2022海底捞战略管理案例分析_海底捞管理案例分析.docx

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1、2022海底捞战略管理案例分析_海底捞管理案例分析 海底捞战略管理案例分析由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“海底捞管理案例分析”。 海底捞掌门人张勇:我的开心管理学 来源：21世纪商业评论 “我发觉优质的服务能够弥补味道上的不足，从今更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋无论客人有什么须要，我都二话不说，一一满意。管理也须要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思索，而i黑马认为，一个的组织应当具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的实力。当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必

2、需有物质激励的协调。 服务就是差异化 我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，起先卖麻辣烫。这种状态持续了两年， 1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能看法好点，客人要什么速度快点，有什么不满足多陪笑脸。因为我们服务看法好、上菜速度快，客人都情愿来吃，做的不好客人会教我做。我发觉优质的服务能够弥补味道上的不足，从今更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋无论客人有什

3、么须要，我都二话不说，一一满意。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特殊简单成为竞争中的差异性手段。 1999年，我确定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人情愿和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，紧急关头，我坚决要求合伙人撤资，托付我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店尽然奇迹般地扭亏为盈。 我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”

4、的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。 最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!事实上这一形式自2003年就起先了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日来宾满座的火锅店变得冷冷清清。 身为西安店的经理，杨小丽起先寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她立刻就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很簇新，海底捞的订餐电话立即响个不停。为了送货便利，我们将传统的煤气罐更换为轻巧的电磁炉，前一天送餐，其次天再去取回电磁炉。记得这事当时

5、还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。 现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，胜利模式是可以干脆复制的。 服务好你的员工 海底捞的服务员许多都是经人介绍过来的：老乡、挚友、亲戚甚至是家人这种聘请方式在许多人看来简直是匪夷所思。 餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以肯定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正欢乐地工作，专心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚挚友一起工作，自

6、然就很快乐，这种欢乐的心情对身边的人都是很具感染力的。 海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;假如员工是夫妻，则考虑给单独房间光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。 为了激励员工的工作主动性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再嘱咐自己的孩子在海底捞好好干。 此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩

7、子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水许多，但我觉得这些钱花得值当。 加入海底捞的员工，流淌率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，的确太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就特别稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。 绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告知刚进来的员工，你只要好好干，我们肯定会提拔你，这是我们的承诺。 在我看来，每个人都有志向，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也

8、不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适风光地生活，他们也情愿为追逐幻想而努力，用双手变更命运。我要让他们信任：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个幻想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今日，就是他们的将来。 我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满足度，二是员工的工作主动性。而对于服务员，不行能承诺让全部的顾客都满足，只要做到让大多数顾客满足，那就足够了。我们会邀请一些神奇嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。 我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难过，那些僵硬的笑容，并

9、不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满意感=欢乐，这两条都满意了，员工自然就会欢乐，并把这种心情带到工作之中。 海底捞的章法 我提倡亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，事实上很有章法。 我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清楚保障顾客满足度，以达到品牌建设的目的;核心思想用双手变更命运;人员支配轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样便利以后升迁;组织结构尽可能地下倾。 在财务上，我充分授权，没有资金须要我审批，财务总监就是最终一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我假如事必躬亲，会累死的。在海底

10、捞公司，从管理层到一般员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连一般的一线员工，也有肯定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;假如客人提出不满，他们还可以干脆打折，甚至免单。 管理层级上，也没有人干脆向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特别状况我都会参与。我们还有一个规定：这7个人当中假如有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，实力是肯定没问题

11、的，假如他们自己去开一家火锅店，一年确定不止赚一百万，但他们都不情愿走，觉得留在海底捞发展挺好。 三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的实力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说确定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。 我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导肯定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。 常常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说究竟谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会

12、根据实际须要的110%配备员工，为扩张供应人员保障。为了保证服务质量的连续性和一样性，每个店还必需保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必需有符合要求的店长、领班和员工，假如人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种状况，这是决策中的失误，但没有人会因此担当责任。 其实现在是海底捞很危急的一个阶段，扩张太快，还没有很好的方法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适

13、应和保障企业的发展。 海底捞：怎么打造情感型文化？ 据价值中国报道，在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，特别值得学习。其主要措施包括： 1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都擅长感恩，所以，怎么样聘请、培育和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家访，以确定该员工是不是真的符合企业所须要的特质。 2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都

