dkh战略管理部管理制度与职能工作流程第二版.pdf
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1、战略管理部管理制度与职能工作流程战略管理部管理制度与职能工作流程(第二版)(第二版)战略管理部战略管理部目目录录一、一、战略管理部职能、组织结构与管理制度战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、二、战略管理部职能工作流程战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU 战略规划编制指导流程4.SBU 年度经营计划编制指导流程5.SBU 偏差分析指导流程6.SBU 核心竞争力管理指导流程7.SBU 并购整合监督流程8.SBU 非收购重大投资管理流程9.SBU 咨询诊断服务指导流程10.SBU
2、信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位执委会集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督战略管理部的职能战略管理战略规划 SBU 偏差分析支持决策战略管理部职能五项SBU SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2.战略管理部的组织结构与岗位职责总经理/副总经理/总经理助理战略控制(战略控制员)战略规划(行业分项目组析师)咨询诊断(咨询诊项目组断师)并购整合(并购整项目组
3、合师)信息管理(信息管理员)组织结构和岗位划分战略管理部设 8 个岗位:总经理,副总经理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨询诊断师,并购整合师,信息管理员战略管理部的内部组织结构见左图:岗位职责:见3.战略管理部管理制度战略管理部会议制度内部会议周例会、月度工作例会和年度总结会议临时会议战略管理部成员根据工作需要,可以提请总经理召开某项专题紧急会议周例会对外会议月度工作例会重大项目研讨会年度总结会议SBU 战略规划研讨会战略管理部的对外会议制度战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。战略管理部
4、组织,报请执委会批准,每年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门参加的 SBU 年度SBU 年度经营分析例会经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。战略管理部战略控制员参加 SBU 每季度(或月度)召开的经营分析例会。战略管理部信息管理制度战略管理部信息收集和数据库的建立:SBU 季度/月度经营分析例会SBU 相关行业/项目研究资料SBU 管理资料项目管理资料报告战略管理部信息传递:以股东意见书名义交流。执委会总经理核心竞争力培育等内部管理资料并购整合各岗位总经理股东意见书批准战略管理部案例编写和经验共享:战略部全体成员均应及时准确地记录工
5、作和项目进展过程,以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档,分密级供内部查阅。原则上,案例均应送人信息管理员信息管理员战略管理部数据库案例编写印制弥补流程数据库特殊案例SBU分级存档人力资源部力资源部一份。作为修订流程的依据。战略管理部预算与费用管理制度集团预算战略管理部每年 11-12 月编制下年度部门费用预审批算,报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目战略部预算财务部财务部程序确认总经理分类登记,报销前经部门登记,统一报总经
6、理(特殊情况报副总经理)签字认可,并由财务部预审,部门分类财务部总经理确认后方可报销。各岗位报销单登记二、战略管理部职能工作流程二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持,为集团/SBU 战略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会研究的范围包括:与 SBU 相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究研究管理指导流程服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程执委会SBU战略部课题序课题提出/来源:执委会指派,SBU 提出,部门自己提出计划与审批:执委会指派和 SBU 提出的研究课题,由研究员编制研究计划书报部门总经理
7、审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究研究计划书外委研究研究员员编制研究计划书,计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准,牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准总经理执行总裁组织实施:对简单行业/项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式;对较大行业/项目的研究,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究;作为项目经理的研究员的主要职责是:进行项目计划,组织和协调资源,监督项目进程和质量,汇总、评估和提交报告报告与结果输出:由研究员单独承担的简单研究,研究员实施报告评审报告提交由研究员负责编制报告,经部门审核后提交执
8、委会/SBU/相关部门;由项目组承担的较重要的研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门不足以支持决策SBU投委会秘书处输出讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况,一般有四个输出方向:(1)研究已充分证明项目具备投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,研究资料移交 SBU(2)研究证明项目具备投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳入战略投资范畴,决定转交投委会秘书处继续研究(4)研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料部门存档服务于战略投资的行业进入研究程序备案执委会S
9、BU战略部课题计划与审批:对已完成机会判断性研究的行业,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准;对已由投委会完成深入研究的行业,由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批报告与结果输出:对已完成机会判断性研究的行业,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况,有三个输出方向:(1)研究已充分证明项目具备战略投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,与 SBU 对接(2)研究证明项目具备战略投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目不具备战
