第八章--人力资源管理ppt课件(全).ppt

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1、第八章第八章人力资源管理人力资源管理学习目的：描述人力资源管理的过程；区分职务说明与职务规范；对比招聘与解聘方案。解释人员甄选中效度与信度的重要性；描述各种不同职务所适用的人员甄选手段；确定培训的各种方式；阐述六种绩效评估方法；概述职业生涯的五个阶段。一、管理者与人事部门一、管理者与人事部门（一）人力资源管理过程人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘绩效考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高度绩效水平的能干、杰出的员工定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工二、重要的环境力量二、重要的环境力量 工会、政府法律、法规、条例等。三、人力资源规划三、人力资源规划为适当的职位配备适当

2、数量和类型的工作人员。（一）当前评价1、首先要对现有人力资源的状况作一考察。2、其次要进行职务分析（组织中的职务和职责）。3、最后，由管理当局拟订职务说明书职务说明书（对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，反映职务的内容、环境和从业条件）和职务规范职务规范（资格标准）。实际工作中，企业往往以职务说明书把两方面的内容都包括了。（二）未来评价 未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。不过大多数情况下是以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需求状况。（三）制定面向未来的行动方案 对现有能力和未来需求作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺

3、程度（在数量和结构方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校分配临时性支援服务花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标地针对某一特定群体基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人正常费用或免费广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保大量、集中的候选人仅满足临时的需要供应有限有许多不合格的应聘者可能不会增加员工的类别和结构通常为非熟练或受过很少训练的候选人花费大仅限于初入者级别的职位成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作职

4、务潜在候选人的主要来源职务潜在候选人的主要来源 四、招聘与解聘四、招聘与解聘方案说明解聘暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同。临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年。对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予以填补。横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡。让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作。为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位。解聘选择五、甄选五、甄选人员甄选决策接受拒绝后成功来工作绩效不成功正确的决策错误的拒绝错误的接受正确的决策 图 甄选决策的

5、结果甄选的效度和信度：效度甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。也就是说，甄选测试的得分与后来的工作绩效表现具有正相关的关系。信度一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。（五）甄选手段1、申请表分析法2、笔试法智商能力、空间想象能力、认知准确性、运动能力、悟性和兴趣等方面。3、绩效模拟测试法是基于职务分析资料作出的，绩效模拟测试所测绩效模拟测试所测验的是人的实际工作行为，而不是其替代物。验的是人的实际工作行为，而不是其替代物。4、面谈5、履历调查6、体格检查（六）何种甄选手段何时最有效职位效度手段高层管理中低层管理复杂的非管理职务常规的作业职务申请表笔试工作样本测试中心面谈申请资料

6、核实参考查询体格检查21-5431121-53311224-2311234-2312 *效度在这里按从5（最高）至1（最低）的尺度衡量六、定向六、定向概念：某项职务的候选人被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境，这个过程称作定向。主要目的：（1）减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人员的转换。（2）修正新员工对职务所可能持有的不切实际的期望。七、员工培训七、员工培训v1、技术技能。既包括最基本的技能阅读、写作和进行数学计算的能力，也包括与特定职务相关的能力。v2、人际关系技能。主要包括学会如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己

7、的思想，以及如何减少摩擦冲突等。v3、解决问题技能。具体方式包括：让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理和确定问题的能力；对因果关系作出评价；制定解决问题的可行方案，并分析方案和选定最终的解决方法。员工综合素质培训模型企业轴社会轴动态转换家庭轴 能力素质 职业素质基本素质使用目的比例（%）报酬绩效反馈培训提升人事规划留住或解雇人事研究85.665.164.345.343.130.317.2 八、绩效评估八、绩效评估绩效评估方法绩效评估方法1、书面描述法写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。2、关键事件法集中评估那些区分有效的和无效的工作绩效

8、的关键行为。只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人。3、评分表法列出绩效因素，如工作的数量和质量、职务知识、协作、出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，然后，评估者对表中的每一项给出评分，便于作定量分析和比较。4、行为定位评分法综合了关键事件法和评分法的主要要素，考评者按某一序数值尺度对各项指标打分。它侧重于具体可衡量的工作行为，它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果和无效果行为的一些具体示例。其结果可以形成诸如“预测”、“计划”、“实施”“解决眼前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。举例v 在对员工的工作情况进行调查时，应用关键事件法，需要问到这

