用哲学提升经营管理境界.pdf

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1、是时机了，要跳赶快行动哦！A 却淡然笑道：老总跟我长谈过了，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。韦尔奇的管理哲学是，一个人的工作，永远是在谱写自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多的利润。在GE，韦尔奇是有名的铁血宰相，他决策迅速、（本文来自博锐邓正红专栏）果断，办事讲求效率和高质量，同时重视底线和结果。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的公司企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。同时韦尔奇裁起员工来，也绝不心软。很多GE的员工抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。然而，韦尔奇

2、也有非常关心员工的一面。一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。（本文来自博锐邓正红专栏）随后，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写到：你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。中国石化集团齐鲁石化腈纶厂的丙烯腈装置受工艺特点限制，原来只能“短跑”半年，如今截止到 8 月底这套装置已安稳运行469 天，创出全国同类装置长周期运行之最，正在向 500天的目标迈进。今年17 月份，没有大的资金投入，没有大的技改项目，该厂丙烯腈

3、、腈纶纤维、腈纶毛条等主要产品产量增加4200 多吨，能耗不升反降，节能总量达到2000 多万元。去年 9 项主要经济技术指标创（本文来自博锐邓正红专栏）出历史最好水平，今年又有 8 项主要指标被刷新。专业技术管理水平一举跨入公司的先进行列，去年企业获得公司“安全管理工作先进单位”称号。在今年 7 月份公司 8 个专业的检查考核中，该厂有 4个专业考核成绩进入全公司前 5 名。成绩的背后，是该厂张弛有“度”、辩证管理所付出的智慧和汗水。在速度上讲究快与慢的辩证法。走进齐鲁腈纶厂，你就会置身于一种快节奏、高效率的氛围。办公楼大厅的宣传栏上写着今年的八项极限目标，移动看板上记录着当天的纺位及生产情

4、况，调度室的墙报上是详细的“计划书”。每天的早会上生产管理部门讲评昨天的工作，每周的调度会上，各部室通报专业考核名次，对各单位一周工作进行评价。每月的工作会议上，综合管理部宣布全厂三类单位的排序和奖惩。生产出现异常，机、电、仪、操马上进行“四方会诊”，机关部门现场办公，直到问题解决。中层干部24 小时保持通讯畅通，白天5 分钟之内到达现场，夜间30 分钟之内赶到厂里。遇到恶劣天气或节假日，厂部夜间值班自动升级，改由厂领导和中层干部值班。基层反映问题，小问题当日解决，大问题24 小时给予明确答复。快节奏、高效率确保了生产的安稳运行，主要装置的日产量、月产量多次刷新。在管理上，该厂一班人深知“慢工

5、出细活”的道理，他们制定了“一年打基础、两年上台阶、三年求突破”的“三步走”战略，不（本文来自博锐邓正红专栏）贪多，不求快，一步一个脚印，稳扎稳打。他们全面修订了“家规”，明确了每一个成员的行为规范，制定了每一项工作的“标准动作”。广泛深入地开展了“低标准、老毛病、坏习惯”专项治理活动，发动职工找出了 10 个方面 100 多项工作中常见、操作中常犯的低标准、老毛病、坏习惯，开展了为期一年半的以“提高低标准、改正老毛病、养成好习惯”为主要内容的养成教育，在全厂推行了细节管理。厂部专门成立了现场管理考核组，不定期进行拉网式检查，查“死角”，查细节，改积习，形成了检查、通报、整改、验证、提高的良性

6、循环体系。通过对近 900多项问题的认真整改，广大职工遵守厂规厂纪的自觉性大为提高，各项管理正由被动管理向自觉执行逐步转变。在考核上讲究评与赛的方法论。过去，以评议结果论英雄，致使拉关系、走门路现象应运而生，有些干部不敢大胆管理，怕失去选票，怕丢掉“帽子”，老好人成了“常胜将军”、“不倒翁”。如今，用分数、名次说话，以比赛成绩论伯仲。一把尺子量人，一份试卷考人，保证了考核结果的公正性，极大地激发了干部职工的工作热情。今年以来，该厂全面推行了中层干部、机关管理人员、专业技术人员、班组长、一线职工在内的涵盖五个层面的全员绩效考核体系。中层干部在岗管理规定、中层干部绩效考核细则、中层干部请销假制度先

7、后出台并逐步完善，“刑不上大夫”成了“老皇历”，中层干部同样戴上了“紧箍”，德、能、勤、绩都有量化的考核标准，以往的优秀、称职、不称职变成了具体的考核分数，每季一次综合排序，一次排在末位者被取消特岗特薪资格，连续三次列末位者将被撤职、免职。班组长以创新能力、技术指标和节能业绩为考核重点，按照 10%的比率进行末位淘汰，一季度一考核，半年一调整，考（本文来自博锐邓正红专栏）核列末位者就得“让贤”给班长助理。一线职工一季度考核一次，考核排在末位的职工将被扣发一个月奖金。专业技术和管理人员考核不合格者，将被调整到一线，倒班的专业技术人员，考核优秀可以选拔到技术组工作。人人都是考生，同一个层面的考生试

