某外商超市员工管理手册(下).pdf

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1、案例：培训协议案例：培训协议,是否要执行是否要执行?小李于28入职某高新通讯技术企业,期间参与了公司组织的3次外部培训,公司报名参加的专业资质认证培训2 次,费用全部由公司支付.人力资源部在每次培训前都与员工签订了培训协议小李现在要求离职，未达到培训协议要求的服务年限。公司要求小李予以赔偿,是否合理？案例解析案例解析:本案例中,公司的要求是合理的。公司付费让员工参加培训,签订培训协议,员工应履行相关协议内容。一个方面,如果小李是核心骨干员工,公司想留下他的话,应尽可能了解小李离职的真实原因，并评估是否能够满足,以及可能产生的问题。如果确实无法留下,应沟通协调协商赔偿违约金，离职交接的时间，确保

2、工作的顺利交接小李要离职，应和相关管理人员和部门进行协商沟通，争取和公司达成一致。公司的培训管理最重要的是要做好培训需求调查和培训效果的评估。培训协议是培训管理的一个重要方面,应适当的有一定的灵活性。知识点：知识点：培训管理(培训协议)培训协议,是公司付费让员工参加培训后，双方必须履行的义务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩,说明付费的标准和服务的年限等相关问题。法律条款：法律条款：劳动合同法第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议,约定服务期劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用

3、。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用.案例：绩效考核成绩差案例：绩效考核成绩差,是否可以降工资是否可以降工资?201年年底,某企业举行中高层管理人员工作述职，述职内容作为年终奖金发放的主要参考依据.工程部经理全先生，在述职的过程中,工作内容无任何数据，部门人员流失率高。经考核评估,在管理人员排名位于倒数第三，公司扣除了全先生的部分年终奖金，并且以不能胜任岗位为由,要求降低全先生的岗位工资，否则将解除劳动合同关系。公司怎么做,才算是合理的?案例解析案例解析:本案例中公司通过述职的方式进行绩效考核,认为管理人员全先生考核成绩不合格,扣除全先生部分年终奖金，这

4、是合理的。但是要求直接降岗位工资是错误的,要求立即解除劳动合同关系也是错误的。应该双方通过沟通让全先生认识到自己的不足,明确哪些地方需要改进。帮助管理人员制定提升计划,并限期落实。通过先进行培训,之后若仍然无法胜任。经与员工协商同意后,可以调整工作岗位，并确认相应的工资。本过程需要通过工作沟通达成一致,并保留有相关确认依据,避免劳资风险.另外，应该有薪资管理办法、绩效管理制度等相关制度作为薪资变更的依据。知识点：知识点：绩效结果运用绩效考核是评估组织、部门、个人工作业绩达成情况的方法绩效考核的结果运用，包括:奖金分配，人员岗位调整,工资调整，培训等,充分体现了绩效考核的结果导向。述职管理是绩效

5、考核的一种方式，主要适用于中高层管理人员考核。法律条款法律条款:劳动合同法第 40 条第（二）项规定，劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的,用人单位提前0 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同。案例：部门年度绩效案例：部门年度绩效,述职管理怎么做述职管理怎么做?A 公司是杭州的T 高新技术企业,2012 年底公司组织绩效考核工作.在公司年终奖发放前,公司要求各部门中高层代表本部门进行述职。各部门都提交了部门的年度述职报告，并进行了工作述职,公司高管和咨询团队进行了工作点评。你作为人力资源部经理，如何通过年度述职会议，客观评价各部门

6、工作绩效?案例解析：案例解析：本案例中,部门的考核，由中高层人员通过述职的方式进行考核,部门的绩效与年终奖金挂钩.人力资源部在述职会议,应重点明确会议的日程计划，根据部门职能和工作性质的不同,安排述职部门的先后顺门.另外,重点明确述职报告内容,考核结果运用。具体而言,年度述职报告，应由相对统一的内容组成，对部门职能，主要工作职责，工作目标(业绩,成本控制，团队管理等)的实际情况进行回顾.由高管和咨询团队组成评价小组进行评分,重点关注最优和最差部门,尤其是管理人员能力不足和部门绩效落后的部门。最后结合公司的绩效考核制度,进行年终奖金分配,管理人员岗位调整，工资调整,开展相关的培训等知识点：知识点

7、：述职管理述职管理是公司年度绩效考核的一种主要方法，通常用于部门、管理人员的绩效评价在准备年度述职的时候,应有统一的内容,对部门职责,工作目标以及关键工作实际回顾同时,述职人员的评价标准应予以明确.为保证绩效考核落到实处，最终考核结果要结合公司考核制度，进行绩效的奖金分配,职位晋升/下调,工资调整，培训开展（包括:专业技能、管理能力)等。案例案例 4:4:技术能力差不多的项目经理，我们如何选择技术能力差不多的项目经理，我们如何选择?A 公司是中等规模的软件研发公司,招聘项目经理 1 人，人力资源部通过网络招聘成功物色到名候选人.其中有人已结婚生子,个性内向,专业能力较强。曾在相关大型软件行业做

8、过,有带团队的经历.另1人单身,个性外向,喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门,需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更.验收过程长，如果与项目合同不符合,需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为 A 能胜任,因为 A 技术过硬。业务部门觉得B 比较合适,因为 B 沟通能力好。这种情况，你应该怎么做?案例解析：案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析,明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位,需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强,综合素质要高。本案例中,两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更,需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后,正式验收要符合政府部门的确认过程,也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以,结合其岗位职责，任职资格要求,B 更适合公司的实际需求.知识点：知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责,任职资格进行分析、梳理的过程。工作分析是人力资源管理的基础,广泛运用于招聘，培训,考核,人员配置等。工作分析的输出是岗位说明书。在招聘对目标候选人选择的过程中,要重点结合工作分析的结果，明确岗位职责，任职资格,评估候选人的胜任能力。