制造业新产品研发项目管理实务附考试题.pdf

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1、-第一讲第一讲工程管理概论上工程管理概论上一、一、前言前言新产品的研发工作包括工程围确实认，科学安排工期进度，本钱和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和开展后劲，就必须加强产品的研发工作。一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的工程管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的工程运作过程中，由于工程参与人员不了解管理工具和法，造成工程运作混乱，找不到关键路径，致使工程失败。反之，管理工具和法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。二、工程管理的开展轨迹二、工程管理的开展轨迹工程管理的开展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传

2、统的工程管理；80年代以后，进入到现代工程管理的阶段。传统的工程管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的开展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理法和工具，进一步融合和渗透到了现代的工程管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理法和工具得到了很好的应用。未来企业开展离不开的三个支柱：1 1战略管理战略管理企业的开展需要战略，战略需要工程来支撑和实施。两种典型的行为：第一种行为：企业日常运作第一种行为：企业日常运作在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作

3、的水平。比方，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。第二种行为：企业工程运作第二种行为：企业工程运作在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为工程，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的工程，无法进展有效的标准化管理。所以，工程的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。.z.-在面对工程的独特性、标准化和工程风险时，运用日常的管理手段管理工程将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因工程的不确定性，对本钱和质量缺乏认知而产生焦虑。2 2工程管理工程管理引述工程管理当中一个重要的架构。在制造型企业

4、，当拿到工程的时候，首先要认知工程的围，其次要明确新产品研发的工作容，最后要清楚工程管理的质量控制、工期进度和工程预算。如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对工程的工期进展有效管理；第二条边是工程预算；第三条边是质量控制。质量控制质量控制在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成工程经理在管理上的被动。必须在工程初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令工程管理的硬环境随意打破。假设，当工程围进展延伸之后，要让工程管理三角形始终处于平衡状态，则工程的时间、本钱和质量将做相应变动。工作方案不断的进展调整，造成

5、工程经理的焦虑和工作被动。针对这些情况，如在有限的时间完成客户提出的产品要求，如运用工程管理的法让管理工作更加出色，更加科学。工程管理的矛盾主要集中在新产品研发围的分解、工程工期、工程预算和质量管理上。针对这些矛盾，主要依靠优越的管理工具，进展工作分解。分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。工期进度工期进度很多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，造成研发工程的关键路径不清晰。所以，寻找关键路径很重要。在工期进度和时间管理上，主要采用关键路径管理法以提高管理者的方案能力，尤其是在时间进度的安排上。工程预算工程预算在工程的本钱管理上，主要采用工程净值管理法 EVM。质量管理面，

6、除了一些常规的管理法外，还需要运用管理工具质量功能展开矩阵QFD。工程管理需要法和工具作为支撑。在工程三角形当中，任一边都需要专业的工具进展管.z.-理优化。作为工程经理，必须深知新产品研发的工程环境，懂得如科学合理地运用工程管理工具和法，以支撑新产品的研发工作。新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。在制造业企业中，任一个工程的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。工程的硬环境包括：工程的硬环境包括：工程围工期进度本钱控制工程质量人员管理信息沟通风险控制3 3营销管理营销管理第二讲第二讲工程的管理概论下工程的管理概论下一、工程的生命期一、工程的生命期在企业新产品的研发过程中，

7、有四个阶段，在每一个阶段的实施过程中，都有大量操作性的容。这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。它们构成新产品研发工程的生命期。1 1概念阶段概念阶段在概念阶段，企业要学会识别客户的需求，对新产品进展市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略案，组建研发团队，提出研发的工程建议书。2 2设计阶段设计阶段在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理工程的流程和人员分配。如果企业已具备完善的工程管理政策和程序，能直接运用。在制造业企业中，工程的参与人.z.-员通常来自于各个职能部门，需要对他们进展角色的认知和职责的分配，然后确定工程的

8、围、资源和质量标准，评估工程的风险，提交工程采购方案和工程方案。3 3实施阶段实施阶段实施阶段的主要工作是工程质量的管理。4 4终止阶段终止阶段在一个工程的收尾阶段，需要做三件事情。首先，移交新产品研发的最后成果；其次，对新产品研发工程进展合同收尾；最后，合理安排工程参与人员，进展行政收尾。二、工程的组织构造二、工程的组织构造企业的组织构造实质是企业资源分配的一种式。很多企业在新产品研发过程中，组织构造不合理导致新产品研发工程得不到组织资源的有效支撑，造成产品研发被动。1 1职能型组织职能型组织职能型组织构造对于产品研发来说，只适合规模较小的企业。但在我国的制造业企业中却非常普遍，由总经理、部

