Semi-manufactured Produ

5、cts）q零件零件（Components）q成品成品（Finished Products）q投资商品或资财设备投资商品或资财设备（Investment goodsor Capital Equipment）采购新的发展趋势采购新的发展趋势q采购需求的协调采购需求的协调q采购加入后勤的整合采购加入后勤的整合q采购加入工程及生产规划的整合采购加入工程及生产规划的整合q自制或采买自制或采买q互惠协定及补偿义务互惠协定及补偿义务q全面质量管理及实时生产全面质量管理及实时生产q环保议题环保议题产业市场的特质产业市场的特质q专业采购专业采购qDerived DemandDerived Demandq无弹性，

6、波动的需求无弹性，波动的需求q区域性的集中区域性的集中q订单的数量及金额大订单的数量及金额大q有限数量的顾客有限数量的顾客采购天龙八部采购天龙八部q明察秋毫，识真章明察秋毫，识真章q一招半式，闯江湖一招半式，闯江湖q袖里乾坤，掌先机袖里乾坤，掌先机q葵花宝典，平天下葵花宝典，平天下q崋山论剑，英雄会崋山论剑，英雄会q刘基助主，乾坤握刘基助主，乾坤握q醍醐灌顶，任与督醍醐灌顶，任与督q精挑细选，寻伙伴精挑细选，寻伙伴qStable supply/availabilityqComponent priceqBuyer/Seller relationshipqwith variety of suppl

7、iersqEconomy of scaleqTransaction-based interfaceqReactingqFirm order with long LTOLD ParadigmqQuick response/agilityqTotal ownership costqStrategic partnershipqwith selected suppliersqEconomy of conjunctionqInformation sharing&collaborationqProactingqBTO with short LTNEW ParadigmDRIVERIntroductiono

8、fBTOmodelPARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIP采购策略转型采购策略转型二、采购及供应管理的角色二、采购及供应管理的角色采购的定义与活动焦点采购的定义与活动焦点决定所需购买的东西与服务的规范（质量及数量等）决定所需购买的东西与服务的规范（质量及数量等）选择最适合的供货商选择最适合的供货商准备及执行与供货商议价以建立协议准备及执行与供货商议价以建立协议下订单给选定的供货商下订单给选定的供货商监视及管控（跟催）订单监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供货商档案更新追踪及评估（处理诉怨，维持产品及供货商档案更新，供货商评分与供货商评等），

9、供货商评分与供货商评等）在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公司的在最优惠的情况下，由外部资源取得经营、维持及管理公司的主要和辅助活动所需的所有东西、服务、能力及知识主要和辅助活动所需的所有东西、服务、能力及知识采购在价值链的角色采购在价值链的角色企业的基本设施企业的基本设施人力资源管理人力资源管理科技开发科技开发采采 购购进料进料后勤后勤生产生产作业作业出货出货后勤后勤营销营销与与销售销售服务服务利利润润利利润润辅辅助助活活动动主要活动主要活动采购在价值链的角色采购在价值链的角色q主要活动主要活动 MTS(Make(and distribute)to Stock)MTO(Make

10、 to Order)ETO(Engineering to Order)q辅助活动辅助活动研发单位的实验室设备研发单位的实验室设备电算中心的计算器软件及硬件电算中心的计算器软件及硬件销售人员及高阶主管座车的租赁销售人员及高阶主管座车的租赁办公室的设备办公室的设备餐厅的食物与饮料餐厅的食物与饮料厂务清洁用的材料厂务清洁用的材料.采购运畴管理之内涵采购运畴管理之内涵RightRightsuppliersupplier从合格的从合格的 供货商供货商 处处RightRighttimetime 在需求的在需求的时间时间内内RightRightpriceprice以合理的以合理的价格价格RightRight

11、quantityquantity取得正确取得正确数量数量RightRightqualityquality符合符合品质品质要求的物品与服要求的物品与服务务19Task 101-质量方面质量方面明确沟通双方质量规格标准明确沟通双方质量规格标准开发初期将材料质量设计进去开发初期将材料质量设计进去对供货商之质量进行辅导、协调对供货商之质量进行辅导、协调对不良材料之迅速处理及补救对不良材料之迅速处理及补救ECN/QVLECN/QVL之掌握之掌握MRBMRB跨越公司的跨越公司的QCC/QITQCC/QIT活动活动免检制度之推动免检制度之推动举办各种材料之策进会举办各种材料之策进会推动协力厂商之质量竞赛推动