10、略投资价值,研究中止,研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的执委会SBU战略部课题行业,由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审通过后向执研究员外部提出研究计划书委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出:(4)若执委会做出肯定决策,与投资部及 SBU 业务对接(5)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档服务于战略投资的目标企业研究程序计划与审批:执委会指派和 SBU 提出的研究课题,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究员编制研究计划书部门总经理批准组织实施:对简单项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式
11、;对较大项目的研究/评估,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究报告与结果输出:由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审通过后向执委会总经理执行总裁研究员实施报告评审报告提交SBU投资部输出备案提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出:(1)若执委会做出肯定决策,与投资部及 SBU 业务对接(2)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档服务于集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研执委会非 SBU战略部课题究课题提出/来源:由集团执委会指派,部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员提出,非 SBU 提出计划
12、与审批:由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准研究员外部提出研究计划书组织实施:集团宏观环境研究,由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,委托外部咨询/专门机构研究;集团非 SBU 所在行业研究,主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,按研究计划书由投资部组织落实非 SBU 研究报告与结果输出:由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告;由投资部落实非 SBU 承担的行业研究,由投资部编制报告,与战略管理部联合评审,通过后提交执委会。研究结果的输出:(1)支
13、持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究,研究报告提供集团战略规划小组和执委会,作为集团战略规划编制和决策的参考服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟踪研究程序课题提出/来源:由部门总经理下达,负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出计划与审批:由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批总经理执行总裁研究员投资部非 SBU实施报告评审报告提交SBU投资部输出备案SBU战略部课题研究员研究计划书组织实施:由对口 SBU 的战略管理员指导 SBU 相关部门实施研究报告与结果输出:由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告,经战略管理部审核后提交执委会。研究总经理战控员会同 SBU 相关部门实
14、施报告评审报告提交结果的输出:(1)研究报告提供 SBU,作为 SBU 战略规划的参考(2)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序SBUSBU战略部战略部研究/战控员课题输出备案研究计划书课题提出/来源:由部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员,负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出计划与审批:由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批组织实施:集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师,必要时邀请外部咨询专家参加,组成项目小组实施研究;SBU 能力分析由对口战
15、略控制员会同咨询诊断师指导 SBU实施报告与结果输出:由负责集团战略规划的研究员编制报告,经部门审核后提交执委会;战略控制员会同 SBU 战略部编制报告,经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出:(1)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考(2)研究报告提供 SBU,作为 SBU 战略规划的参考各种类型研究的内容和报告格式:见2.集团战略规划编制流程集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿集团董事局SBU非 SBU集团愿景景,经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括规划草案规划草案可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作,是指导集团经
16、营行为和方向的基本依据。投资部每年 8 月 10 日前,战略管理部收集各 SBU,非 SBU分析资料执委会战略目标草案战略部的战略规划草案(非 SBU 战略规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完成),结合行业分析资料,集团愿景、目标指引书战略部组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案,报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在 8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标,以 集团愿景、目标指引书 方式下达战略管理部。执委会集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨对集团、SBU、非 SBU 战略规战略部战略管理部依照执委会下达的文件修正
