生产现场管理的核心内容.pdf

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1、生产现场经管培训大纲第一讲现场经管者的使命第二讲现场经管的核心第三讲现场经管的内容第四讲现场经管的改进第一讲现场经管者的使命企业目标：企业目标：利润最大化利润最大化财务指标财务指标净利润（净利润（：NPNP）投资收益率（投资收益率（ROIROI）现金流量现金流量（CF）作业指标：作业指标：产销率（产销率（T T）库存（库存（I I）运行费（运行费（OEOE）制造周期制造周期二、现场经管者的角色与责任计划控制协调组织指挥二、现场经管者的角色与责任组长：质量及不合格品的注意；生产线停线责任主管：生产控制，作业规范，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化高层经管创新中层经管改善基层经

2、管维持作业人员现场领导是 指导员现场领导不是 警察现场领导是 支持者现场领导不是 监工现场领导是 推动者现场领导不是 告密者第二讲现场经管的核心支支运运质量质量营营利润利润成本成本流流程程程程效率效率流流人力资源人力资源二、品质效率论企业的四种命运品质高速发展快速死亡效率勉强维持缓慢死亡 什么是“品质”？这就是品质！这就是品质！零缺陷零缺陷用户满意用户满意品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念预防观念规范化的观念规范化的观念用户观念用户观念品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望满足用户的期望不接收不良品！不制造不良品！不流出不良品！乌龟图生产设备、设施生产

3、设备、设施、场地、工装、场地、工装/模模具具/治具、材料等治具、材料等何种设备、材料？何种设备、材料？谁来作？谁来作？生产部生产部/设备部设备部/品质部品质部顾客订单、生产顾客订单、生产指示书、生产计指示书、生产计划划、BOMBOM、顾顾输入输入客特性客特性产品生产产品生产过过程程输出输出满足合同满足合同/定单定单要要求求的的合合格格产产品。品。生产过程生产过程/生产计划程生产计划程序序QCQC 工程图工程图/作业指导书作业指导书图纸图纸/确认样品确认样品用何程序、方法？用何程序、方法？用何指标衡用何指标衡量？量？废品率废品率过程能力过程能力 CpKCpK 大大于于 1.501.50半成品合格

4、率半成品合格率成品合格率成品合格率返工返修率返工返修率故障成本故障成本/产值产值柏拉图柏拉图-20/80-20/80 原则原则步骤：步骤：1.确定工程2.确定分析期间3.收集数据，制作统计表4.建立坐标轴5.画图6.分析7.改善柏拉图的应用程序喷漆外观不良数统计表项目发生件数（次）24012070301030500不良率(%)1684.720.7233不良百分比（%）482414626100累计百分比（%）4872869294100碰伤凹凸不平色偏差流痕色斑其他不良合计件数总检查数1500柏拉图600500400723002001201000碰伤凹凸不平色偏差流痕色斑其他70301030240

5、48869210012010080604020094 成本构成利利润润直接材料直接材料直接成本直接成本售售價價直接人工直接人工總總成成本本製造費用製造費用間間 接接 成成本本管理費用管理費用銷售費用銷售費用財務費用財務費用成本的认识製製 造造 成成 本本管理成本管理成本行銷成本行銷成本資金成本資金成本成本中心型成本中心型售价售价成本成本利润利润以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。售价中心型售价中心型成成本本固固定定利润售价利润售价 成本成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。利润中

6、心型利润中心型成本成本可变可变成本成本售价利润售价利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。以便获得的利润（目标利润）不会减少。认识七种浪费：A.等待的浪费；B.搬运的浪费；C.不良品的浪费；D.动作的浪费；E.设计的浪费；F.库存的浪费；G.开工过早（多）的浪费；有效的降低成本体系回收率提高降低材料费材料单价降低替代材料利用作业时间缩短降低制造费劳动率提高劳动意愿提高作业和准备计划化降低管理费工具备品管理的充实1.个别效率与整体效率2.追求卓越的综合效率综合效率=嫁动率*作业能率*良品率嫁动率：反映

7、设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。良品率：反映了产品符合质量规范的比例，越大越好。第三讲 现场经管的内容降降低低成成本本人人环环法法 员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵 习惯的形成机机料料经典猴子实验 人的心理层次需求自我实现自我实现自我尊重自我尊重社会需求社会需求安定需求安定需求生理需求生理需求 有效的员工激励和授权建立良好的运作及奖惩机制打造有效和高效的团队提案改善制度QCC 品管圈