9、门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。目前，很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织构造运作新产品的研发，造成研发工程的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发工程中，部门的工程管理高效有力。但在大局部的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进展设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。只有这样，新产品的研发才能得到企业各部门的充分支持。2 2矩阵式组织矩阵式组织在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高工程管理水平。则如实现各部门的工作协调，有效支撑工程开发.矩阵制的组织

10、构造将对工程研发进展有效支撑。弱矩阵弱矩阵弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个工程的管理工作。这在很多制造业企业中非常普遍。这种情况导致工程负责人无法有效调用其它职能部门的资源。因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意，能调用。而且，别的部门员工的绩效考核与管理也与工程负责人不相干，他们也不必对工程研发负责。这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。.z.-一面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一面，职能部门的员工又无法进展有效的支持与配合。这个矛盾的解决要求组织构造由弱矩阵转向平衡矩阵。平衡矩阵平衡矩阵产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式确定工程负责人为工程经

11、理，并拥有相应的权限。工程管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同工程挂钩，使工程得到真正的配合和支持。很多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，主要原因在于在整个工程管理程序和制度上缺少了这一制度安排。新产品研发工程的支撑和考核，主要由产品研发部门负责。但是工程的管理需要跨越组织部门，涉及企业所有的环节。如果没有对组织构造进展有效规，工程研发工作将变得被动。强矩阵强矩阵在特殊的情况下，工程研发的组织构造需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其工程经理一般为技术总监的下属，通常在工程组中只从事工程管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完成。要改变过去那种工

12、程管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，防止造成工程围收缩、进度滞后、本钱不可控的局面。3 3工程的分类工程的分类企业工程分类的参考标准：1工程对于客户的重要性；2新产品与企业战略开展的吻合度；3新产品的预算和市场潜力；4市场预期。假定以上四个参考标准总分值的分值分别是100分，如果这个工程非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。评估的分数等于各参考指标分值的总和。在典型的制造型企业中，新产品工程非常多，需要对每一个新产品开发进展各维度的有效评估并打分。按照总分对工程进展分类分级。假定我们将工程分为 A 类、B 类和 C 类。对 A 类工程，在组织构造上应采用强矩阵构造；在 B 类工程上

13、，采用平衡型矩阵构造；在 C 类工程上，采用弱矩阵构造。这样企业职能部门才会对工程的研发给予资源上的支持。.z.-目前，大多数的企业在新产品的研发工程中均采取开发工程师全面负责工程的弱矩阵组织构造，无视工程开发过程中可能出现的客户开展、工程预算、市场预期等不确定性问题，导致工程开发结果不理想。所以，在工程初始，就应该做组织构造的相应调整。案例案例2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发工程的管理培训。我对这家企业的工程特征、客户特征、企业的开展战略、工程预算、市场预期和组织构造进展了评估，发现工程管理的组织构造出现了问题。企业对于一个非常重要的工程支持不够。组织构造马上调整到强矩阵构造。企

14、业应根据新产品开发工程的数据统计，采取与工程相适应的组织架构。这项工作处理好之后，才能保证工程参与人员后续的工作完成得更加完美。从企业资源对工程支撑的角度，对案进展相应调整，也对工程经理提出了更高的要求。工程精要，不但要懂技术，还要懂工程的管理法。自检2-1企业工程分类的参考标准包括什么.第三讲第三讲新产品研发工程围管理上新产品研发工程围管理上在企业当中，曾经流传了这么两句话。第一句话，新产品研发工程经理的工作难度大，主要是很多工程在工程初始不知道最终的结果。换句话说，工程经理在一白纸上做工程。对企业来说，工程质量具有非常重要的特殊意义。它包含两层含义“质和“量。“质强调的是企业要通过大量的新

15、产品研发工程的上马，支撑企业的进一步开展，提高企业的市场竞争能力和体质。这是“质增；“量强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增。当企业的“量增到达一定规模，需要依靠一次“质增实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发实现企业资源的优化组合。作为工程经理，只能在工程运作中做到格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白工程开展的根本工作步骤。.z.-一、工程围的定义一、工程围的定义产品围又名产品定义，定义产品就是要弄清楚我们终究需要怎样的产品。这对于一个具体的工程经理并不困难。当产品开发工程师或工程