17、战略目标并编制正式的集团战略规划草案,在 9 月 10日前报集团执委会。SBU非 SBUSBU投资部非 SBU划草案研讨意见股东意见书自 9 月 10 日起至 11 月底,执委会组织,在总裁办公会(例会)或专题会议上,对集团战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进行讨论。涉及战评审意见战略规划、年度经营计划战略部投资部财务部略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论,达成各方都能接受的一致意见,由战略管理部整理成书面文件及时发至各 SBU(股东意见书)、经投资管理部发至各非 SBU。文件同时送财务部供其组执委会集团董事局集团战略规划预
18、案、年度经营计划预案批准战略部分发、备案织编制财务预算参照。每年 12 月 15 日前,各SBU、非SBU(由投资管理部组织)向战略管理部提交正式的 SBU 战略规划、非 SBU 战略规划文本和下年度的SBU 年度经营计划、非SBU 年度经营计划。战略管理部会同投资管理部、财务部在 12 月 20 日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在 12 月30 日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。每年12 月31 日由集团董事局主席或总裁签发 集团战略规划。3.SBU 战略规划编制指导流程 SBU 战略规划编制程序SBU 战略管理部/发
19、展部内外研究研究报告战略管理部通过战略控制员每年 2 月份与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作;每年6 月初向SBU 提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。SBU由董事长牵头,负责编制 SBU战略规划草案,战略部股东意见书SBU董事会8 月 10 日前提交给战略管理部。在编制过程中,战略管理部的战略控制员,与 SBU成立战略规划领导小组战略规划领导小组沟通,参与、指导、监督SBU 战略规划的起草过程,必要时以联席会议形式,协调、参与、指导、监督战略控制员战略部规划草案规划编制解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。SBU 战略规划论证与审批程序SBU 战略规划的论证
20、、审批流程见集团规划流程图 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的程序见、SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交的 SBU 战略规划文本和下年度SBU 年度经营计划必须是经 SBU 董事会正式审议批准的文件。SBU 董事会审议意见与股东意见书意见不一致时,集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。SBU 战略规划效果评估程序评估的依据主要有:(1)上年度SBU 战略规划(2)SBU 所在行业研究报告(3)SBU 内部分析报告上年战略规划(4)SBU 偏差分析报告行研报告(5)SBU 核心竞争力评价报告内部分析报告(6)SBU 年度经营分析报告偏差分析报告核心竞争力评价
21、报告年度经营分析报告并购评估报告(7)SBU 并购评估报告(8)整合效果评估报告评估的内容包括:(1)战略目标偏差(2)主要战略的适宜性检讨(包括:业务战略,核心竞争力发展战略,并购整合战略,国际化/国际营销战略,合作/联盟战略等)(3)SBU 竞争地位评价SBU 战略规划评估报告,经部门审核后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策参考,一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规划编制参考 SBU 战略规划格式:见4.SBU 年度经营计划编制指导流程SBU战略规划年度经营计划战略部执委会审批SBU 董事会股东意见书批准执行战略管理部和投资管理部负责集团战略规划的实施监督,依据是集团战略
22、规划分解后各SBU年度经营计划和非SBU 年度经营计划,其中SBU 战略规划和SBU 年度经营计划的实施监督由战略管理部负责,非 SBU 战略规划 和 非SBU 年度经营计划由投资管理部负责。战略管理部协助 SBU 根据SBU 战略规划,在每年 11 月底前完成SBU 年度经营计划。SBU 年度经营计划 报战略管理部组织审核。审核通过后,战略管理部将批准的SBU 年度经营计划用股东意见书的方式提供给 SBU 董事会,由 SBU 董事会批准后下达执行。SBU 年度经营计划格式:见战略规划编制进度汇总表时间6 月初6-7 月工作内容向 SBU 发出编制 战略规划草案 的 股东意见书向投资管理部提出
23、编制非 SBU战略规划草案的建议SBU 编制战略规划草案编制非 SBU战略规划草案收集 SBU战略规划草案收集非 SBU战略规划草案编制战略目标草案报执委会执行部门战略管理部战略管理部SBU投资管理部非SBU战略管理部战略管理部战略管理部投资管理部财务部执委会战略管理部参与部门行政部发文SBU投资管理部战略管理部战略管理部(必要时)SBU投资管理部SBU非 SBU战略管理部SBU、投资管理部、财务部战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非 SBU战略管理部财务部非 SBU、战略管理部SBU、相关非 SBU8 月?日前8 月 20 日前8 月 31 日前9 月 10 日前明确集团愿景、使命、发
24、展目标编制集团战略规划草案9 月 10 日研究、论证集团战略规划草案、SBU总裁办公会-11 月 30 日战略规划草案、非 SBU战略规划或专题会议草案,开始编制 SBU 年度经营计划12 月 15 日上报修订过的 SBU战略规划,审议SBU前SBU 年度经营计划战略管理部上报修订过的非 SBU战略规划,审投资管理部核SBU 年度经营计划12 月 20 日编制集团战略规划预案和集团年战略管理部投前度经营计划资管理部财务部12 月 31 日董事局审批 集团战略规划预案 和 集执委会前团年度经营计划签发集团战略规划和非 SBU 战略执委会规划和非 SBU 年度经营计划,下发SBU 战略规划和SBU
25、 年度经营计划的股东意见书战略管理部投资管理部战略管理部、投资管理部、财务部5.SBU 偏差分析指导流程 SBU 经营偏差分析和纠正程序偏差分析指标体系的确立程序SBU战略规划年度经营计划总裁办公会议偏差分析指标体系战略部战略管理部与 SBU 根据SBU 战略规划和SBU年度经营计划 共同确立 SBU 偏差分析指标体系中的每一项监测指标,SBU 偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标(权重比例不同),SBU 偏差分析指标重点是年度经营计划确定/审定中的关键因素。偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。偏差分析指标的收集程序SBU战略
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