8、的运用 始于教育；终于教育木桶原理 新进员工需要耐心指导第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认1.作业是否满足规范作业书的要求；2.能否一个人独立工作；3.有无其他偏离各种规定的行为；发出指令不可抽象6W2H：WHAT 何事WHY何故WHO何人WHEN 何时开始和结束WHERE 何地 FOR WHOM为谁HOW 如何HOW MUCH 成本 学会赞美部属

9、表扬时要注意：1.不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2.要及时在众人面前表扬；3.可以借助他人来表扬；4.莫要夸大其实；5.莫要欺上瞒下；6.莫要哗众取宠；批评部属要适度1.就事论事，切莫言及他人他事；2.批人要留“皮”，不往死里整；3.切记“四”不不听部下解释。不给挽回机会。不再信任。不采取相应的实际处罚。现场-物料经管：1.领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2.先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。3.材料去向要清楚：中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补会，否则生产计划都无法达成。非正常生产所需的材

10、料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；作材料去向清单，实施现场材料经管追踪；当日不良日清理；及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；4.辅料经管要清单1）指定专职经管人员，负责申请、领取、保管、派发、统计等工作；2）额定单位用量；3）分门别类保管好；4）定期统计台帐；5.不良品退回要确认；现场不良品退回时一定要请品管人员确认 OK，方可退回。6.材料摆放要整齐、清楚。7.盘点时候要仔细。8.报废大笔“挥不得。9.返工、选别要有品管签核的样品。10.当天下班时材料要归位。库存物料将问题统统掩盖通过

11、库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题缺勤缺勤率高率高计划计划性差性差质量质量低劣低劣机器机器故障故障换模换模时间长时间长销售销售问题问题生产不均衡生产不均衡沟通沟通不佳不佳库存之海库存之海1.企业库存经管运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订领发或补或退领发或补或退仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓库管理规范收、发、存

12、单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定分工分工/职别职别日报表日报表看板看板物料卡物料卡帐册帐册库存报表库存报表呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表制度设计制度设计仓储作业仓储作业帐务处理帐务处理储存储存盘点盘点库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应2.企业物料经管的精髓不断料不呆料不囤料3.常备性物料的需求计划常备性物料：长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。4.存量计划性物料需求计划程序订单量订单量

13、销售计划销售计划生产计划量生产计划量标准材料表用量标准材料表用量现库存量现库存量现在途量现在途量预计需求量预计需求量净需求量净需求量调整调整(量量)实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表5.月份物料需求计划表日期：日期：年年月月日日编制：编制：上月上月已已购购未未入入库库存存计计划划用用量量审核：审核：批准：批准：本月本月前月库存前月库存项项次次品品名名规规格格仓仓库库未未验验收收结结存存计计划划请请购购库库存存计计划划用用量量结结存存备备注注6.周物料需求计划表料号：料号：项项产品产品次次名称名称型号型号/规格：规格：单位单位用量用量第第批号批号周周批量批量需求量需求量日期：日期：

14、年年 月月 日日第第批号批号周周批量批量需求量需求量共共 页第页第 页页备注备注1 12 23 34 45 56 6生产前库存量生产前库存量已订购未入量已订购未入量生产需求量生产需求量已指定用途量已指定用途量使用后库存量使用后库存量建议采购量建议采购量审核：审核：编制：编制：批准批准/日期：日期：7.专用性物料需求计划专用性物料：必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。8.专用性物料需求计划作业程序订单量订单量标准用量标准用量预计需求量预计需求量调整调整(量量)实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表专用性物料需求计

15、划表订单号：订单号：项次项次 品名品名 规格规格生产批号：生产批号：单位用量单位用量 单位单位批量：批量：购备时间购备时间 预计用量预计用量日期：日期：调整量调整量 请购量请购量NONO：需用日期需用日期 备注备注批准批准/日期：日期：审核：审核：编制：编制：生产企业存量管制实施存量管制定期检讨库存周转率A、材料库存周转率：周转率=年耗用材料成本/期初与期末平均材料存货金额B、在制品或制成品周转率：周转率=年销货成本/期初与期末平均存货金额上述 A 与 B 两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数。C、材料周转天数=365/

