后备人才培养与梯队建设方案.pdf

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1、后备人才培养与梯队建设方案后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用.2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求.3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（二）人才梯队建设原则（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。3、共

2、同培养的原则.培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。(三）人才梯队建设的目标三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。（四（四)人才梯队建设的组织形式人才梯队建设的组织形

3、式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有 XXX、XXX、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作.（五）适用范围（五）适用范围1、本方案适用于 XXX 公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。2、后备人才定义：指组织为适应未来13 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般

4、从中级员工中挑选；中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。二、梯队建设及人才储备二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图（一）后备人才梯队建设战略地图培养管理出、入库路线晋级管理（战略工作小组）(战略领导小组)(二）关键岗位识别及储备人才来源二）关键岗位识别及储备人才来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。不合格，退回部门推荐、个人自荐外部招聘不合格，退回2、各级储备人才来

5、源：资格审查：任职资格、专业考核、民主评议该层级的培养计划：培训；考核、评估关键岗位后备人才库合格，入库第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源,从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔;第三,高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。(三）关键后备人才梯队甄选程序三）关键后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划,由部门领导+员工自荐(填写后备人才推荐表）,提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。2、人员甄

6、选:应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节(包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外,选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库.（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表储备级别人数工作年限内部甄选:选关键岗位后备人才库中级后备人才库1 人，5 人以上按 1:2 推选。高级后备人才库按照高职编制 1：2 推荐按照关键岗位 1：2 的比例推 部门编制 5 人以

7、下包括 5 推荐03 年25 年内部甄选：48 年内部甄选：1、大专毕业 3 年以上，本公 1、工作 2 年以上，公司关键 1、工作四年以上，公司中职司工作 1 年以上;本科毕业，本 岗位工作 1 年以上，工作能力、岗位工作 2 年以上，工作能力公司工作 1 年以上。业绩突出。业绩突出。2、工作业绩突出,认同公司文 2、关键岗位后备人才至少两 2、中级后备人才至少两年未资格条件化.外部甄选：对口,工作 1 年以上；年未被淘汰者，且完成应有培 被淘汰者,且完成应有培训与训与专案、项目锻炼。专案、项目见习。外部甄选：1、本科毕业,成绩优秀，专业 外部甄选：1、本科以上毕业，大型公司 2 1、本科以

8、上毕业,同行业工作2、硕士毕业,成绩优秀，专业 年以上相应工作经历，且经验 5年以上相关工作经历,且中级对口。丰富。职位 2 年以上经历,经验丰富。共通性：接受基础管理课程、共通性：接受中阶管理课程或 共通性：接受高阶管理课程或企业文化相关课程关键岗位管理课程训课程习中级后备人才管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训:各类大、中专案、项目的见习1、每半年一次,每次淘汰五分 1、每年一次，每次淘汰十分 1、每年一次,每次淘汰十分之之一之一一专业性：接受规划领域与相关 专业性：接受规划领域专业培培训领域的有系统培训与专案培训:各类专案、项目的参 见习培训:各类专案、项目的见考核2、其他大

9、学生考核优异者后 2、公司其他关键岗位人员或 2、公司其他中职岗位人员或补之关键岗位后备人才考核优异中职后备人才考核优异者后者后补之补之各领域、部门学习机会1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及晋升、晋级各领域学习机会各领域、部门学习机会2、公司关键岗位空缺时优先 2、公司中级岗位空缺时优先 2、公司高级岗位空缺时优先替补权备人才库后本部门关键岗位助理。替补权备人才库后本部门经理助理.替补权资后某高职助理.3、特别优异者可进入中级后 3、特别优异者可进入高级后 3、最高可参照副高级职位薪1、前半年相关领域培训，之 1、前一年相关领域培训，之 1、前两

10、年相关领域培训，之工作规划2、各类专案、项目见习锻炼 2、参与公司各类决策三、三、人才梯队建设培养实施办法人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则（一）培养原则1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性;2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划.（二）实施方式有（二）实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才采取:实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位

11、轮换+内部兼职实施方式对照表实施方式对照表方式课堂培训说明运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新;2。通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步实际工作应用成果展示,检验学习成效，并锻炼演讲能力参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中

12、心兼职锻炼50%全部比例20%备注全部交流研讨20%全部工作历练内部教练案例发表见习培养岗位轮换内部兼职10全部中、高级中、高级中、高级(三）培养内容来源三）培养内容来源1、公司发展战略、企业文化导向政策要求;2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据（四）培养内容包含（四）培养内容包含1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等)（五（五)培养计划及实施细则培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的

13、 IDP.（六）过程管控（六）过程管控1、沟通机制:加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。（七（七)培训考核培训考核1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次得分不满 80 分(含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资格。中、高级后备人才见习培养办法中、高级后备人

14、才见习培养办法第一条第一条 见习培养对象及目的见习培养对象及目的见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条第二条 见习培养方式及周期见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式,针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年,高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。第三条第三条 见习选拔见习选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习,单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选,

15、择优见习。第五条第五条 见习培养审批程序见习培养审批程序所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条第六条 见习培养人员管理见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条第七条 相关表格相关表格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名年龄培养类型见习岗位审批权限总体见习目标见习计划1、见习