16、经理承担了新产品研发的工程，无论工程组织构造采取弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵，首先要认知产品的围。通常情况下，产品围的认知更多的来源于客户关于产品研发的要求。辅助资料，参考资料，工程合同，或者是客户提交给你的技术材料、图纸。这些都能作为新产品研发人员认知产品围的参考资料。二、工作分解构造二、工作分解构造 WBSWBS工程从一开场到最后，工程组就要确定工作围，实现工程业主对最终产品所要求的特色和功能。这需要组建一个专门负责的工程团队来共同完成。识别工作围对于工程经理来说非常重要。识别的程度深，后续的进度、本钱、质量、风险、管理就能较好的应对。反之，会对后续的工作产生影响。通常发生的情况是工程经理

17、先将所有的工作按照日期、时间和工作容分类，因为工作容经常调整，工程经理一面安排新的工作容，一面往后递延时间。出现这种情况的主要原因在于工程初期没有对工作围进展有效的分解和确认。案例案例 一家汽配制造型企业，要做一个减震器新产品的开发。这个工程已获得技术总监签发的授权书。伟被任命为工程经理，负责工程的具体实施。为此，企业专门成立了由生产、质量和采购等部门人员组成的工程小组。公司希望通过新产品的研发，争取新业务，优化产品构造。伟的职责是协调组织管理一切工程活动，带着工程组按照确定的产品围、批准期限、质量性能完成开发任务，制定初步的产品定义案，带着工程组寻找合格的供应商和承包商；12月底前样件提交客

18、户；次年3月形成批量供货能力；工程的初步预算150万，其中50万用于购置测试设备；每月一次向董事会汇报工程进展情况。公司副总任命伟为工程经理，授予伟组建工程小组、工程决策，配置和使用公司资源的权力，并在公司的 OA 系统中发布了公司决定，宣布该工程是公司本年度的头号工程，各部门要鼎力配合，强调了强矩阵的工程组织构造。.z.-作为工程经理，伟应该首先说服其他职能部门的优秀人员以一种有形的式兼职到工程组中来，保障工程在人力资源上的需求。这就涉及到企业的工程管理环境和工程政策环境。在公司的工程管理中一定要明确各职能部门和参与人员的职责，以及新产品研发成果后的回报。这样才利于工程经理开展工作。通常因为

19、工程经理对别的部门的人没有考核权。他是在要求别人配合他的工作。所以，工程经理在各部门抽调人员参加的时候需要双管齐下，注意以下两点：根据公司的工程管理政策，各职能部门的参与人员能够从中获得回报，尤其是物质回报；各职能部门的参与人员能够获得能力上的提升。在大型制造业企业中，由于工程多工程经理也多，造成工程经理说服人参与工程十分频繁。工程经理在企业部争夺优势资源。既然竞争如此剧烈，则工程经理又该如说服他人参与工程。WhatWhat工程经理在把需要的人聚拢在工程围后，接下来需要完成的工作是召开工程启动会议。在会议上，工程经理要告知工程参与人员产品围的定义，是什么工程，工程组要完成的任务。How to

20、doHow to do工程经理要让参与人员对如开展工程有共同的认识。在工程启动会上，工程经理要告诉参会人员工程的性质，并对大家的工作围进展细化。这需要工程经理进展有效的统筹。工作围识别后，工程经理的主要工作应放在工程框架的搭建和工程统筹上，而不能放到采购、模具开发、生产等具体环节。毕竟工程经理不可能精通所有环节的专业技能。案例案例 伟作为减震器开发工程的工程经理，工程组成立后，要召集有关人员开会共同识别工作围。工程经理需要对以下五个阶段分别进展工作的细化和分解。第一层次的工作围识别建议按照工程期进展。工程期可分为五个阶段：第一阶段：工程启动第二个阶：开发设计第三阶段：样件制作第四阶段：样件测试

21、第五阶段：工程完毕.z.-在样件制作环节，生产部门的相关人员要识别此环节中的工作容。每一次识别都是工程团队人员的一次良好沟通，有助于工程组成员明确自己在整个工程工作分解构造中的位置。样件测试包括三个环节：制定测试的标准；准备测试文件；准备测试现场和环境。质量部门的人员不是从一而终伴随整个工程。他只需要在关键时间配合工程组，只需把这项工作列为部门日常工作，实现二者有效衔接。自检3-1对企业来说，工程质量的特殊含义是指什么.第四讲第四讲新产品研发工程围管理下新产品研发工程围管理下目前，在企业的新产品研发工程中，经常出现工程实施环节的根底性准备工作不到位，导致工程延期，赶工，跟催的现象。为什么会出现