14、以所在的组织为家，同事之间都培育出类似于兄弟姊妹之间那种密切感情。海底捞激励员工介绍自己的亲人、挚友到海底捞工作，从肯定程度上推动了这种家庭氛围的 3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会支配一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅肯定须要特殊的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。 4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的骄傲感和凝合力。区域经理有百万以上的自主权，一般员工能够依据状况推断，自主确定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满足的客人免单，可以不会因向

15、上请示耽搁工夫，因而能刚好避开顾客埋怨。这种自主性能使员工产生“企业主子翁”的骄傲感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加剧烈。 5、拒绝空降兵，坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必需从底层做起，从为客户干脆服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培育的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。 6、追求顾客和员工满足度，而不是利润。这一点是我特殊佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了很多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个

16、分店的考核只注意两项，一是顾客满足度，二是员工满足度。因为在他的理念里，只要顾客满足了，员工满足了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满足度和员工满足度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法限制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。 7、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并绽开探讨，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清晰，让底层员工明白新制度实施的缘由和必要性。 8、激励员工全员

17、创新，提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、探讨近期内服务客户满足度状况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是特别强大的。 当下有许多企业对企业文化建设特别迷茫，老板总是埋怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培育出来的。当然，假如你想打造“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有许多值得学习借鉴的地方。 来源：价值中国 作者：季玉龙 什么海底捞员工很少离职，看看海底

18、捞对离职员工的待遇吧？ 来源：青年创业网 在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇说明：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应当补偿。他说，假如是小区经理（也许管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，也许800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。 授权。 开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。 海底捞的授权到了什么程度？ 海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之

19、类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻挡海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。 杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲解并描述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。 这种授权，如何不让员工有主子感？ 待遇。 待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但许多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍肯定

20、是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。 有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何运用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农夫，去融入一个城市。 这种待遇，如何不让员工心存感谢？ 真诚。 海底捞真是一个惊奇的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还接着用。 那么

21、他们考核什么？考核客户满足度、员工主动性、干部培育。 这三个指标，作为一个做了许多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公允问题的。但是我知道，今日你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。 海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，全部的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。 这种真诚，如何不让员工有主动性？ 敬重。 敬重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是敬重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家

22、店面。 廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的敬重和了解。 这种敬重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创建力？ 承诺。 在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。 张勇说明：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应当补偿。 他说，假如是小区经理（也许管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，也许800万。 海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从

23、海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。 这种承诺，如何不让员工有忠诚度？ 然后，讲一个段子。 海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上全部的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。 张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。 他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思） 他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。 张勇有一次被问到，有今日的胜利，是因为什么。 张勇答，可能是因为我比较和善吧。 结尾，我想讲一个另外一家企业的小故事。 顺丰，

24、有一次我妈给我寄快递，两千八百多公里，次日早晨就到了。 因为顺丰常常给我送快递，那个大姐也比较熟络，我顺口说了一句：真快啊。 大姐接话到：那是，你也不看看是谁在送。 她讲这句话的时候，眼睛闪光，下巴微翘。 这种自信的表情，我在海底捞的员工脸上也见过。 海底捞管理案例分析 海底捞管理案例分析BY:每天向上小组海底捞案例分析前言海底捞火锅吸引着众多的食客川流不息的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引，然而吸引人们的不是海. 海底捞案例分析 中国古代儒家管理才智的现代运用基于海底捞案例的分析导言：中国古代管理才智内容博大精深，尽管当时没有形成一个特地的学科，但是其主要内涵皆附着于各

25、种文化流派，散见于诸家学. 海底捞案例分析 1 海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？答：战略制定：海底捞的发展有三个目标：第一个是创建一个公允公正的工作环境，其次个是让员工能用双手变更命运，第三个是把海底捞开到全. 海底捞案例分析 海底捞经营模式分析小组成员：20222523 黄立召20222524 姜钥20222525 司晴晴20222526 王艳娜案例引言现如今，我们国家的餐饮行业日趋多元化，而我们国家也有“民以食为天”这句俗. 海底捞案例分析 1.海底捞的核心实力是什么？公司是如何培育这些核心实力的？海底捞是如何建立，发挥和保持竞争优势的？一.服务海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页