人际冲突合理处理.pptx

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1、人际冲突合理处理握手的含义和技巧？握手的含义和技巧？手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上力度适中力度适中体位前倾体位前倾脸带微笑脸带微笑目光注视目光注视思绪跟上思绪跟上搜肠刮肚的闲聊？搜肠刮肚的闲聊？注意观察注意观察,然后作出评价然后作出评价谈论一般话题，如新闻或天气谈论一般话题，如新闻或天气让对方说话让对方说话自然而积极地结束交谈自然而积极地结束交谈以谈论自己开始以谈论自己开始:资源资源技能技能才能才能爱好爱好观点观点经验经验 忘记名字的窘迫？忘记名字的窘迫？重复以加深印象重复以加深印象联想联想观察特点观察特点联系自己联系自己想象一幅图想象一幅图要求拼写要求拼写了解名

2、字背后的故事了解名字背后的故事冲突管理冲突管理 精品资料 网冲突冲突一般来说，冲突可以被描述为个体或一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标或所关心的事物中察觉组织在达到目标或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。或经历挫折的过程。噪音噪音冲突类型冲突类型（1）MP组织组织政府政府客户客户供应商供应商社区社区媒体媒体学校学校组织与外界的冲突组织与外界的冲突部门间的冲突部门间的冲突内心冲突内心冲突人际冲突人际冲突小组内冲突小组内冲突ABG1G2G3冲突类型冲突类型（2）精品资料 网罪犯的困境罪犯的困境判判3年监禁年监禁判判3年监禁年监禁否认否认否认否认判判1年监禁年监禁判判10年监禁年监禁承

3、认承认否认否认判判10年监禁年监禁判判1年监禁年监禁否认否认承认承认判判6年监禁年监禁判判6年监禁年监禁承认承认承认承认乙的结局乙的结局甲的结局甲的结局乙的选择乙的选择甲的选择甲的选择 冲突产生的原因 误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的争夺工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败导致观念差异的因素导致观念差异的因素工作场所工作场所个体个体个体个体背景，经历背景，经历背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见对某些人的偏见对某些人的偏见观念差异导致观念差异导致如何克服如何

4、克服急于下结论、武断急于下结论、武断 具体、避免扣帽子具体、避免扣帽子混淆观点与事实混淆观点与事实 确定是否亲眼目睹确定是否亲眼目睹成见成见 了解自己的偏见了解自己的偏见 精品资料 网冲突的消极作用冲突的消极作用影响员工的心理健康影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张紧张导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现阻碍组织目标的实现冲突的积极作用冲突的积极作用促进问题的公开讨论促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决促进问题的尽快解决提高员工在组

5、织事务中的参与程度提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解增进员工间的沟通与了解化解积怨化解积怨冲突过程冲突过程 感知冲突感知冲突潜在冲突潜在冲突感觉冲突感觉冲突减少合作减少合作增加合作增加合作冲突结果冲突结果公开冲突公开冲突 精品资料 网 人际冲突处理风格不合作型不合作型关注他人关注他人合作型合作型对抗对抗合作合作回避回避迎合迎合妥妥妥妥 协协协协武断武断关注自己关注自己不武断不武断冲突处理策略及目的冲突处理策略及目的激化激化减弱减弱维持维持避免避免 精品资料 网冲突激化策略实例冲突激化策略实例“你的态度不端正。你的态度不端正。”“我认为你不想完成工作。我认为你不想完成工作。6个

6、月前你就一直不愿给我们生个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍产线增加编制，现在和以前仍然一样。然一样。”“我可不想让周围的人都与我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。好，要么你走路。”“我不愿和王先生一起实施这我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。以，就是不要王先生。”“我本应该和你们一道来讨论我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总这个计划，但现在我必须去总公司。公司。”“王先生获得这份工作，我知王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气道你很沮丧，