22、这样的现象，主要原因就在于工程的工作容分解不清，时间进度不明确，方案不清晰。所以，企业中的工程经理或是产品开发工程师很辛苦。他们忘记了自己的主要工作，而去跑腿协调部门之间的工作，赶工程进度。工程经理不是用来跑腿的，而是用来思考如运用书面的工作分解工具，让所有参与到工程组的人员明确工作职责和工作目标，让参与工程的职能部门将工程工作纳入到日常工作中来。一、生成一、生成 WBSWBS 的原则的原则在工程管理中，完成一个工作包通常用时80个工时，简称双工作期。如果跨度一年的工程，工作要细化到双，按照双工作时间确定最小工作包。对于制造业企业的新产品研发，工作细化到四到六层就合理了。在工程工作的分解中，应

23、注意按照工程的生命期进展分解，并把握好工作分解的深度。工作包是工作分解构造中最小的单元，由工作容、编码和责任人三局部组成。工作容的描述采用动宾构造，便日后的本钱估算。编码使工作包的层次更加清晰，最多五层。在对工作围分解的时候，工作包的责任人要明确。在明确了工作容、编码层次和责任人之后，工程组成员就非常清晰自己在工程中的位置和工作容。工作分解十分重要，直接影响到整个工程的后续工作。如果工作分解到位，整个工程的工期进度就会有条不紊；如果工作分解不到位，经常需要插入新的工作，工程开发就会很被动。.z.-二、工作分解字典二、工作分解字典工作分解完之后，需要使用工作分解检验表以检验目标描述是否清晰，成果

24、描述是否准确等。通过检查工作分解，对分解不到位的地进展必要的修正。在工作分解完后，对于工程管理规的企业来说，进一步形成工作分解字典很有必要。工作分解字典是在明确每个层次的工作包之后，通过一表格规分解之后的各个工作包的容，以更好地管理工作包。一个工程的参与者来自于各职能部门。作为工程经理，要做好工程管理工作，凡事以预为主，要求每一个责任人将所承担的工作进展详细的说明。其说明主要包含如开展工作、需要什么资源、工作结果、评价标准。如果一个工作分解构造中有一百个工作包，就构成一个工作分解字典。其目的就在于让工程参与者明确自己的位置，更好地工作。作为工程经理，在工程的统筹上应该强调工程的历程，划定工程的

25、里程碑。每一个重要节点都要有可交付的成果。时工程全部做完；时开发设计图稿完成；样件时出来；时测试；时提交。所以，工程经理要把精力和时间放到重要节点的监控上，让所有的工程组成员自觉地按照工作分解构造和工作分解字典的要求完成工作。对于管理多个工程的工程经理，更应把握好各工程的关键节点，提高管理效率。要实现多工程的高效管理，就要关注工程的里程碑，同时对事务性的工作要进展分解和工作字典的明确，让责任人主动完成所负责的工作。工程负责人所需要做的是监控，同时提供相应的资源。只有调开工程组成员的积极性，工程管理工作才能真正做到实处。WBSWBS 记记 帐帐工作包名工作包名 过程过程码码称称1.11.1资源资

26、源结果结果(可交可交完成的标准完成的标准/负责人负责人付物付物质量质量需求分析需求分析 核核 心心 成成 员员调调 查查 标标需求分析需求分析 包包括括所所有有列列黎明黎明到到 A A 公司公司准准 和和 设设报告和系报告和系 出出的的要要开开发发进进 展展 系系 统统计标准计标准统设计初统设计初 的的交交付付结结果果调调 查查 和和 需需步案步案的标准的标准求分析求分析.z.-三、工程可交付成果与里程碑事件三、工程可交付成果与里程碑事件作为工程经理，在统筹一项工作的时候，还应该要强调工程的里程碑，工程经理主要要划定工程里程碑。明确在每一个重要节点上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。自检

27、4-1请简要答复您对工作分解的理解.第五讲第五讲新产品研发工程进度管理上新产品研发工程进度管理上在企业的新产品研发中，交期经常困扰着工程经理。针对这一问题，具体的工程有对应的法。在这一讲中，阐述解决交期问题的主要法关键路径法，有效进展时间管理。案例案例 一家企业要做一个新产品，需要购置一台测试设备。购置设备包括采购、财务、订单、运输、测试和操作等环节。如果没有产品测试岗位，企业能通过部竞聘，或者通过人才市场招聘。这里又涉及人员的招聘、到岗、培训和上岗等环节。所以，我们发现很多工作是能串行，也能并行的。一、确定工程活动的先后顺序一、确定工程活动的先后顺序在物理的电路学上，有串联、并联和串并联。工