16、库存材料周转率D、在制品或制成品存货周转天数=365/在制品或成品存货周转率上述 C、D 两式计算所得周转天数至少要低于 90 天，当然天数越少越好。2 2、设定存量管制基准、设定存量管制基准存量管制基准设定与管制参考表存量管制基准设定与管制参考表存存量量管管理理（A A）行动）行动请购请购设法降低设法降低分析、改善分析、改善处理、预防处理、预防催料催料分析、改善分析、改善管制因素管制因素数量数量（P P）计划）计划平均库存量平均库存量（D D）执行）执行实际库存量实际库存量（C C）考核）考核不足欠料不足欠料太多呆料太多呆料标准月用量标准月用量呆滞期限呆滞期限实际月用量实际月用量库存时间库存

17、时间实际时间实际时间实际金额实际金额超（领）用超（领）用呆滞料呆滞料交期延误交期延误过高过高时间时间金额金额购备时间购备时间标准库存额标准库存额ABC 经管法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类经管。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：71.A、B、C 分类特征品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例10%10%20%20%类类别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比A A70%70%B70%70%C C20%20%10%10%2.A、B、C 分类原则对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别

18、计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成 A、B、C 三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C 类，做到花较少的代价取得较好的经济效果。3.A、B、C 分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。库存物资项目库存物资项目A A 1515A A 3434A A 2121B B 7 7B B 1515B B 2828B B 8181CDCD 8484CDCD 9191G G 4 4G G 1515G G 2525H H 1010年需要量（件）年需要量（件）50501000100047547510102600260060060010001000200020

19、003000300010010060060044044020002000单价（元）单价（元）3.003.001.051.052.002.0010.0010.000.500.505.005.000.250.2511.0011.000.100.100.400.400.100.102.502.500.250.25需用资金量（元）需用资金量（元）150.00150.001,050.001,050.00950.00950.00100.00100.001,300.001,300.002,000.002,000.00250.00250.0022,000.0022,000.00300.00300.0040.0

20、040.0060.0060.001,100.001,100.00500.00500.00合计合计二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别级级别别A A库存物资库存物资品种品种CDCD 8484B B 2828B B 1515G G 2525A A 3434A A 2121H H 1010CDCD 9191B B 8181A A 1515B B 7 7G G 1515G G 4 430,800.0030,800.00库存资金库存资金22,000.0022,000.003,000.003,000.001,30

21、0.001,300.001,100.001,100.001,050.001,050.00950.00950.00500.00500.00300.00300.00250.00250.00150.00150.00100.00100.0060.0060.0040.0040.00占总库存资金（占总库存资金（%）71.471.49.89.84.24.23.63.63.43.43.13.11.61.61.01.00.80.80.50.50.30.30.20.20.10.1累积（累积（%）71.471.4占总品占总品种的种的%7.77.7B B24.024.038.538.5C C4.64.653.853.

22、8库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一个地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。1、平面布置和立体布置依物品的依物品的 体积、体积、重量、类别重量、类别 规划规划储放位置。储放位置。通道C区A区通道D区CC3C2C1B区E区AA3A2A1BB3B2B1在

23、不影响搬运的在不影响搬运的原则下尽量考虑原则下尽量考虑空间的使用，如空间的使用，如储物架，并于编储物架，并于编号号。2、物品堆放应会同质量经管人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受积压而影响质量。3、库位标示依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置明显标示；绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。、七大损耗1）故障损耗故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。故障损耗是阻碍效率的最大原因。2）准备、调整损耗设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。其中主要的是“调整时间”3）刀

24、具调整损耗因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损一起的报废、休整时间，均称为刀具损耗。4）加速损耗加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。5）检查停机损耗所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备回设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。6）速度损耗所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。7）废品、修正损耗是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。以上七大损耗是

25、影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。故障是此山的一个角落故障是此山的一个角落故障故障潜在缺陷潜在缺陷灰尘、污垢、原料粘服灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常腐蚀、变形、伤痕、声音的异常 设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺陷。实现零故障的对策 清扫、加油、坚固清扫、加油、坚固是防止劣化的三是防止劣化的三要素，也是设备运行的基