12、协力厂商之质量竞赛注重工作质量注重工作质量推行推行TQMTQM活动活动采购管理之内涵采购管理之内涵采购管理之内涵采购管理之内涵交期（时效）方面交期（时效）方面材料分类及订购周期之设定材料分类及订购周期之设定材料前置时间分析、变动控制、并于缩减材料前置时间分析、变动控制、并于缩减定期与供货商召开产销会议，沟通需求时间表定期与供货商召开产销会议，沟通需求时间表订单之追加、删减，交期之提前、延后订单之追加、删减，交期之提前、延后JITJIT之研拟与部分实施之研拟与部分实施交期延迟原因分析与对策交期延迟原因分析与对策建立预警制度建立预警制度采购管理之内涵采购管理之内涵成本方面成本方面谈判与比价，对各种

13、付款条件之协议谈判与比价，对各种付款条件之协议驱动由产品设计改善来降低材料成本驱动由产品设计改善来降低材料成本驱动由价值分析、标准化来降低材料成本驱动由价值分析、标准化来降低材料成本题供前瞻性的材料价位走势题供前瞻性的材料价位走势设定材料标准成本设定材料标准成本材料之二次成本分析材料之二次成本分析施行各种减少材料取得成本之措施施行各种减少材料取得成本之措施o确定质量规格o提出正确的规格设计图样o向合格的供货商采购o要求供货商提供质量有关数据统计图表报告等o协助供货商达到要求的质量水平靠检验是既花钱又不能改善质量的作法采购在质量方面扮演的角色采购在质量方面扮演的角色o将整个组件指定一家第一层的供

14、货商承制o设法精简每一组件的零件数以减少供应商的家数o原由二三家供货商供应的零件改由单一来源减少供货商家数的方法减少供货商家数的方法缩短采购前置时间缩短采购前置时间（Lead TimeLead Time）Lead Time Reductiono视供应厂商为在外的工厂o利用总括性订单(Blanket Order)提供未来采购数量的预测o利用供货商排程(Vendor Scheduling)作好近期交货排程o了解供应厂商采购前置时间的构成o要求供应厂商持续地缩短前置时间o改善采购作业流程缩短与供应厂商之 间的连系采购角色的认知采购角色的认知采购功能采购功能(Purchasing)物料需求物料需求(M

15、aterial Requisition)供应厂商供应厂商(Vendors)价格第一价格第一(Price)官僚架构官僚架构(Bureaucracy)敌对关系敌对关系(Adversarial Relationship)压迫降价压迫降价(Pressure Tactics)货源搜寻货源搜寻(Sourcing)顾客需求顾客需求(Customer Requirements)外部资源外部资源(External Resources)利润第一利润第一(Bottom Line Contribution)竞争优势竞争优势(Competitive Advantage)策略联盟策略联盟(Strategic Allian

16、ce)联合成本管理联合成本管理(Joint Cost Management)传传 统统未未 来来供货商先期参与供货商先期参与 Early Supplier Involvement ESIA practice that brings together one or more selected suppliers with a buyers product design team early in the product development process.The objective is to utilize the suppliers expertise and experience in

17、 developing a product specification that is designed for effective and efficient product roll-out.供货商先期参与供货商先期参与(Early Supplier Involvement,ESI)是在规格开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选是在规格开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供货商，参与买方的产品设计小组的做法。供货商的供货商，参与买方的产品设计小组的做法。供货商先期参与的目的，是在运用供货商的专业知识以及经先期参与的目的，是在运用供货商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的

18、产品规格。验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。-NAPM Glossary of Key Purchasing Terms研发与采购的互动研发与采购的互动规格的订定零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性1.对质量、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.使用理想的材料3.对成本的关心有限4.对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.对产品质量抱持概念抽象的眼光7.选择所需的材料8.关心产品的整体设计1.对质量、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的材料3.寻求最低的总成本4.最关心材料是否需要时可以取得5

