第5章组织行为学原理课件.ppt
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1、第第5章章 组织行为学组织行为学北京科技大学经济管理学院 崔健双Organizational Behavior Science本章主要内容本章主要内容一、组织行为学概述一、组织行为学概述二、个体行为二、个体行为三、激励与行为三、激励与行为四、群体行为四、群体行为五、领导行为五、领导行为六、组织与组织变革六、组织与组织变革25.1组织行为学概述组织行为学概述什么是行为科学?什么是行为科学?p关于自然或社会环境中关于自然或社会环境中动物行为动物行为的产生、发展的产生、发展和变化规律的学科。和变化规律的学科。35.1组织行为学概述组织行为学概述什么是组织?什么是组织?组织是为了达成一定目标而在时间和
2、空间上组织是为了达成一定目标而在时间和空间上协调群体的劳动分工、协作以及决策的有机协调群体的劳动分工、协作以及决策的有机团体团体。三个要素:人、目标、有机。三个要素:人、目标、有机45.1组织行为学概述组织行为学概述组织行为学研究什么?组织行为学研究什么?p组织行为对成员工作方式的影响;组织行为对成员工作方式的影响;p成员行为对组织效率和绩效的影响。成员行为对组织效率和绩效的影响。最终目的:帮助提高人际性管理技能。最终目的:帮助提高人际性管理技能。55.1组织行为学概述组织行为学概述案例案例1:青田乳胶制品厂青田乳胶制品厂65.1组织行为学概述组织行为学概述思考:如果你是厂长,你会怎样处理?思
3、考:如果你是厂长,你会怎样处理?75.1组织行为学概述组织行为学概述案例案例2:白领晒年终奖晒坏心情白领晒年终奖晒坏心情85.1组织行为学概述组织行为学概述思考:年终奖入账思考:年终奖入账21800元仍元仍不满。不满。“他拿了这么多,我为什么没有?难道我他拿了这么多,我为什么没有?难道我不如他?不如他?”郁闷郁闷坏心情坏心情跳槽跳槽职业职业生涯受影响生涯受影响95.1组织行为学概述组织行为学概述当一个人取得报酬后,不仅关心所得报酬的绝当一个人取得报酬后,不仅关心所得报酬的绝对量,而且关心相对量。对员工的激励程度来对量,而且关心相对量。对员工的激励程度来源于参照对象所得报酬和投入的比例的主观感源
4、于参照对象所得报酬和投入的比例的主观感觉。觉。如何准确合理地分配报酬,是关系到激发人在如何准确合理地分配报酬,是关系到激发人在组织中工作动机的重要因素和动力。组织中工作动机的重要因素和动力。105.1组织行为学概述组织行为学概述亚当斯公平理论:亚当斯公平理论:公平是激励的动力公平是激励的动力人的知觉对于其动机影响很大。人的知觉对于其动机影响很大。公平是客观的,但公平感是主观的。公平是客观的,但公平感是主观的。假设假设自己得到的自己得到的 =A=A,别人得到的别人得到的=B=BA A=B B还算公平、心理较为平静舒畅还算公平、心理较为平静舒畅 A A B B产生有效的激励产生有效的激励A A B
5、 B刺激性的激励、兴奋,但带来不安全感(如慈善家)刺激性的激励、兴奋,但带来不安全感(如慈善家)A A B B心理不平衡,产生不安全感心理不平衡,产生不安全感A A 0时时才能才能对对人起激励作用。人起激励作用。905.3 激励与行为激励与行为结论结论:如果一个人如果一个人认为认为某种目某种目标标或某种或某种奖奖酬酬对对他有他有重要的价重要的价值值V,而且他(她)估,而且他(她)估计计通通过过自己的努自己的努力有把握达到力有把握达到这这个目个目标标可能性可能性为为E,同,同时时他相信他相信达到目达到目标标之后可能会得到之后可能会得到奖奖酬酬I,那么他的,那么他的积积极性极性就会以受到激就会以受
6、到激发发M=EIV,从而有可能努力去从而有可能努力去实实现这现这个目个目标标。915.3 激励与行为激励与行为案例案例 小吴到底会不会揭榜?用期望小吴到底会不会揭榜?用期望理论加以分析。理论加以分析。925.3 激励与行为激励与行为期望期望论论模型的模型的术语术语和概念来加以表达,和概念来加以表达,归纳归纳在下表中:在下表中:935.3 激励与行为激励与行为答案:答案:M=E1*E2i*Vi=0.5*0.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095一番一番计计算的算的结结果,激励水平是一个果,激励水平是一个负值负值,说说明小吴不会主明小吴不会主动动去接去接这课题