28、程时间网络犹如电路图，涉及串联、并联和混联。要把识别出来的工作容按照特定的逻辑关系前后排序，然后加上整个期的时间，找出关键路径。工作要有效的开展首先要做简单的知识铺垫和工作排序，明确工作与工作之间的依赖关系，工作包与工作包之间的逻辑关系，以及文件的准备和设备的使用之间的逻辑关系。这样就构成工作包之间的三种根本依赖关系。对于一个具体的工程，主要考虑以下几种依赖关系：1 1强制性的依赖关系强制性的依赖关系在企业当中，尤其在研发过程中，很多工作必须做完前一环节工作，后续的工作才能有效开展。这种技术上的约束关系，称之为强制性的依赖关系，通常又称为硬逻辑关系。这种技术上的约束关系式不能被破坏的。例如，一

29、台设备没有安装好，或没有到达正常运转状态，那最后的测试结果是不准确的。如果测试的人员技术水平有限，那后续的测试结果将受到影响。.z.-案例案例 居室装修有一项工程是铺水路，它是隐藏工程。如果隐藏工程没有完成，就想做一些木工的装修工作。则，这两项工作之间就会产生冲突。在设备没有调试好的情况下，开场新产品测试，最终的测试结果是无法印证新产品样件的各面技术性能。它们两者构成的关系是强制性的依赖关系，且具有技术上的约束关系。2 2可自由处理的依赖关系可自由处理的依赖关系可自由处理依赖关系，又称为软逻辑关系，是两个活动之间没有技术上的约束，但受制于资源上的约束。在一项工作中，设备可用与人员可用之间没有技

30、术上的约束关系。但是它们之间可否在同一时间完成。设备可用是由设备管理部门负责，人员可用是由人力资源部门负责。它们之间没有技术上的约束关系，仅仅受制于资源上的约束。资源保证了，就能同期推进工作。在很多企业当中，在交期的管理上出现问题，主要原因是工程经理未对工程的工作进展逻辑上的分析，没有对工作进展有序的排程。3 3外部依赖关系外部依赖关系外部依赖关系即工程活动与非工程活动之间的依赖关系，它需要工程组之外的输入。它是突然产生的活动对工程识别产生影响，从而影响工程活动。事先未预估到的外部风险，往往使工程交期受到影响。二、工程活动排序法二、工程活动排序法-前导图法前导图法制造业企业中，大量使用的排序法

31、是前导图法。在前导图法中，活动之间的逻辑关系分解为如下四大类：1 1完毕开场型完毕开场型FSFS如上图所示，工作包A 和工作包 B 之间用箭线连接，表示A 工作完毕后，B 工作开场，二者之间存在技术上的约束关系，这是传统的逻辑思维习惯。例如，一份列表必须在新标签打印前进展更新。2 2开场开场型开场开场型SSSS.z.-A 项工作开场，B 项工作也开场。A 与 B 之间没有技术上的约束，属于自由处理的依赖关系。它们能否同时开场主要取决于资源上是否满足要求。比方，大厦中敷电线和安装管道可同时进展。3 3完毕完毕型完毕完毕型FFFFA 项工作完毕，B 项工作也要完毕。其逻辑关系要求同期完毕，只有同时

32、完毕，下一个工作才能开展。比方，旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕4 4开场完毕型开场完毕型SFSFA 项工作开场，B 项工作要求完毕。开场完毕型主要是工作的交替上。例如新生产线和老生产线之间的交替，或者是人员之间工作的交接。后面三类工作中的逻辑关系在企业中非常普遍，我们要懂得如将已经做好的工作分解构造按照活动的逻辑关系进展有效的排序。自检5-1在前导图中，工程活动之间的四大逻辑关系有哪四大类.第六讲第六讲新产品研发工程进度管理下新产品研发工程进度管理下工作分解构造应该如操作。首先，将最低一层的工作包缮写在即时贴上，工程组成员根据工作容的前后逻辑关系明确工作容的先后顺序，明确哪些工作必须