9、些问题：在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？某位美术老师的回答是这样的：我对学生进行课堂上的教学和辅导，培养他们的审美能力和进行美术创作活动的技能和能力，对学生的各种问题总是耐心地解答。为了帮助学生发展美术创作方面的能力，我在课外辅导一些有兴趣的学生，发挥美术创作方面的潜能。另外，为了能够拓展学生视野，组织他们参加艺术类展览。为了更好地指导学生，我会定期参加大学的进修，或者去别的中学旁听其他老师的课。5、多人比较法这是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。分组排序法

10、要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前1/5”、“次1/5”和“后1/5”之类的次序中。个体排序法要求评估者将员工按从高到低的顺序加以排列，因此只有1人可以是“最优的”。配对比较法每一个员工都与比较组中的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”、“劣者”。在所有的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就得到一个总的顺序。6、目标管理法该方法不仅在计划工作中可以得到采用，同时也是绩效评估的一种手段。探索期建立期职业中期职业后期衰退期绩效水平高低51015202530354045505560657075大致年龄（岁）九、职业发展九、职业发展图 职业阶段 管理生涯成功要领管理生

11、涯成功要领1、审慎选择第一项职务。经验证明，假如你拥有选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业行涯的起点。2、做好工作3、展现正确的形象4、了解权力结构5、获得对组织资源的控制6、保持可见度。让你的上司和组织中有权力的人意识到你的贡献是重要的。7、不要在最初的职务上停留太久。尽快在第一份管理职务中开始寻找早期的职务轮换或者晋升。8、找个导师9、支持你的上司10、保持流动性11、考虑横向发展美国和日本HRM战略的比较v美国 日本v按需要雇用 终身雇用制v经验第一 看重学历v关注专业技能 关注全面的技能v培训关注技能 培训以文化为基础v工资制度以贡献为基础 以级别为基础的工资制度v

12、短期评估 以级别为基础的工资制度v工资差别大 工资差别低职业生涯管理案例系列职业生涯管理案例系列:案案 例例 分分 析析1 1 李辉的职业生涯发展李辉的职业生涯发展李辉现在感到十分困惑。2007年从天津南开大学化学系毕业后，他在北京的一家上市公司取得了一个不错的职位，进入公司研发部门工作。李辉开始了第一个他自以为十分喜欢，能够很快乐的工作。这家公司以尊重人才，有员工凝聚力，像“大家庭”一样而著称。然而经过一段时间的工作后，李辉渐渐发现，它并不像自己所想象的“大家庭”应有的那种环境。公司的各层领导对员工并不在意，HRM部门主任更是反映得淋漓尽致，经常向员工传达着这样一种信息：“如果你不愿意呆在这

13、儿，那就走吧。有的是人在外面排队等着呢！”李辉在研发部门工作了近一年的时间了，既没有得到任何有意义的科研任务，也没有接到任何有关下一步安排的通知。他现在开始考虑是到另外一家大公司工作，还是换一个小的企业，甚至回到高等院校进行更高层次的进修也未尝不可。然而，在2008年的下半年，他所面临的是一个严峻的金融危机大环境和竞争异常激励的劳动力市场，更何况，李辉现在几乎是没有什么积蓄。他现在真的是感到自己的境遇很悲惨。问题：1、如果你是李辉，你会怎么做？2、公司应如何改变才能避免类似事情发生？案案例例分分析析2日本某企业的职业生涯设计图日本某企业的职业生涯设计图如果你到一家日本企业工作，那么你可能会得到

14、一份“职业生涯设计图”。如下图2-3所示：这是一幅型图。型图的起点是23岁。从起点向上发展，表示大学毕业进公司后的不同发展路线。左侧是行政线，右侧是业务线。年龄标志是分别注明的。前几年的日本，职工的月收入是“几十岁几十万”。即30岁月薪30万日元，40岁月薪40万日元。你一进公司，公司便有人事主管找你谈话：是走业务线还是走行政线?走业务线你多大年岁可以获得怎样的专业技术职务、拿多少薪水；走行政线，又可以在怎样的年龄踏上何种职位，拿多少薪水。倘若你想先走业务线，到一定年龄(比如图中所示40岁)转入行政并获得比普通职员高一些的工资那也是可以的。办法有二：一是做出重大发明创造；二是表现优异。这样一种