7、这课题。原因主要是,他太重。原因主要是,他太重视视跟同事的关系,又跟同事的关系,又估估计计干成之后多半(八成)会把他所珍干成之后多半(八成)会把他所珍视视的同事关系搞坏。的同事关系搞坏。为为什么什么E1取取值值范范围围未包括未包括负值负值在内?因在内?因为为估估计计即使即使难题难题没没解决,也不至于造成事故或解决,也不至于造成事故或损损失,所以不会出失,所以不会出现负值现负值。945.3 激励与行为激励与行为对对管理者的启示:管理者的启示:p给给期望:要期望:要为员为员工工设设置切置切实实可行的目可行的目标标。p给奖给奖励:要根据励:要根据员员工工绩绩效制定合理、公平的效制定合理、公平的奖奖励
8、励制度,最好与制度,最好与组织组织当前目当前目标标行行为为明确地明确地联联系起来。系起来。p 多效价:要根据多效价:要根据组织组织的需要,的需要,设设置效价丰富的置效价丰富的目目标标,不同的人追求不同效价。,不同的人追求不同效价。955.3 激励与行为激励与行为什么是公平感?什么是公平感?l 人们对组织中资源或奖酬的分配,尤其是涉及自人们对组织中资源或奖酬的分配,尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。l 分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念,分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念,分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。
9、分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。965.3 激励与行为激励与行为什么是公平感?什么是公平感?l 人们对组织中资源或奖酬的分配,尤其是涉及自人们对组织中资源或奖酬的分配,尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。l 分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念,分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念,分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。975.3 激励与行为激励与行为亚当斯公平方程亚当斯公平方程O O收益,即结果收益,即结果;I I投入,即贡献投入,即贡献 p p与与r
10、r分别代表分别代表“当事者当事者”与与“参照者参照者”。说明:以双方的收获与投入之比来做出比较。当公说明:以双方的收获与投入之比来做出比较。当公式中两端不相等时,当事者会产生不平感,对分配式中两端不相等时,当事者会产生不平感,对分配有意见,不满意。方程又分为横向和纵向比较。有意见,不满意。方程又分为横向和纵向比较。985.3 激励与行为激励与行为对不公平的反应:报酬不满意请求提高工资报酬攻击性语言抱怨行动减低工作兴趣工作消极破坏流动旷工995.3 激励与行为激励与行为三种基本的公平观:三种基本的公平观:贡献律、平均律、需要律贡献律、平均律、需要律(1 1)贡献律(功劳律、比例律):多劳应该多得
11、)贡献律(功劳律、比例律):多劳应该多得(2 2)平均律(平等律):等额分配)平均律(平等律):等额分配(3 3)需要律:按需分配,不考虑贡献多少)需要律:按需分配,不考虑贡献多少1005.3 激励与行为激励与行为常用的激励方式及注意事项常用的激励方式及注意事项工作丰富化、扩大化、工作条件优越化工作丰富化、扩大化、工作条件优越化赋予更大的责任赋予更大的责任协助达成工作目标,增强工作满足感协助达成工作目标,增强工作满足感股权分配股权分配特殊奖金特殊奖金表扬表扬1015.3 激励与行为激励与行为奖励深造、特殊培训奖励深造、特殊培训公费学习、考察公费学习、考察奖品、礼品奖品、礼品升职升职加薪加薪参与
12、管理决策会议参与管理决策会议安排会见重要公司客户安排会见重要公司客户1025.3 激励与行为激励与行为代表公司出席会议代表公司出席会议安排参加有关学术会、展示会等安排参加有关学术会、展示会等提供各种生活福利提供各种生活福利参与大型社会文娱活动参与大型社会文娱活动参加特殊活动参加特殊活动(登山、滑雪、潜水等登山、滑雪、潜水等)领导探问领导探问塑造榜样塑造榜样1035.3 激励与行为激励与行为激励注意事项:激励注意事项:要指向组织目标要指向组织目标要强调具体激励措施的要强调具体激励措施的总体效果总体效果制度性与灵活性相结合制度性与灵活性相结合物质性与精神性相结合物质性与精神性相结合践诺的及时性、完
