A公司整体物流方案1.pdf

《A公司整体物流方案1.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A公司整体物流方案1.pdf（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、公司整体物流方案整体物流方案是在 公司各事业部物流横向整合之后，对公司物流系统进行的整体设计，重新规划公司的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对公司整条物流链（Total LogisticsChain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让公司集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。公司 整体物流系统公司 企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客

2、服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（RightProduct），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。一、整体物流系统规划根据生产企业整体物流之结构，物流系统规划为：（一）物流运作系统1、原料供应物流（Physical Supply）2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)3、销售物流(Physica

3、l Distribution)（二）物流协调系统1、产品市场预测（Product-Market Forecasting2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)3、订单处理(Order Processing)4、营运规划（Operational Planning结构功能图如下：）产品市场销售物流预测订单处理物统一由物流运物营 运 规 划组装制造加工流协调系统配件采购物料需求成 品 转 移 物流作系统1、物流系统及机构设置二、海尔目前物流运作系统和协调系统分析流部管计海尔物流整合以前集划团内没有统一的物流部门，各事业部有自己的物流机构，如运输队、仓储科、计划

4、科等，独立经营，各自为阵，仓库、车辆等资源利用率低。集团执行推进计划后，成立了专门的物流推进本部，包括采购部、配送部、理储运部三个部门，主要负责物流链前半段的原料采购和生产线配送、产品转移、配送至销售中心；销售物流如销售中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部原料供应物流门负责。海尔目前物流系统及机构设置情况如下：物 料采 购生 产程 序原原料供应物流整条 物 流 链料供应成品转移物流销售物流所存在问题分析及解决策略问题：解决办法：问题：解决办法：物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物流的脱节自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。各部门物流职能统一

5、集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这需要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。,各成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式，改变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策，见子系统

6、规划成品配送中心决策。问题：2、生产方式与销售计划对物流的影响公司目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。部门间订单作业流程图如下：各地销售中心1 1月销售计划汇总各事业部销售公司月生产计7 7月销2 2月销售计通知库存4 4售计3 3产品事业部物流本部储运部生产计划6 6采购计划5 5成品转移物流模式原料工业园青供 应销 售 中业略 库运输转 库 公 司工园商场商场发原 料 物生 产 能颈”，作业平面大，旺季运力模、高消耗、达流的量力所存在问题分析及解决策略难强集问题：由

7、于公司销售通路决策，公司销售部门直接面对众多商场，销售计划不准确，。中大复导作杂业的致过。生过增加了物流成本。度解度分仓不决产集散来市场研究，作准确的销售预测。库足办计中又资或使方，法划发低利用率：和生过运法力 增问题：产度输二从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（LeadTime原分散、小规”分中定，导致产地和销地的库存水平居高不下，：）较长，并且不固仓储成本和资金成方料的散本（Cost of Capitals）很高随精 着,严重影响零库存（解决办法法采，零Zero Inventory）的实现。一购：益结担黄前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单处

8、理：化计果作Processing)岛(Order生 生时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)是业销划产时一、产售无方间混线式。面装式分的部法，首作门按现间，解投摆先业象系统，产。尽进依订问题：脱从过增托据增，生订度生公司在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，可度多于强解能执产单集，不电*对产和传中运能能决多行脑*物递使其量从力办地，流和网*非达的运更一、法掌给对订常不络*严输加物流子系统规划销：握原料供应物流（物单成到，*格和售处本货有Physical Supply）采弹不市流*控仓预理增批用是公经场力，使物

9、流制储性测着一方面样公，成体据司济信手，的E 司本过仓的原批息益使公内迫公料因 量，D 的。公（零I可采用“按单传递处理订单经库容切物此 规应库验司的或需流，T如要原建已在划用存科技，r成何解料立经没，术采子系统规划学运输决策a为，用降d决物，低的脱有的可开电成问流采二、离深本题了入预e子发脑测成品转移物流-系(Internal Inventory Transfer)负用内专网o统，把而也责统物部技门络是不人一流了史 数 据 和 未f规的传f划软递如能的何随单解对便纯的件处）自理介托自提作情公中况、订司寻绍盘身出为下确单找的：和“，总、，调总物原周成短成前 置 时流本*本能料转力中*的物箱进心

10、*最流，行”*点。定作使的*位业供原*，始outlet）（一）库存决策1、青岛成品战略库规划根据统计显示公司 青岛成品库共272149 平方米，内销部成品共1685411 平方米，而 1999 年 1-9月份的调货量为31361 车次（10 米车）。假设 公司 库存周转期18 天，9 个月的周转次数则为15 次，平均周转库存为（按空调计算）13.59 万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68 万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto 原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称 20：80 法则，因此有必要对青

11、岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。分类规划：基于此现状，*公司建议采用ABC库存管理方法规划青岛库存，将青岛库存划分为：A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12 天以内的产品。仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。仓间面积大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。管理要求：为了达到真正意义上的“快速周转”，装卸搬运环节单元化装卸、带托盘运输；出入库信息采集采用计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。B类库存：储备库存，储存周转期在20 天以上的淡季生产产品和滞销产品。仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。C类库存：不良品库存，储存各种

12、环节产生的不良品、淘汰型号产品。仓库要求：靠近生产线和处理站，便于产品的回收和废弃处理。规划程序：产品划分K-U 曲线划分法。库存量统计A类、B 类的统计方法为，盘点量库存面积确定仓库选址（要求见上）库区布局（要求见上）关键控制点：产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；适时条件下，B类库存与A 类仓库的转换；A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化2、成品配送中心决策为解决 公司 生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近

13、供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。仓库选址决策要解决下列问题：适应于销售需要的成品配送中心数量；各中心的位置；各需求地归属划分；成品配送中心规模职能作业库存控制与仓储管理 解决程序如下：确定数量决策与位置选择影响因素干线运费与配送费用总费用最低解决方法：距离模拟、数学运算、群组分析法资源条件限制（交通条件限制、仓容限制与运力资源）解决方法：调整评判法具体结果见公司成品配送中心选址系统确定仓库规模与职能作业+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。（二）运输决策1、运输方式选择三、销售物流(Physical Distribution)（一）物流能力定位与客户服务策略（二）库存模型规划1、市场预测2.订货模型3、库存水平政策（三）仓储管理（四）配送管理四、物流协调系统规划