19、.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品质量抱持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤计较8.关心及时供货与供货商关系PurchasingPurchasingOrientationOrientationDesignDesignOrientationOrientationPurchasingPurchasing采采 购购DesignDesign研研 发发采购人员应具备之能力条件采购人员应具备之能力条件Pur Skills 稳健的判断力（稳健的判断力（Soundness of JudgmentSoundness of Judgment）分析力分析力 （Analytical Abili

20、tyAnalytical Ability）决策能力（决策能力（Decision-Making AbilityDecision-Making Ability）善于管理供货商之关系（善于管理供货商之关系（Management of Management of Supplier RelationsSupplier Relations）正直操守（正直操守（Ethical ConductEthical Conduct）人际关系（人际关系（Interpersonal RelationsInterpersonal Relations）沟通能力（沟通能力（Ability to CommunicateAbili

21、ty to Communicate）主动性（主动性（InitiativeInitiative）创造力（创造力（CreativityCreativity）弹性（弹性（FlexibilityFlexibility）三、采购目标与政策三、采购目标与政策采购的目标采购的目标 七个正确七个正确q 正确的质量（正确的质量（QualityQuality）q正确的数量（正确的数量（QuantityQuantity）q正确的时间（正确的时间（TimeTime）q正确的价格（正确的价格（PricePrice）q正确的来源（正确的来源（Source/SupplierSource/Supplier）q正确的服务（正确

22、的服务（ServiceService）q正确的交货地点（正确的交货地点（LocationLocation）依供货商的关系及采购的特性依供货商的关系及采购的特性策策 略略 联联 盟盟与与 供供 应应 商商 的的 关关 系系一一 般般常常态态性性一一次次性性采采购购的的性性质质影响性较小的采购影响性较小的采购 Low-Impact Purchase影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析平合理的价格。采购人员切

23、记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。上的成本高于采购的实际金额。【策略策略】：Price Analysis FocusPrice Analysis Focus采用快速、低成本的价格分析方法。采用快速、低成本的价格分析方法。1.1.比较分析各供货商报价。比较分析各供货商报价。2.2.比较目录或市场价格。比较目录或市场价格。3.3.比较过去的采购价格记录。比较过去的采购价格记录。4.4.比较类似产品采购的价格。比较类似产品采购的价格。杠杆采购杠杆采购 Leverage Purchase杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供

24、货商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动货商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供货商以兹因应。因此，购不得不随时寻找价格最低的供货商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。【策略策略】：Cost Analysis FocusCost Analysis Focus采用价格分析并以成本分析为工具。采用价格分析并以成本分析为工具。1.1.价值分析价值分析(Value Analysis)(Value

25、Analysis)。2.2.分析供货商提供的成本结构。分析供货商提供的成本结构。3.3.进行成本估算进行成本估算(Cost Estimates)(Cost Estimates)。4.4.计算整体拥有成本计算整体拥有成本(TCO)(TCO)。关键采购关键采购 Critical Purchase关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。厂房设施等。【策略策略】：Life-Cycle Cost FocusLife-Cycle Cost Focus采

26、用生命周期成本分析为主要方法。采用生命周期成本分析为主要方法。1.1.计算整体拥有成本计算整体拥有成本(TCO)(TCO)。2.2.分析整个供应链的成本结构。分析整个供应链的成本结构。3.3.如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。策略性采购策略性采购 Strategic Purchase策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供货商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花望与供货商建立长期，或许联盟性质

27、的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。会比较大。【策略策略】：Continuous Improvement FocusContinuous Improvement Focus采用持续成本改善为主要方法采用持续成本改善为主要方法1.1.分析供货商伙伴的详细成本资料分析供货商伙伴的详细成本资料(Open books)(Open books)，并找出可，并找出可能改善的部份。能改善的部份。2.2.计算整体拥有成本计算整体拥有成本(TCO)(TCO)。3.3.分析整个供应链的成本结构。分析整个供应链的成本结构。4

28、.4.使用目标成本法使用目标成本法(Target Costing)(Target Costing)。5.5.让采购或让采购或/及供货商早期参与新产品开发及供货商早期参与新产品开发(EPI/ESI)(EPI/ESI)。管理阶层的观点管理阶层的观点o作业、行政性的活动作业、行政性的活动o商业活动商业活动o整合后勤机制的一部份整合后勤机制的一部份o企业策略的一环企业策略的一环影响采购绩效评良的因素影响采购绩效评良的因素1.1.以同步工程缩短流程以同步工程缩短流程2 2.追求追求Total CostTotal Cost管理管理3.3.加强信息科技的指导加强信息科技的指导4.4.建构协力厂商策略联盟建构