33、同时做。这样就构成工程的网络图，这对于工程的时间和交期管理非常关键。目前，在一些优秀的欧美企业中，如果做工程网络图是工程经理必须具备的工作技能。则作为优秀的工程经理，必须将工程活动之间的逻辑关系搞清楚。一、一、工程网络图工程网络图办公室要重新装修，需要清空办公室，撤除非承重墙，重新布线，安装智能系统，装修墙壁、地板，安装办公系统，最后清扫办公室。要想使装修工程有条不紊，工程必须有一个完整的工作分解图。在根据企业新产品研发的进程，把每一个工作包缮写在即时贴上，大家根据上节所讲四种逻辑关系，对工作包进展排序。排序完成后，一合理的工程网络图就画出来了。.z.-排序是根据工程组成员之间的共同识别，先后

34、的逻辑顺序和资源制约对工作包进展排序。无论工作包之间是串行还是并行，我们必须按照逻辑关系排序工作容，并经常检查。在对工作容进展排序的过程中应注意如下细节：1.通过工程网络图，让工程组成员了解自己不同时期应该扮演的角色。2.排序过程是一次非常良好的沟通和合作的过程。由于每个人的工作习惯不同，不同团队在面对同一个工程形成的工程网络图也不同。所以，在工程初期，在不影响工程质量的情况下，工作排序由工程组成员单独完成，工程经理不宜强加个人意愿。此时，工程经理要做的是关注工程总的工期，以及工程截止日到之前，研发成果能否交付客户。在排序完成后，由工程组成员初步估算工作完成所需的工期。工程经理不要对估算的工期

35、横加指责，因为工期的估计是以一个人的工作经历为判断依据。采购经理更清楚采购期，做模具开发的更清楚所需时间。所以，工作包的工期应由工程组成员自己排定。二、寻找关键路径二、寻找关键路径先导图中一项活动用4个时间表示默认是 FSES最早开场时间EF最早完毕时间LS最迟开场时间LF最迟完毕时间活动历时 DU=EF-ES 或 LF-LS在工程网络图中，浮动时间为零的那一条线称之为关键路径。浮动时间不为零的那一条线，称之为非关键路径。法一：正推法正推计算是*项活动的最早开场时间必须一样或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完毕时间中的最晚时间。在工作包的工作时间排定后，工程经理使用顺推法。将工作时间与日历

36、进展一一派队。法二：倒推法倒推计算是*项活动的 LF 必须一样或早于该活动直接指向的所有活动中的LS 中的最早时间。.z.-三、工程甘特图三、工程甘特图关键路径是工程管理人员工作的非常有效的法，在进展关键路径管理时，工程经理只需要把更多的精力和时间放到关注关键路径上。在关键路径寻找到之后，在时间和进度管理上建议工程经理进一步将工程网络图展开为工程甘特图。1.将关键路径所需工期与交期做比照，关键路径工期要预留5%的时间余量，以防止工程执行过程中出现的风险和问题。一个工程的工期就是按照关键路径所需要的时间的总和。2.如果按照关键路径排出来的工程完成期大于客户提出的交期。工程经理应把主要工作精力放在

37、压缩关键路径的工期上。大多数的工程参与人员排工期都留有弹性，工程经理应与工作包责任人沟通，压缩工期。3.工程经理要明白，当关键路径上的工作包工期被压缩后，会发生什么情况.是否会产生关键路径偏移.工程管理要做到有的放矢。可是在我们的企业中，很多工程经理不主抓关键路径上的工作，而关心非关键路径上的工作。事实是关键路径上的工作滞后一天，整个交期就要滞后一天，而他们视而不见。工程管理软件工程管理软件工程经理要学会使用专业的工程管理软件。它功能强大，具有日历表功能，加强工程的时间管理。1预算及本钱控制大局部工程管理软件系统都能用来获得工程中各项活动、资源的有关情况；人员的工资能按小时、加班或一次性来计算

38、，也能具体明确到期支付日；对于原材料，能确定一次性或持续本钱；对各种材料，设立相应的会计和预算代码；能利用用户自定义公式来运行本钱函数，计算工程本钱，跟踪工程费用；能就单个资源、团队资源或整个工程的实际本钱与预算本钱进展比照分析；随时显示并打印出每项任务、每种资源人员、机器等或整个工程的费用情况。2日程表日程表程序主要用来对工程中各个单项资源或一组资源确定工作时间；.z.-利用日程表计算出工程的进度方案。大局部系统软件都对根本工作时间设置一个默认值，比方星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间；对于各个单项资源或一组资源，能修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间，

