经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强.pdf

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1、经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大?从本质上讲,厂商之间既是一种利益关系,也是一种博弈关系,彼此之间不是一方控制另一方,就是被对方所反控,即通常讲的客大欺厂、厂大欺客。在厂商发展的过程中,厂商很难并行前进的,一般情况下,厂家发展快于或优于经销商,因此,现实中往往会出现厂商地位不对等,甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象,并且,随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强,这种矛盾和冲突愈发明显。因此,经销商要想做大做强,把命运真正掌握在自己手里,就必须想方设法避免被厂家过分控制或限制,从而摆脱厂家“廉价搬运工”的“厄运”。经销商要实现这个目的,要恪守“一个中

2、心,三个基本点”,即以“增强自身核心竞争力”为中心,通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点,实施“三驾马车”并行螺旋式发展。一个中心:增强自身核心竞争力经销商要想实现自己的抱负,进一步强化自己对市场的控制权、话语权,就必须要增强自身核心竞争力,即苦练内功,强健自身机体,以此来提高与厂家“交手”的能力,具体包括:学习能力。你可以放弃学习,但你的竞争对手可能不会,你经销的产品制造商也不会。因此,学习能力是衡量一个经销商能否做强做大的前提。一个懂学习、善于学习的经销商是让人敬畏的,其前景也是不可估量的。作为经销商,应该学习的内容包括:营销学、市场学、管理学、心理学等

3、,通过学习,能够明晰未来行业或产业以及自身公司的发展趋势与方向,及时把握市场脉搏,从而不至于在与厂家协同发展的过程中,掉队或者落伍。管理能力。管理出效益,一个不懂管理的经销商,注定难以做强做大,因此,未来的优秀经销商,一定会以管理作为强壮自己的基本条件。所谓管理,包括人员管理(尤其是营销团队的管理)、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等,经销商只有把管理工作提到了一个新台阶,两支队伍(业务团队、下游经销商团队)秩序井然了,厂家才能看到希望,也才会重视这个经销商,从而获得更好的支持与帮助。沟通能力。经销商内部需要通过规范管理、梳理好业务流程等实现公司内部有效沟通;另外,经销商要想

4、不受厂家“欺凌”,还要提高与厂家的沟通能力。因此,作为经销商,不能光低头走路,还要抬头看路,通过做好产品销售,从而赢得更多的与厂家沟通以及对话的权利和机会,与厂家高层建立定期互访机制,通过与厂家有效沟通,建立一个良好的交流与互动平台,消除误会,最终赢得更大的发展空间。联纵能力。它是经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”。所谓联纵能力,是指左右本地市场的能力,也就是左右本地下游或市场相关经销商的能力,通过本地行业协会或商会,提高自身在行业及市场上的威望,让厂家不敢对自己小觑。这样做的目的很简单,只要厂家终止合作,就意味着更大的损失-由于经销商在本地的势力或者影响力,致使厂家在本地找不到新的合适客户。对厂

5、家来说,这是很致命的。经销商在与厂家的谈判中也更有话语权,到时厂家反倒成了弱势。三个基本点实施双品牌战略。一个没有自己品牌的经销商,注定被厂家所控制。因此,经销商除了做好厂家的品牌外,还要做强自己的公司品牌,达到双品牌协同发展的目标。实施双品牌战略的要点是:厂家的品牌是根本。经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作,通过运作厂家的品牌,完善销售网络,建立良好的客情关系,保证自己生存与发展。况且,把厂家的品牌做好了,就有可能实现自己进一步升级的需要-成为厂家的股东,甚至是区域销售公司,改变自己在营销价值链当中的位置。强力打造自身品牌。这是经销商摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环,也是经销商进一步发展