29、协力厂商策略联盟5 5.Pre-purchasing.Pre-purchasing的采购的采购6 6.流程再造流程再造(Business Process Reengineering)(Business Process Reengineering)7.7.建构实时化的管理信息系统建构实时化的管理信息系统e e 时代的采购策略时代的采购策略1.1.建构公司内、外人脉建构公司内、外人脉a.a.对外对外建立个人与企业之采购网络建立个人与企业之采购网络b.b.对内对内展开跨机能活动小组展开跨机能活动小组2.2.提升管理技能提升管理技能成为企业顾问师成为企业顾问师a.a.业务管理技巧业务管理技巧(Cost

30、(Cost、QualityQuality、Delivery)Delivery)b.b.协力厂商管理技巧协力厂商管理技巧c.c.培养业务改善能力培养业务改善能力3.3.发展策略采购能力发展策略采购能力4.4.提升信息科技的应用能力提升信息科技的应用能力5.5.成为公司内部的对外天线成为公司内部的对外天线6.6.提升个人的贡献度提升个人的贡献度7.Benchmarking7.Benchmarking，终身学习，终身学习8.8.e e 时代的采购重点方向时代的采购重点方向卖方市场卖方市场势均力敌势均力敌数量集中一家价格合约期限新供货商存货自制替代品价值工程运输自备运输工具选择性长期合约保持现状低姿态

31、不主动洽谈较少组件降低材质积极寻求自给自足安全存量积极开发因势制宜保握机会引介未雨绸缪适当存货缓冲替代不利来源现货合约兼用伺机协商卖方承担泰然处之保持联系JIT现货为宜避免受制分散数家积极加压适可而止采购为宜议价促使供货商改善买方市场买方市场市场变化与因应的采购策略市场变化与因应的采购策略Strategy5432100 1 2 3 4 5INFLUENCEONCOMPANYRESULTS采购风险公司业绩的影响策略组件策略组件非关键非关键(一般一般)组件组件手段组件手段组件瓶颈组件瓶颈组件策略策略 =价格影响力价格影响力策略策略 =联盟联盟策略策略 =统合数量统合数量策略策略 =减少风险减少风险

32、应用竞争与最佳供货商达成 长期购买合约长期关系联盟合约改善物流成本动力改善行政成本动力替换品/重新设计减少供应风险转译自八月份王瑞斌经理之讲稿高高高高低低低低策略材料定位与策略选择策略材料定位与策略选择采购供应管理的循环采购供应管理的循环Insourcing/OutsourcingDevelopCommodity/ArticleGroup StrategiesEstablish andLeveragea World-classSupply BaseDevelop andManage SupplierRelationshipsIntegrate SuppliersInto the newProd

33、uct/ProcessDevelop ProcessIntegrate SuppliersInto the newProduct/ProcessDevelop ProcessSupplierDevelopmentand QualityManagementManage CostsStrategically acrossThe Supply ChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,Aligned andGlobal事业伙伴关系的种类事业伙伴关系的种类Partner type例行 合约,低价值资产,库存 高度承诺供货商承诺本质Natural of Supplier Com

34、mitment依期望利益及供货商承诺本质分类依期望利益及供货商承诺本质分类期望利益的本质战术面作业面业务联盟Business Alliance基本联盟Basic Alliance作业联盟Operational Alliance策略联盟Strategic Alliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutineContractual,low value assets,inventoryHigh1.现货购买Spot Buying向公开市场以现行市价购买一般性商品2.避险买卖Hedging一份未来的采购或销售合约，以平衡既定的采购或销售合约，并抵消未来市场价格可能的变动3.价格平

35、均Dollar Averaging 当分批购买商品或零件、价格是依照不同时间、不同数量的平均，例如采买策略采买策略 Buying Strategies采买策略采买策略 Buying Strategies数量单价总价三月10,000$10 100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94价格平均的例子价格平均的例子采买策略采买策略 Buying Strategies4.合约Contracting供货商就某些项目建立长期采购供应的合约，包括长期合约（涵盖一年以上），产品寿命合约，未来交货协议。5.购买产能Buying Capacity在无法预知正

