2022呼叫中心客服工作总结_呼叫中心部门工作总结.docx

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1、2022呼叫中心客服工作总结_呼叫中心部门工作总结 呼叫中心客服工作总结由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“呼叫中心部门工作总结”。 呼叫中心客服工作总结(精选多篇) 如何管理呼叫中心和客服工作质量 在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特殊的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：须要做些什么，须要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫

2、中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，csr必需连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。 再从客户的角度考虑，客户须要花费肯定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为csr在接到影响心情的电话后，她须要一两分钟的时间缓冲和调整心情，假如连这点时间都不给她们，那么心情的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。 影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎全部其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管

3、它是不是在供应有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士探讨表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所须要的花费要大得多。 另外，呼叫中心系统的推广和发 展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。 为此，作为呼叫中心的管理者必需建立起一项制度，规定出一套牢靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各

4、种改变进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中吸取更多的专业学问以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发觉，国外的胜利阅历还是特别须要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。 今日，呼叫中心对管理的要求，已 完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今日的呼叫中心能够很简单地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成非常有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满意客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成

5、效。 为此，许多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以依据呼叫中心现有系统如交换机、自动呼叫安排系统、 交互式语音应答系统、计算机电话集成系、客户关系管理系统等，获得大量便利易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理限制机制，将一个常见的呼叫中心的困难运作简化为标准指标及规范，这些规范肯定要能许久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并 刚好地传送给相关负责人，以便实行措施提高电话服务的真实感，打动客户。 比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么缘由呢?要实行些什么措施吗?客服代表的通话

6、时间下降了2%，这是否又该实行相应的行动?假如是，那么该由谁来实行，实行什么样的行动?我在管理过程中常常去现场提取相关数据进行剖析，同时刚好找现场管理者来开会探讨如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为”呼叫中心的数字化管理”，也可以称为”精确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质服务的高效管理”。 当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的服务质量。 在实际工作中我也运用了国内外 的一些先进的数字化指标，我将这几年来的全部数字化指标进行了分析

7、和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标详细数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。 一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所安排的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统打算回答电话的实际时间除以客服代表根据安排应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自acd，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应当达到92%或者更高。假如员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：

8、1.呼叫中心现场管理者，如现场主管或tl在教化与督促员工保持较高实 际工作率方面可能做得不够; 2.监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到刚好指导和帮助; 3.客服代表可能对规定有误会; 4.缺勤率可能太高; 5.相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多; 二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所须要的时间。此数据也可从acd得到。这一规范应由小组或个人制成日 表、周表和月表，还应当做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。 三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平

9、均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特别须要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由acd收集，应每日和每 周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种状况： 1.等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐性有限，缘由可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不胜利。两者都值得引起重视，并实行措施。 2.检查放弃的数目、没有拨通的状况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的状况，这一问题假如对顾客很重要，呼叫者的满足率就会明显下降。 四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的全部电话数，它包

10、括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有acd所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应当每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字改变很大。就全部行业的平均状况看， 每打入一个电话须要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。 五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。acd将会供应这一规范的数据。应当每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示状况的改变。 六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。acd会供应每一客服代

11、表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。 七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是ivr回的。此数据资料也是由acd收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满足程度测试安排所须要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应当保持在最低，尽管高峰期可能会有所 增加，因此应当经过探讨来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为驾驭排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特殊的意义。 八、平均排队时间：指呼叫者被acd列入名单后等待客服代表回答的时间。acd

12、能根据适用或呼叫类型将全部到达中心的电话记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。 九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可干脆得自acd，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点： 1、事后处理时间超出了目标规定; 2、持线时间比预期的要高; 3、呼叫量的预料不精确; 4、安排实际工作率不够。 十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一 数据也是由acd、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。假如客服代表的业务活动是特意依据呼叫类型分组进行的，则此一规范

13、对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满足程度测试安排所产生的反馈数据对它加以平衡。假如相对较长的谈话能够提高客户的满足度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就须要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满足度。 十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从acd得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好具体记录。 十二、监听分值：指由质检专员 对客服代表的回话质量所做的等级评价

14、。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。 十三、占线率：占线率等于除以乘100。此项数据也是来自acd，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。 十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。acd也能为呼叫中心供应此一数据，报告应当每日、每周和每月都作。必需确定”短时放弃”的时间长度究竟是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。”短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。 十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以安排工作的人数乘100。这一

15、数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。假如出勤率较低，一般是检 查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。 十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连acd都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从acd或电话经营商处获得，应当每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。 十七、一次性解决问题的呼叫率：指不须要呼叫者再呼、也不须要客服代表回呼 就将问题解决了的电话的百分数。acd可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应当每日报告一次。 十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的全部电话的数量再乘以100。此数据同样由acd收集，我曾经是每周计算和检查

16、一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成 本很有用。 十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由acd和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定原委是什么缘由造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是特别精通此业务的相关负责人。 1.假如客服代表技术上有差别，则应当运用以技术为基础的软件，使客服代表有实力回答呼叫者的问题。 2.假如呼叫者肯定要转

17、电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节约时间和费用。 3.不通知客户就转接经常意味着呼叫者须要重新向客服代表进行说明，这种重复会对呼叫者的满足感产生消极影响。 4.从一起先就确定是进行盲目转 接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。 5.有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会遗忘他正在运用这个平常不该运用的方法。 6.转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。 7.电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，仔细商讨一下，确定和解决这个问题。 8.让监管人员写出一份转接次数统计报告和供应一个削减将来

18、转接电话的解决方案。 二 十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以全部接入的电话数乘100。此数据资料也是由acd供应，我当时也是要求现场管理者每日报告一次。 二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于x秒种的电话 数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从acd得到。服务水平应当建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心 的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。 二十二、总呼叫数：指全部打入中心的电话，包括受到堵塞的、中途放弃的和已经答复的电话。acd可供应这一规范数据来源，应当每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组

19、织支配工作人员，须要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的改变，越便于管理人员作出刚好有效的调整与支配。 二十三、客服代表流淌率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员供应，应当每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们 的现场管理者应当通过提升管理水平而将此数据限制在15%至30%之间。我觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心实行改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更

20、好的工作环境。 同时我在与辞职员工沟通沟通中发觉酬劳是客服代表辞职理由中最少被提及的缘由之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为”人间地狱”。但是适当的客服代表流淌率则非常有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。 呼叫中心客服工作总结 呼叫中心客服工作总结(精选多篇) 书目正文第一篇：客服呼叫中心第一季度培训工作总结 客服呼叫中心第一季度培训工作总结 单红蕊对于客服呼叫中心来说，培训是一项比较重要的工. 呼叫中心工作总结呼叫中心工作总结 呼叫中心客服工作总结 呼叫中心工作总结-呼叫中心工作总结 呼叫

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