13、整性践诺的及时性、完整性多方位性、系统性多方位性、系统性激励措施的个性与针对性激励措施的个性与针对性重基础氛围,轻投机取巧重基础氛围,轻投机取巧勿给人以勿给人以“示惠示惠”感感警惕警惕“激励失效激励失效”1045.3 激励与行为激励与行为总结总结:激励不是一种操激励不是一种操纵纵人的巧妙手段,而是真正人的巧妙手段,而是真正满满足人某种需足人某种需要后的行要后的行为导为导控。控。激励既具有个性化特征,又具有整体性特征。激励既具有个性化特征,又具有整体性特征。每种激励理每种激励理论论重点重点强强调调了激励的某一特性,了激励的某一特性,应应全面理解和全面理解和把握。把握。激励的激励的实实践必践必须须
14、因事、因人而异。因事、因人而异。1055.4 群体行为群体行为案例,员工集体辞职事件案例,员工集体辞职事件1065.4 群体行为群体行为什么是群体?什么是群体?群体是指两个或两个以上的个体为了实现共同的工作群体是指两个或两个以上的个体为了实现共同的工作目的和目标而形成的互相依赖、互相作用的集合体。目的和目标而形成的互相依赖、互相作用的集合体。1075.4 群体行为群体行为群体的两大类功能是什么?群体的两大类功能是什么?(1 1)工作功能:分工、协作、沟通、执行)工作功能:分工、协作、沟通、执行(2 2)人际功能:交往、归属感)人际功能:交往、归属感1085.4 群体行为群体行为正式群体与非正式
15、群体正式群体与非正式群体(1)(1)正式群体正式群体:有正式文件明文规定的群体。有正式文件明文规定的群体。(2)(2)非正式群体:以情绪和个人好恶、喜爱为基础。非正式群体:以情绪和个人好恶、喜爱为基础。1095.4 群体行为群体行为非正式群体规范非正式群体规范 指群体成员之间的约定俗成,其特点是:指群体成员之间的约定俗成,其特点是:(1 1)潜规则;)潜规则;(2 2)强约束力,违规者将受到孤立、排斥、打击;)强约束力,违规者将受到孤立、排斥、打击;(3 3)一旦形成,难以更改。)一旦形成,难以更改。1105.4 群体行为群体行为什么是从众行为?什么是从众行为?“随大流随大流”现象:当个人意见
16、与多数人意见相左,迫现象:当个人意见与多数人意见相左,迫于压力违背个人意愿,做出相反举动,社会心理学于压力违背个人意愿,做出相反举动,社会心理学称之为称之为“顺从顺从”或或“从众从众”(conformityconformity)。)。1115.4 群体行为群体行为从众行为产生的根源从众行为产生的根源环境因素:若群体较团结,其成员就易在群体压力环境因素:若群体较团结,其成员就易在群体压力下从众。下从众。个性因素:个人依赖心较强、智力较差、情绪不稳、个性因素:个人依赖心较强、智力较差、情绪不稳、缺乏自信等。缺乏自信等。1125.4 群体行为群体行为思考:群体决策优于个体决策?思考:群体决策优于个体
17、决策?113案例,贾厂长的困惑案例,贾厂长的困惑1145.5 领导行为领导行为请分析贾厂长的领导方式?请分析贾厂长的领导方式?如果你是贾厂长,你该怎么办?如果你是贾厂长,你该怎么办?1155.5 领导行为领导行为5.5 领导行为领导行为管理就是领导吗?管理就是领导吗?p管理是一系列的管理是一系列的职能活动计划组织领导控制职能活动计划组织领导控制p领导是领导者领导是领导者发挥影响力的过程发挥影响力的过程 116管理与领导的区别管理与领导的区别领导关注愿景、目标和方向,管理关注如何实现达领导关注愿景、目标和方向,管理关注如何实现达到愿景、目标和方向;到愿景、目标和方向;领导关注做正确的事,管理关注
18、正确地做事;领导关注做正确的事,管理关注正确地做事;管理包括四项职能计划、组织、领导、控制,领导管理包括四项职能计划、组织、领导、控制,领导是其中之一;是其中之一;领导强调人,体现人与人之间的关系;管理强调事,领导强调人,体现人与人之间的关系;管理强调事,体现人与事之间的关系。体现人与事之间的关系。5.5 领导行为领导行为领导者具备的三个硬性权利领导者具备的三个硬性权利(1 1)合法性合法性:组织明文规定的权力。:组织明文规定的权力。(2 2)奖酬性奖酬性:拥有给别人奖酬的资源和能力。:拥有给别人奖酬的资源和能力。(3 3)强制性强制性:有权对他人进行惩罚、约束、训诫等。:有权对他人进行惩罚、
19、约束、训诫等。118资历权力影响力权力影响力传统职位5.5 领导行为领导行为领导者追求的三个软性权利领导者追求的三个软性权利(1 1)信息性信息性影响力:以掌握组织所必需的信息性资影响力:以掌握组织所必需的信息性资源的能力为基础。源的能力为基础。(2 2)参照性参照性影响力:源于领导者个人资历和荣誉,影响力:源于领导者个人资历和荣誉,如特殊品质、吸引力与魅力,被领导者敬慕与认如特殊品质、吸引力与魅力,被领导者敬慕与认同并自愿追随和接受影响。同并自愿追随和接受影响。(3 3)专长性专长性影响力:以在某一特定专业领域中的专影响力:以在某一特定专业领域中的专长(知识、技术和经验)为基础。长(知识、技