36、确的料号、商品、要购买之前先购买供货商的产能。如果届时没有购买原先预定的数量时，愿意支付货款给供货商。采买策略采买策略 Buying Strategies1.Hand-to-mouth buying捉襟见肘捉襟见肘2.Buying to requirements按需求采买按需求采买3.Forward buying提前采买提前采买4.Speculative buying/volume purchase agreements投机采购投机采购/量购合约量购合约5.Life-of-product supply产品寿命供应产品寿命供应6.Just-In-Time实时交货制度实时交货制度7.Consign

37、ment寄库供应寄库供应8.Commodities商品商品9.Supplier replenishment systems补货系统补货系统10.Outsourcing外包采买外包采买四、采购作业程序与组织四、采购作业程序与组织计算机化的材料管理系统计算机化的材料管理系统 ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReview bymaterials plannerReview bybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseorder copiesPurchase Order an

38、dacknowledgment formComputerPrinted purchaserequisitionRequisitionentry第三者网络服务公司电子数据交换电子数据交换 EDIEDI 买方的计算机买方的mailbox供应厂商的mailbox供应厂商的计算机供应厂商的mailbox买方的mailbox直接传送Direct Transmission间接传送Indirect Transmission采购文件的电子传送采购文件的电子传送q采购人员守则采购人员守则q采购工程手册采购工程手册q厂商调查表厂商调查表qQCQC工程图工程图qCARCAR不良在发预防不良在发预防qVA/VE VA

39、/VE 提案提案qSQA SQA 调查报告调查报告q品管巡查、教育训练品管巡查、教育训练q制造监督制造监督q成本表成本表q资料银行资料银行采购工作手册采购工作手册采购机制的组织与地点依业务特性与状况因素采购机制的组织与地点依业务特性与状况因素而定而定qDecentralized Purchasing StructureDecentralized Purchasing StructureqCentralized Purchasing StructureCentralized Purchasing StructureqCentralized/Decentralized StructureCentr

40、alized/Decentralized StructureqLine-Management OrganizationLine-Management OrganizationqPooling StructurePooling StructureVoluntary Co-ordinationVoluntary Co-ordinationLead Lead BuyershipBuyershipLead Design ConceptLead Design ConceptqCross-Functional Sourcing TeamsCross-Functional Sourcing Teams采购组

41、织结构采购组织结构优优 点点缺缺 点点直接负责利润中心直接负责利润中心采购权力分散，缺乏经济采购权力分散，缺乏经济规模规模对内部顾客较重视对内部顾客较重视对供货商没有一致的姿态对供货商没有一致的姿态采购程序较简便采购程序较简便市场商情分散各地市场商情分散各地内部协调较低内部协调较低不易培养特定采购及材料不易培养特定采购及材料专业人员专业人员直接与供货商沟通直接与供货商沟通不同的单位可能有不同的不同的单位可能有不同的交易条件交易条件地方分权（Decentralized Purchasing）成本分析与价格原理成本分析与价格原理市场结构市场结构(Market Structure)与价格与价格完完

42、全全 竞竞 争争Perfect Competition独独 占占 性性 竞竞 争争Monopolistic Competition寡寡 占占Oligopoly独独 占占Monopoly为数众多的厂商为数众多的厂商颇多的厂商颇多的厂商为数不多的厂商为数不多的厂商(230(230家家)其规模通常较大其规模通常较大只有一家厂商只有一家厂商产品性质相同产品性质相同产品间有差异，但差产品间有差异，但差异很小，替代性高异很小，替代性高产品有差异，产品有差异，且差异颇大且差异颇大只有一种产品只有一种产品进出市场容易进出市场容易进出市场容易进出市场容易进出市场困难进出市场困难几乎无法进入几乎无法进入对价格没有

43、控制力，对价格没有控制力，价格由供需情况来决价格由供需情况来决定，为价格的接受者定，为价格的接受者(price taker)(price taker)对价格有少许控制力对价格有少许控制力对价格具控制力，但对价格具控制力，但担心同业的价格报复，担心同业的价格报复，非价格竞争激烈非价格竞争激烈对价格有很大控制力，对价格有很大控制力，为价格的追寻者为价格的追寻者(price searcher)(price searcher)农业农业服饰、餐厅服饰、餐厅汽车、家电、水泥汽车、家电、水泥公用事业、瓦斯、水公用事业、瓦斯、水电、石油等电、石油等25%25%70%70%5%5%价格分析价格分析 Price