8、卷一样，评分标准一样，竞争环境一样。全员绩效考核的实施，带来了“鲶鱼效应”，过去一潭死水、不求进取的局面代之而来的是你追我赶、百舸争流的喜人景象。在机制上讲究奖与罚的界限度。过去，该厂管理以罚为主，以罚代管。单位完不成指标、职工违纪，一罚了之，一次罚款50 元、100 元的“违章低成本”，使个别职工屡罚屡犯，甚至明知故犯。“安全生产没有捷径高招，严格管理就是灵丹妙药”。要奖得“眼热”，罚得“心疼”，既充分调动职工参与管理、服从管理的积极性，又提高职工的“违章成本”，使职工在“高压线”前止步，才能保证各项制度的顺利执行。该厂结合实际，创造性地实施了三种奖惩措施。一是“只罚不奖”。厂部（本文来自博

9、锐邓正红专栏）将全厂各部室和车间按工作性质分为三类，每月对全厂所有单位按考核成绩进行排序，排在末位者，挂牌督促整改，连续三次排在最后一名的单位，在公示栏进行公示，由厂领导与主要负责人谈话，责令限期整改，如整改无效，单位负责人将被撤、免职。对违犯文明生产考核细则规定的职工，每周下发文明生产通报公布，扣罚奖金并取消相关待遇，尤其对明知故犯者，严管重罚。如一名班组长睡岗，被取消特岗特薪、撤消班长职务、下调岗位工资，一次违章使他一年就付出了 8000 元的“违章成本”。二是“非奖即罚”。指标就是“警戒线”，实现了就奖，完不成则罚。不设缓冲带，没有避风港。比如，对腈纶产品的物耗，厂部明确规定，工艺消耗达

10、到 1002.83 公斤/吨，奖励有关车间、部门 5000 元，再多降低 1 公斤，奖励 5000元。如果达不到这个指标，每超出 1 公斤，扣罚有关责任单位 2000 元。三是“只奖不罚”。该厂确定了 50 个优于计划指标的节点考核指标，完成节点指标的重奖，完不成节点指标，但能完成考核指标的则不进行处罚。对于职工积极为生产管理献计献策的行为，厂部更是大力提倡，及时奖励。毛条车间一名职工给厂长写信，提出改建产品质量的建议，虽然最终没有采纳他的改进方案，但厂部特意给予他1000 元的嘉奖。在关爱上讲究冷与热的相对值。该厂管理者清醒地认识到，只有刚性的制度管理，没有柔性的人本管理，企业只能死气沉沉、

11、毫无生机。在齐鲁腈纶厂有“冷冰冰”的制度，更有“热乎乎”的关怀，该厂管理者用热心、真心、诚心构建了一个非常和谐的氛围，实现了刚柔相济，相得益彰。2005 年 10 月，该厂一名家庭困难的职工被确诊为白血病，而此时，这名职工所在的机修车间整建制划归腈纶厂不到10 天时间，大部分职工都不认识他。此事很快反映到厂长王亓昌那里，王厂长立即拍板：在企业工作一天就是我们的兄弟姐妹，只要有百分之一的希望，我们就要尽百分之百的努力救治。随即，以厂长带头的一场为患病职工捐款活动在全厂迅速启动，短短两天时间，1900 多名职工就捐款 6 万多元。由于得到了及时救治，目前这名职工已经出院，在家进行进一步的治疗。在齐

12、鲁腈纶厂，职工们可以通过内部局域网，把自己的所思所想、意见建议以电子邮件的形式发至厂领导的邮箱，实现“理上网来”。在齐鲁腈纶厂，每个单位门（本文来自博锐邓正红专栏）前都设有“厂长信箱”，职工反映什么问题，对生产经营有什么建议，都可以通过这一桥梁，及时到达厂长的案头。在齐鲁腈纶厂，每个季度厂长都会召开由一线职工参加的座谈会，零距离互动，面对面交流。每个月末的周五晚上，厂长都会邀请十几名职工一起共进“阳光晚餐”，干群可以在轻松愉悦的氛围中谈工作、谈家庭、谈生活。截止到8 月底，该厂的“阳光晚餐”已举办了7 期，一线职工、班组长、专业技术人员三个层面的共80 多名职工已与厂长共进晚餐。每个家庭有困难的职工都可以随时拨打6100 热线服务电话，请求组织的帮助。患重病大病的职工及职工家属，只要与办公室打声招呼，办公室就会立即联系省大医院为职工或家属进行及时诊断和救治。厂长信箱、热线电话由专人负责开启和接听，对多渠道收集到的职工反映的问题，专题会议研究，明确责任部门，限定解决期限，处理结果定时向全厂反馈、公示。职工们关心的急事难事和“鸡毛蒜皮”的小事在厂领导的关注、努力下大都得到了圆满解决。亲情管理赢得广大职工的倾情奉献。