39、输入公司假期，输入各种换班白天、夜晚；汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能根据每个单项资源按天、或月打印出来，或者将整个工程的日程打印成一份全面的工程日程表。3图形对于有大量活动的工程工程，人工画出一份甘特图或网络图，或人工进展修改是一件极其乏味而又容易出错的工作。4.进度安排在实际工作中，工程规模往往比较大，人工安排进度极为复杂。工程管理软件能为进度安排提供广泛的支持。自检6-1在对工程工作容进展排序的过程中，应注意的细节有哪些.第七讲第七讲新产品研发工程预算及工程本钱管理上新产品研发工程预算及工程本钱管理上企业工程的本钱管理会遇到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发本钱如在产品的

40、价格里表达；相应的开发本钱的投入是否能换来相应的工作成果。对此，工程经理应该有效的控制和管理在本钱上的困惑。针对这种情况，本讲容主要涉及新产品报价和工程本钱的预算与管理。我们要强调编制工程预算与最终工程绩效之间的重要性。工程经理要懂得根据已经明确的工作围，针对新产品研发工程编制预算。我曾经去过一家电子厂，一年新产品的研发工程上百个。我问企业的工程经理如向上级申报研发工程经费。工程经理不知如答复，也不知预算的编制，甚至不知工程的过程管理。脑瓜一片空白就开场管理和运作一个工程，说明当前很多民营企业的工程本钱管理十分薄弱。工程本钱预算方案编制步骤工程本钱预算方案编制步骤1工程总本钱预算的分摊2各工作

41、包总本钱预算的分摊3工程累计预算本钱确实定.z.-选择工程本钱预算法应考虑的因素选择工程本钱预算法应考虑的因素1工程的规模大小2工程的复杂程度3工程的紧急性4对工程细节掌握的程度5有无相应的技术和设备一、工程资源方案的编制一、工程资源方案的编制资源方案的编制对于工程本钱的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发工程需要什么资源，需要多少资源。如才能更好地表达工程所需资源.工作分解构造是个不错的选择。它以工作包为容，采用动宾构造描述所需资源。其资源可能包括人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。在所需资源的提交上，针对具体的工程，所需资源由工作包责任人填写专用表格提交，提交容

42、包括资源名称、种类、数量、人工、开场日期、完毕日期等。工程经理要根据工作分解构造对工程所需资源进展汇总上报。在新产品研发工程中，工作分解构造中的工作包责任人要上报所需的工程资源，工程经理对工程所需的资源进展汇总。统计出来的总的工程所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。如果汇总所需资源小于公司预算，建议工程经理将差额局部留作5%-10%的风险储藏金，以防范在工程实施过程中可能出现的意料风险。在实际操作中，汇总的本钱总额通常远超过公司预算。工程经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要工程组进展部消化，对非关键路径上的工作包所需要的资源进展部调整，进展有效的压缩。最终实

43、现工程所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分配，将工程的主要资源投入到工程的关键路径上来。综上所述，工程预算是一种资源的分配机制。所以，资源的分配需要几个过程：首先，工程负责人自下而上汇总工程需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分配工程资源。在工程管理中，动作分为两大类：在工程管理中，动作分为两大类：1.实动作.z.-2.虚动作企业主要拥有的资源：企业主要拥有的资源：1.土地和厂房2.人财物3.技术4.信息5.客户6.管理二、工程实施过程中的本钱控制二、工程实施过程中的本钱控制工程本钱控制法包括两类：一类是，分

44、析和预测工程影响要素的变动与工程本钱开展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现工程本钱管理目标。工程本钱控制的主要法有：1工程变更控制体系2工程本钱绩效度量法3附加方案法4计算机软件工具法一个耗时六个月的工程，以双为单位定期对工程进展监视管理。则我们就能画出本钱的累计曲线。如果以双为时间单元，六个月共十二个时间段。在每一个时间段里，明确需要进展的实活动，并进展统计。以此类推，做成一条曲线，这条曲线称之为叫累计本钱。我们用PV 来表示，横坐标是时间 T。根据大量制造型企业新产品研发的规律发现，制造型企业投入的本钱是随着时间的流逝沿着曲线增长。自检7-1工程本钱控制的主要法有哪些.z.-第八讲第