20、术和经验)为基础。119能力知识情感品格5.5 领导行为领导行为领导者的权威领导者的权威 软硬权利结合在一起软硬权利结合在一起就是领导者的权威。其中偏软就是领导者的权威。其中偏软性的威信对领导者发挥影响力具有更基础、更关键性的威信对领导者发挥影响力具有更基础、更关键的作用。的作用。1205.5 领导行为领导行为双维领导行为理论双维领导行为理论第一维,第一维,以任务为重心以任务为重心:任务明确、奖惩分明,职责清:任务明确、奖惩分明,职责清晰,监控得当。晰,监控得当。第二维,第二维,以人际关系为重心以人际关系为重心:尊重下级,友爱温暖,关:尊重下级,友爱温暖,关怀个人福利与需要,沟通对话,鼓励下级
21、参与决策怀个人福利与需要,沟通对话,鼓励下级参与决策的制定。的制定。1215.5 领导行为领导行为要点:两个维度高低组合在一起产生四种典型要点:两个维度高低组合在一起产生四种典型的领导行为组合。只重视一维的领导是单维领的领导行为组合。只重视一维的领导是单维领导风格,两维都注重被认为是好领导。导风格,两维都注重被认为是好领导。122领导行为四分图领导行为四分图 低组织高关心人 高组织高关心人 低组织低关心人 高组织低关心人高关心人低 抓工作 高领导行为四分图5.5 领导行为领导行为5.5 领导行为领导行为124管理方格图管理方格图高高乡村俱乐部乡村俱乐部型型1.91.9 团队团队型型9.99.9
22、9 9对人的对人的关心程关心程度度 8 8 7 7 6 6 5.55.5中庸型中庸型 5 5 4 4 3 3 2 2贫乏型贫乏型1.11.1 任务任务型型9.19.11 1低低对任务的关心程度对任务的关心程度高高1 12 23 34 45 56 67 78 89 9好好差差领导行为四分图与管理方格理论的结合领导行为四分图与管理方格理论的结合0 1 2 3 4 5 6 7 8 9低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人(1.9型型)(9.9型型)(1.1型型)(9.1型型)987654321低 关心工作 高高 关心人 低(5.5型型)5.5 领导行为领导行为5.5 领导行为领导行
23、为权变领导观理论权变领导观理论 不存在适用于一切情境的唯一最佳领导方式。任何领导不存在适用于一切情境的唯一最佳领导方式。任何领导形态都可能有效,关键是要与情境相适应。权变领导观形态都可能有效,关键是要与情境相适应。权变领导观理论门派较多。理论门派较多。126 领导者行为领导者行为情景的需要情景的需要适应适应领导型态领导型态的有效性的有效性5.5 领导行为领导行为领导效能函数领导效能函数 领导效能不仅取决于领导者的特征,而且要受被领领导效能不仅取决于领导者的特征,而且要受被领导者和环境特征的影响,有时后者影响可能更大。导者和环境特征的影响,有时后者影响可能更大。1275.5 领导行为领导行为菲德
24、勒(菲德勒(Fiedler)的领导情境论)的领导情境论影响领导效果好坏的情境因素有以下三个方面:影响领导效果好坏的情境因素有以下三个方面:(1)领导者与被领导者的关系:下属对领导者信任、喜爱、)领导者与被领导者的关系:下属对领导者信任、喜爱、忠诚以及愿意追随的程度;领导者对下属的吸引力。忠诚以及愿意追随的程度;领导者对下属的吸引力。(2)工作任务的结构:下属对所担任工作的明确程度。)工作任务的结构:下属对所担任工作的明确程度。(3)领导者所处职位的权力大小:指与领导者职位相关联的)领导者所处职位的权力大小:指与领导者职位相关联的正式职权以及领导人从上级和整个组织各个方面所取得的支持正式职权以及
25、领导人从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。(正式、代理、临时等)的程度。(正式、代理、临时等)1285.5 领导行为领导行为129p由此,领导者所处的环境从最有利到最不利,由此,领导者所处的环境从最有利到最不利,可分为八种类型:可分为八种类型:p三个条件齐备是领导最有利的环境;三个条件齐备是领导最有利的环境;p三者都缺的是最不利的环境;三者都缺的是最不利的环境;p领导者所采取的领导方式,应该与环境类型领导者所采取的领导方式,应该与环境类型相适应,才能获得有效的领导。相适应,才能获得有效的领导。5.5 领导行为领导行为为了测定一个领导人的领导风格,菲德勒设计了一种为了测定一个领导人的领导
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