44、AnalysisPrice Analysis为检验供货商所提供的报价与合理的基为检验供货商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个别成本架准做比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。构及利润构成要素。主要适用于低单价，一般标准产品及简单制主要适用于低单价，一般标准产品及简单制程产品的采购作业程产品的采购作业方法简单方法简单采购人员需要较少的训练采购人员需要较少的训练不需深入了解成本构成要素不需深入了解成本构成要素q主要比价方法主要比价方法比较分析各供货商竞标之价格比较分析各供货商竞标之价格(Competitive bidding)(Competitive bidding)比较市

45、场或目录价格比较市场或目录价格 (Published Price)(Published Price)q次要比价方法次要比价方法比较之前的合约价比较之前的合约价比较供货商之前的报价比较供货商之前的报价比较类似产品的价格比较类似产品的价格进行成本估算进行成本估算q辅助比价方法辅助比价方法 (支持主要与次要比价方法支持主要与次要比价方法)价值分析价值分析 (Value Analysis)(Value Analysis)目视分析目视分析 (Visual Analysis)(Visual Analysis)价格分析的方法价格分析的方法适用比价的时机适用比价的时机 Competitive Biddingq

46、规格非常清楚不会产生误解，并可准确的估算规格非常清楚不会产生误解，并可准确的估算成本成本q供货商有充足的时间准备报价供货商有充足的时间准备报价q有足够数量的供货商有足够数量的供货商q供货商需要具备技术上的承制能力，并且要有供货商需要具备技术上的承制能力，并且要有承制的意愿承制的意愿q采购总金额够大，足以吸引供货商报价采购总金额够大，足以吸引供货商报价q模具模具(Tooling)(Tooling)或整备或整备(Setup)(Setup)费用占供货商费用占供货商总成本比重不高总成本比重不高损益平衡点损益平衡点 Break-Even Point变动成本随着产量而增加，固定成本则不会，当公司的营业收入

47、等于总成本时，就产生损益平衡的现象，这一平衡点称为损益平衡点(Break-even Point)，而超过这一平衡点后，公司营业才会有利润产生。固定成本固定成本 Fixed CostFixed Cost变动成本变动成本 Variable CostVariable Cost利润利润 Target ProfitTarget Profit营业收入营业收入Total revenueTotal revenue总成本总成本 Total CostTotal CostDollars$Dollars$产产 量量 QuantityQuantity损益平衡点损益平衡点何时能达到损益平衡？何时能达到损益平衡？某公司向供

48、货商订购一零件，每生产一批此零件所需要的整备(setup)费用为$20,000，零件的成本为$0.050，而供货商的所报的零件单价为$0.090。请问供货商需要生产多少数量才能达到损益平衡？【解答】：假设达到损益平衡点的销售数量为Y。营业收入总成本0.090 Y20,000（0.050 Y）0.040Y20,000Y500,000因此，供货商必须生产500,000件零件方能达到损益平衡。学习曲线学习曲线Learning Curve学习曲线学习曲线 有时也称为改善曲线，学习曲线所有时也称为改善曲线，学习曲线所描绘的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经描绘的是生产数量与生产这些数量所需工时之间

49、的经验关系。验关系。学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影响；可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影响；生产部经理也可运用它来调配人力与排程。生产部经理也可运用它来调配人力与排程。1000200030004000406080100Hour95%Learning Curve80%Learning CurveQuantityLearning Curve TheoryLearning Curve Theory如果生产数量每加倍一次，每一千个的工时就降低如果生产数量每加倍一次，每一千个的工时就降低10%

50、10%，我们说这是，我们说这是90%90%的学习曲线，如果每一千个的学习曲线，如果每一千个的工时能够降低的工时能够降低20%20%，则我们说这是，则我们说这是80%80%的学习曲线的学习曲线Example:90%Learning Curve DataExample:90%Learning Curve DataUnit ProducedUnit ProducedLabor Hours Labor Hours requiredrequiredCumulative Cumulative Labor HoursLabor HoursAverage LaborAverage LaborHours/Uni