45、八讲新产品研发工程预算及工程本钱管理下新产品研发工程预算及工程本钱管理下一、挣值分析法一、挣值分析法依据美国工程管理知识体系，站在企业工程管理的角度，挣值是使用方案价值量表示在给定时间已完成实际作业量的中间变量，用以衡量工程绩效。通过比照方案工作量和实际完成工作量，确定本钱和进度是否按方案执行。这种分析法，称之为挣值管理法。它能够对整个工程进度和本钱进展有效的管理和控制。关于挣值的相关计算公式如下：EV=实际完成的作业量比例作业量的预算方案本钱进度指数SP=挣值/方案值本钱指数=挣值/实际值 案例案例 你打算在空调上钻一，在对这项工作做了工作分解和时间安排后，工期需要两天，每天的工作进程是50

46、%，总的本钱预算为800元，包括人工、设备租赁、电费、垃圾清理等。第一天收工后，只完成了工作量的40%，只花了350元。和进度都未按照方案来。第一天预算PV1是400元，实际花销350元。挣值变量EV1=40%800=320。进度差异SV1=320-400=-80。本钱差异CV=320-350=-30。通过上面的分析，结果显示当天的工程绩效为进度滞后，本钱超支。通过这个案例，需要说明的是进度差异小于零表示滞后，大于零表示提前；本钱差异小于零表示超支，大于零表示节约。在很多企业的工程运作中，工程情况一般较复杂，经常需要加班，而不计加班费。工程在不耗人力本钱的情况下工期提前。这种情况没法在工程管理

47、中得到反映。这一点恰好说明前期的工程绩效并不理想。按照挣值管理法，工程绩效会出现如下表所示的四种情况。进度差异本钱差异CV0CV0工程在本钱预算控制之，且进度提前。CV0CV0SV0SV0SV0工程本钱超支，但进度提前。本钱超支且进度落后，工程方案失去控制。.z.-工程管理的三个境界：工程管理的三个境界：1.工程的工作效率提高，采用优化的工序法，本钱下降，工期提前；2.工期提前、本钱增加；3.实活动没有发生，本钱没有产生，工程进度滞后，工程组成员没有完成工作。二、新产品研发工程的报价二、新产品研发工程的报价一个汽车零配件企业要开展一项新产品研发工程，它需要遵循汽车行业的质量管理体系来进展。该体

48、系共分为前期筹划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程确认、试生产等几个阶段。每一个阶段都有细化的工作容。每一个工作包都需要使用资源。每一种资源都会产生各种各样的费用。1.1.原材料本钱原材料本钱原材料本钱登记时的容包括种类、价格、总量等2.2.生产本钱生产本钱生产本钱登记容包括物料的加工法，设备折旧、模具类型、加工工时、人工费用、组装费用等。三、工程本钱核算三、工程本钱核算料、工、费三者汇总之后，得出产品的制作本钱，这在新产品研发过程中非常重要。但是一些企业未对新产品报价的料、工、费进展有效的测定，导致新产品报价和本钱统计过于粗糙。经过分析细化之后，报价才较为真实，才能进一步的核定单件产品

49、的本钱。以日后便产品报价为原则，认真细致地汇总费用和核算本钱很有必要。对此，工程本钱管理的两个关键环节就是预算管理和本钱核定。它们都是工程经理的根本功。为什么这样说，有以下两面的原因：第一，工程的本钱管理是指在整个工程过程当中，所消耗的能源和物料，以及使用的设备等所构成的综合性本钱。能采用挣值管理法对工程进展有效的控制，分析工程进度和本钱。第二，产品本钱要进展相应的核定，对工程本钱进展管理。作为工程经理需要掌握这样的技巧，例如，如果工程经理掌握了相应的工程管理软件，则就能直接将工程的预算统计出来。这样就构成一个累计的本钱曲线，比较直观地反映出整个工程过程的动态管理，提高个人的工程管理能力。.z

50、.-自检8-1第九讲第九讲 新产品研发工程的质量管理上新产品研发工程的质量管理上一、工程质量管理的概念一、工程质量管理的概念在整个产品研发过程中，质量是一个非常重要的环节。“质量如在新产品研发过程中得到有效的表达,这困扰着很多产品开发人员。在一般工程的质量管理中，人们大量使用质量管理法和工具。但在新产品研发过程中，还有一些独特的质量管理法质量功能展开矩阵 QFD。工程的质量管理，首先要建立现代的质量管理思想。在很多企业的新产品研发过程当中，经常会来自于客户对新产品的功能性要求，导致设计环节要做大量的修改。修改就意味着要打破前期的一些工作，甚至推翻前期的工作。使得我们很多的工程经理、设计开发人员