16、岗位：见习时间：年月日至年月日见习工作目标:岗位所属部门：见习部门负责人：部门学历岗位专业储备级别服务年限中级后备人才培养高级后备人才培养部门经理主管战略领导小组总经理审批见习部门负责人意见：战略领导小组负责任审批总经理审批备注：表格二：见习记录表姓名见习岗位见习岗位所属部门开始时间见习记见习期间综合表现：结束时间见习目标描述记录人评价工作内容描述目标完成时间、质量录战略领导小组签阅：表格三：见习实施考核表个人资料姓名年龄培养类型培养方式部门学历岗位专业储备级别服务年限中级后备人才培养高级后备人才培养见习培养轮岗内部兼职在职培训考核得分：考核素质测评得分：工作评价要素专业知识1。质量：完成工作

17、的精确度、彻底性和可接受性.（10 分）评价尺度V 108G 75I 43U 21分数评价事实或评语50分2.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20 分）3。工作知识:有关某一领域和技术工作方面的知识水平.（20 分）V 2016G 1510I96U 51职业素质20分1、心理健康EQ,成熟,工作不受情绪影响，能承受压力。(10 分）2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10 分)1.执行力（5 分）V 108G 75I43U 21被考核人签字：工作能力30分2.创新改善能力（5 分）3。沟通合作能力(5 分）4.计划控制能力(5 分）5。判断能力（5 分）6 管理控制

18、能力（5 分）V 45G3I2U 01V：很好，G:好，I:需要改进，U：不令人满意考核评价：考核负责任签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填1你的工作情形是？（多选）相当辛苦很轻松相当困难很简单很重要不重要单纯不单纯能发挥能力不能发挥能力富有变化工工作作方方面面的的希希望望职职务务满满足足度度2对目前职务的意见（单选)不想离开现在的职务希望离开现在的职务视情况而定没有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点?个个人人能能力力开开发发的的计计划划要提高水平，必须提高哪些能力及性格?将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评

19、价意见：综合管理部领导评价意见：战略领导小组评价意见：岗位轮换岗位轮换第一条第一条 轮岗对象及目的轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人才,目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。第二条第二条 轮岗周期轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第三条第三条 轮岗比例（年度）轮岗比例（年度）1、中级后备人才轮岗比例20%;2、高级后备人才轮岗比例 80以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条第四条 轮岗与晋升的关系轮岗与晋升的关系所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管

20、理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。第五条第五条 轮岗审批轮岗审批所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批,交战略领导小组备案,作为考核晋升、晋级依据.第六条第六条 轮岗人员管理轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位由下一级后备人员顶岗，且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗期间，本岗位工作表现不能为 C，若达到 C 取消后备资格。3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结）交轮岗双方部门签署意见,交战略领导小组审批,战略领导小组备份。轮岗报告

21、审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条第七条 相关表格相关表格表格一：轮岗申请表；表格二:轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表姓名年龄部门学历岗位专业后备级别服务年限培养类型中级后备人才高级后备人才培养轮岗范围各部门内部轮岗跨部门轮岗跨客服中心轮岗审批权限各部门负责人审批战略领导小组审批总经理审批总体轮岗目标轮岗计划1、轮岗岗位:轮岗时间：年月日至年月日轮岗工作目标:2、轮岗岗位：轮岗时间：年月日至年月日轮岗工作目标：3、轮岗岗位:轮岗时间：年月日至年月日轮岗工作目标:4、轮岗岗位：轮岗时间:年月日至年月日轮岗工作目标:派出部门负责人意见：接收

22、部门负责人意见：战略领导小组审批总经理审批:岗位所属部门：轮岗岗位负责人：岗位所属部门：轮岗岗位负责人:岗位所属部门:轮岗岗位负责人：岗位所属部门：轮岗岗位负责人：备注：表格二：轮岗记录表姓名到岗时间轮岗记轮岗期间综合表现：轮岗岗位离岗时间轮岗目标描述轮岗岗位所属部门记录人评价工作内容描述目标完成时间、质量录战略领导小组签阅:表格三：轮岗实施考核表个人资料姓名年龄培养类型培养方式部门学历岗位专业后备级别服务年限中级后备人才高级后备人才培养见习培养轮岗内部兼职在职培训素质测评得分：考核得分:考核工作评价要素1。质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10 分)2。工作效率:在某一特定的时间段

23、中完成的数量和效率。(20 分）3.工作知识:有关某一领域和技术工作方面的知识水平。(20 分)1、心理健康 EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力.（10 分）2、责任心：敬业,责任心强，可放心交付工作。（10 分）1。执行力(5 分)工作能力30分评价尺度V 108G 75I 43U 21V 2016G 1510I96U 51分数评价事实或评语专业知识50分职业素质20分V 108G 75I43U 21被考核人签字：2。创新改善能力(5 分）3.沟通合作能力（5 分）4。计划控制能力（5 分）5.判断能力（5 分）6 管理控制能力（5 分）V 45G3I2U 01V：很好，G:好,I:需

24、要改进，U:不令人满意考核评价:考核负责任签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填1你的工作情形是？（多选）相当辛苦很轻松相当困难很简单很重要不重要单纯不单纯能发挥能力不能发挥能力富有变化工工作作方方面面的的希希望望职职务务满满足足度度2对目前职务的意见(单选）不想离开现在的职务希望离开现在的职务视情况而定没有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？个个人人能能力力开开发发的的计计划划要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见:综合管理部领导评价意见：战略领导小组小组评价意见:人才培养的淘汰与晋升人才培养的淘汰与晋升第一条第一条 目的目的通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间,形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质。第二条第二条 淘汰和晋升比例淘汰和晋升比例淘汰和晋升、晋级比例参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表。第三条第三条 晋升条件晋升条件参照集团其他人力资源相关制度执行.第四条第四条:淘汰和晋升考核淘汰和晋升考核具体淘汰和晋升考核细则,待方案实施后根据具体情况另行制定。