6、壮大的必要条件。打造自身品牌,实现方法是:首先,树立在下游渠道商心目中的良好形象,塑造自身“软品牌”;在与下游分销商合作中,尽量凸现自己,比如在各类表单、促销物品等方面,要有自己的相关标识。其次,自己可以注册商标,采取 OEM 的方式,做品牌运营商,真正地打造自身品牌,即“硬品牌”。OEM的产品不一定是与厂家同类的产品,以避免厂家“釜底抽薪”,但却可以通过在合作厂家或其他厂家灌装的方式,全力打造自己的产品品牌,防止将来厂家“翻脸不认人”,从而给自己带来灭顶之灾。毕竟,如果有自己的品牌,就可以及时补位,尽而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。比如,某白酒厂家经销商老李,除了代理较为畅销的河北某中

7、低档白酒品牌外,还自己贴牌加工了自己的品牌“梨园香”酒,主走非餐饮渠道,两个品牌,既有重叠,又有交叉,很好地保护了自己,避免遇到“一棵树上吊死”的窘境。强化终端掌控力。对于经销商而言,强化对终端的掌控力,比厂家还要重要。掌控终端,是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”,谁掌控了终端,谁就拥有了对市场的话语权、主动权。强化终端掌控力包括如下几个方面:掌控终端,不是拥有终端。对终端,要为所用,不为所有。拥有的代价太大,对经销商的资金储备是个挑战。终端是消费者购买的“最后一公里”,经销商要通过硬终端网络的建设,包括店招、门头、展示柜、灯箱等,强化消费者对终端以及经销商的认识,最大限度地发挥各类

8、终端的作用,提升经销商对于终端的吸引力。掌控软终端。经销商要通过软终端,如促销员、理货员、服务员等,改善客情关系,提高服务水平,来加深与终端的沟通力度,通过良好的商业信誉与口碑,提升经销商的品牌形象,强化终端对经销商的忠诚度。比如,某白酒经销商在运作市场时,除了建立、健全相关终端的档案,在客户生日、店庆、结婚、生子,送上祝福外,还在有关硬终端的宣传物料上,都打上经销商的公司名称、商标、销售热线等,从而加强了终端对该经销商的直观印象。同时,该经销商还定期举行营业员、服务员销售比赛以及茶话会、联谊会等,甚至还定期联合终端店举行有关产品、礼仪、沟通、销售技能等培训,加深了客情关系,牢牢掌控了终端,让

9、厂家对其愈发重视,从而不用担心厂家“过河拆桥”。提高服务水平。服务力也是生产力。营销已经不再是单点制胜,而是体系制胜,在营销手段高度同质化的今天,通过服务,与竞争对手进行区隔;通过服务,强化了经销商的竞争能力,使经销商摆脱同质化竞争,从而树立在厂家心目中的权威。提高服务水平主要包括如下内容:规范作业流程。即经销商要把每天的市场作业流程化、制度化,体现专业人做专业事,比如拜访八步骤、标准话术等,让终端作业人员耳熟能详。规范作业可以给予下游渠道信心与推销积极性,增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。建立服务标准。建立服务标准可以避免服务成为“空口号”,进而落实到具体行动中,甚至是员工的每个作业动作

10、、语言。通过建立服务标准,构建相应的组织架构,制定岗位职责、服务流程、服务要求及相关责权利等服务制度体系,让服务变得鲜活生动,进而能够有效地贯彻执行。善始善终,始终如一。服务很容易落入务虚的怪圈,也容易掉进“光打雷,不下雨”的误区。因此,经销商建立服务下游客户的企业文化,提高营销人员及后台管理人员对服务的认识,提高全员服务意识。比如某白酒经销商通过提高服务标准,推出“阳光服务计划”,承诺奖励、返利、配送、宣传物料一站式服务,在最短的时间内予以高效解决,明确服务事项完成的时限,并郑重承诺延时受罚,由于推出的服务标准具有较强地可执行性,奖罚分明,提高了办事效率,受到了下游客户的广泛好评。该经销商也被厂家授予“最佳服务经销商”称号,受到了厂家的重视和称赞。小结:总之,经销商要想摆脱强势品牌厂家过分控制或束缚,进一步做大做强,就必须内练基本功,外树形象与品牌,不断强化对终端的掌控力、提高对下游客户的服务水平,建立营销壁垒。只有以上方面工作做得扎实到位了,经销商才能真正地强大起来,掌握住自身命运。继续阅读