15、“从进到出”的路线图人人见了都高兴。老百姓过去过年喜欢买一张“三年早知道”，现如今有了一张“一辈子早知道”，岂不更受欢迎?实际上，这是鼓励职工一辈子效忠公司的人才开发手段。实际上，也有不少人“中途有变”。尽管如此，有这么一张“一辈子早知道”，对于规划好自己的人生，是大有好处的。案案例例分分析析3职业锚的自我评价展职业锚的自我评价展为了帮助你确定自己的职业锚，可以找几张空白纸写下你对以下几个问题的答案：1、你在高中时期主要对那些领域比较感兴趣（如果有的话）？为什么会对这些领域感兴趣？你对这些领域的感受是怎样的？2、在大学时期主要对那些领域比较感兴趣？为什么会对这些领域感兴趣？你对这些领域的感受是

16、怎样的？3、你毕业之后所从事的第一种工作是什么？你期望从这种工作中得到些什么？4、当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么？这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化？如果有，那么是在什么时候？问什么会变化？5、你第一次换工作或换公司的情况是怎样的？你指望下一个工作能给你带来什么？6、你后来换工作或换公司的情况是怎样的？你怎么会做出变动决定？你所追求的是什么？7、当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是那些时候？你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快？8、当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到不愉快的是那些时候？你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快？9、你是否曾经

17、拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会？为什么？10、现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚的描述。根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚赋予从15之间的某一分数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高。管理型_技术或功能型_安全型_创造型_自治与独立型_案案例例分分析析4美国惠普公司员工职业前程规划的自我评价美国惠普公司员工职业前程规划的自我评价美国惠普公司采用以下方法帮助员工进行职业前程规划的自我评价，如表所示。在收集具体材料的基础上，惠普公司通过讲座等形式帮助员工认识自己的基本形象，制定自己的职业前程目标。然后，各个部门的主管人员与下属面谈，了解其职业目标，并根据他

18、们的目前的工作情况和职务进行全面的人力资源计划。惠普公司员工自我评价方法惠普公司员工自我评价方法自我评价方法含义撰写自传了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未来的计划等。斯特朗-坎贝尔（Strong-Campbell）志趣考察包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得出员工的志趣形象。奥尔波特-弗农-林赛（Allport-Vernon-Lindzey）价值观研究根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。24小时日记要求员工纪录一个工

19、作日和一个非工作日的活动，以侧面了解员工。与两个“重要人物”面谈员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法，并将谈话录音。生活方式描写员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。案案例例分分析析5劳动者莱恩要素评估的择业动机劳动者莱恩要素评估的择业动机为加深对择业动机理论的理解，我们不妨假设一个择业案例。在劳动者莱恩面前，有A与B两项职业，他对两项职业的效价和职业概率作了如下的评估（见下表）。劳动者莱恩要素评估的择业动机劳动者莱恩要素评估的择业动机莱恩首先对A、B两项职业做出价值判断，并对获取该两项职业的可能性进行了评估那么，选择哪项职业呢？对于莱恩说来，B项职业效价为60，高于A项职

20、业（50），但是，获取A职业的可性大（职业概率0.8），而欲谋取B项职业难度大，需要付出较艰辛的努力（职业概率0.5），经过计算，得出：对A职业择业动机=效价（A）职业概率（A）即40=500.8；对B职业择业动机=效价（B）职业概率（B）即30=600.5。经过权衡，结果：对A职业择业动机（40）对B职业择业动机（30），于是，莱恩倾向于选择职业A。职业要素职业价值观（1）A项职业要素评价（2）B项职业要素评估（3）A职业效价（4）=（1）（2）B职业效价（5）=（1）（3）兴趣工资职业声望劳动条件4321654376542415832818104效价合计5060职业概率0.80.5择业动机

21、4030案例分析案例分析6 猎狗的故事猎狗的故事v一、目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！v二、动力 这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。

22、但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?v三、长期的骨头 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。v 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说

23、我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?v四、需要 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了.v五、骨头与肉兼而有之 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗

24、像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。v故事还在继续。v-只有永远的利益，没有永远的朋友只有永远的利益，没有永远的朋友-v 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人

25、们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老的不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。v-Birth of MicroBone Co。-v 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。v-Development ofMicroBone Co。-v Mic

26、roBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase，Bone。com，ChinaBone。v 一时间，森林里热闹起来。(to becontinued。)v-F4的诞生的诞生-v 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。v请你谈谈这则寓言故事在人力资源管理中的启示请你谈谈这则寓言故事在人力资源管理中的启示?