26、本条件。要素，也是设备运行的基本条件。1 1）具备基本条件具备基本条件 制定操作、保养以及环境条件的标制定操作、保养以及环境条件的标2 2）严格遵守使用条件）严格遵守使用条件 准化指南准化指南，并严格遵守和控制。，并严格遵守和控制。复元复元 是将出现异常的设备采取措施是将出现异常的设备采取措施3 3）复元设备异常）复元设备异常恢复其正常的活动。恢复其正常的活动。4 4）改进设计上的不足）改进设计上的不足 能够根据能够根据 产品的特性产品的特性 改进设备。改进设备。技能技能 包括操作人员和保养人员的检包括操作人员和保养人员的检5 5）提高技能）提高技能查技能、操作技能和维修技能等。查技能、操作技

27、能和维修技能等。操作人员应该具备的四种能力1）发现异常的能力2）处理异常的能力3）制定基准的能力4）维持经管能力 设备综合使用效率的计算：综合使用效率=时间运转率性能运转率良品率时间运转率=（负荷时间-停工时间）/负荷时间100%性能运转率=速度运转率纯运转率=基准周期时间/实际周期时间100%（生产量实际周期时间）/（负荷时间-停工时间）100%良品率=（合格的）良品数/（规范的）生产数100%1、设备综合使用效率的计算：A：一日实勤时间=60 分8=480 分B：一日之计划停止时间（含生产停止、养护、朝会及经管）=20 分C：一日之负荷时间=480-20=460 分D：一日之停止损失时间（

28、小故障 10 分，部署 20 分，调整 20 分，其他 10 分）=60 分E：一日生产量 400 个H：良品率 98%I：规范或基准周期时间 0.5 分/个J：实际周期时间 0.8 分/个1、设备综合使用效率的计算：G：实加工时间=JF=0.8400=320 分T：时间运转率=E/C=400/460100%=87%M：速度运转率=I/J100%=0.5/0.8100%=62.5%N：纯运转率=G/E100%=320/400100%=80%L：性能运转率=MN=0.6250.8100%=50%综合设备效率=TLH=0.870.50.98100%=42.6%目视经管1.目视经管定义：就是通过视觉

29、导致人的意识变化的一种经管方法。2.目视经管的表现方式：看板 颜色 灯号 形迹 照片录影带3.目视经管的分类 目视经管的物品经管 目视经管的作业经管 目视经管的设备经管 目视经管的品质经管 目视经管的安全经管第一类 目视经管的物品经管1.物品经管对象：模具、工具夹、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品2.目视经管的物品经管之要点：要点 1：明确物品的名称及用途方法：分类标识及用颜色区分。要点 2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点 3：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大在库线、安全在

30、库线划线定位1.色带宽度的参考规范：主通道：10cm。次通道或区域线：5-7cm。2、通道宽度的参考规范：人行道：约 80cm 以上 单向车通道：约 W 车+60cm 以上 双向车通道：约 W 车 1+W 车 2+90cm 以上划线定位方式：油漆 定位胶带 瓷砖 栅栏颜色表示区分：黄色：一般通道、区域线 白色：工作区域 绿色：料区、成品区 红色：不合格品区警告、安全管制等第二类、目视经管的作业经管1、目视经管的作业经管之要点：要点 1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产经管板、各类看板。要点 2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地

31、判定是否在正确的实施。方法：不良品展示台要点 3：早期发现异常方法：异常警报灯。2.目视经管的作业经管就是将以下四点：是否按要求的正确地实施 是否按计划在进行着 是否有异常发生 如果有异常发生，如何简单明了地表示出来。第三类、目视经管的设备经管1.目视经管的设备经管：是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。2.目视经管的设备经管之要点：要点 1：清楚明了地表示出应该进行维持保养技能部位方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色区别经管要点 2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点 3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：小飘带、小

32、风车。第四类、目视经管的品质经管1.目视经管的品质经管之要点：要点 1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。要点 2：设备异常的“显露化”。方法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏第五类、目视经管的安全经管1.目视经管的安全经管：是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止发生事故、灾难的发生。2.目视经管的安全经管之要点：要点 1：消防安全。方法：消防通道、逃生示意图、应急灯指示、火标示。要点 2：生产安全。方法：危险设备、区域警戒标示。要点 3：存储安全方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。