7、但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我是没有用的，你感到好点时我们再谈。（上司在下属没有得们再谈。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）到升迁或表扬时）目的目的目的目的对个人或问题进行评价对个人或问题进行评价对个人或问题进行评价对个人或问题进行评价将冲突现状扩展，同以前未解将冲突现状扩展，同以前未解将冲突现状扩展，同以前未解将冲突现状扩展，同以前未解 决的争论联系起来。决的争论联系起来。决的争论联系起来。决的争论联系起来。通过控制冲突结果来威胁对方。通过控制冲突结果来威胁对方。通过控制冲突结果来威胁对方。通过控制冲突结果来威胁对方。特意限制他人的选择。特意限制他人的选择。特意限制他人的选择。特意

8、限制他人的选择。为了特殊的原因而打破以前的为了特殊的原因而打破以前的为了特殊的原因而打破以前的为了特殊的原因而打破以前的 约定。约定。约定。约定。拖延冲突的处理时间拖延冲突的处理时间拖延冲突的处理时间拖延冲突的处理时间避免冲突的策略实例避免冲突的策略实例“我知道你认为你的老板不公我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。我才会处理这个问题。”（高（高级经理和不满的雇员）级经理和不满的雇员）“这不是一个问题，你不必这这不是一个问题，你不必这

9、么激动，我想肯定没有任何问么激动，我想肯定没有任何问题。题。”“我知道在晚班增加两个人很我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。们将继续做好这一工作。”目的目的目的目的使用正式的规定、等级制度或其使用正式的规定、等级制度或其使用正式的规定、等级制度或其使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的它方式控制过程来限制冲突方的它方式控制过程来限制冲突方的它方式控制过程来限制冲突方的行为行为行为行为否认冲突的存在否认冲突的存

10、在否认冲突的存在否认冲突的存在接受一部分问题，但忽略更重要接受一部分问题，但忽略更重要接受一部分问题，但忽略更重要接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。的问题，使冲突问题变得模糊。的问题，使冲突问题变得模糊。的问题，使冲突问题变得模糊。精品资料 网维持冲突的策略维持冲突的策略“我想，我不会把事情弄我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总糟的。在经理会议上我总是支持你，既使我认为是是支持你，既使我认为是不恰当的，我也会继续支不恰当的，我也会继续支持你。持你。”（两名经理在董（两名经理在董事会议前碰头）事会议前碰头）“我相信我们都能同意这我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平

11、与一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。我的旅行计划。”目的目的目的目的保持长期关系的规则。保持长期关系的规则。保持长期关系的规则。保持长期关系的规则。论及意见一致的方面和可以让步论及意见一致的方面和可以让步论及意见一致的方面和可以让步论及意见一致的方面和可以让步的方面的方面的方面的方面 精品资料 网减少冲突的策略减少冲突的策略“目前，改变整个计算机系目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派想，现在我们就应该考虑

12、派一个人去接受新系统的维护一个人去接受新系统的维护培训。培训。“李先生虽然承诺在本月中李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就能在本月底前发货，我们就不与他计较了。不与他计较了。”“我想在配备秘书之前就雇我想在配备秘书之前就雇用另一名财务主管，也许不用另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。职型的秘书。”目的目的目的目的确认面上的管理问题，建议从具确认面上的管理问题，建议从具确认面上的管理问题，建议从具确

13、认面上的管理问题，建议从具 体问题入手。体问题入手。体问题入手。体问题入手。描述行为和结果，避免冲突。描述行为和结果，避免冲突。描述行为和结果，避免冲突。描述行为和结果，避免冲突。从原来的位置让步从原来的位置让步从原来的位置让步从原来的位置让步 精品资料 网案例分析案例分析马陆和苏丽的冲突在哪里？马陆和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争论点吗？马陆的到来是争论点吗？吴豪是如何卷进去的？吴豪是如何卷进去的？如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？你能帮助马陆作出决定吗？你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？呢？