中铁十二局集团公司施工企业责任成本管理讲座（45页）.docx

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1、中铁十二局集团公司施工企业责任成本管理讲座（DOC45 页）.中 铁十二局集 团公旬 总会计师尹在圣各位领导、同志们：非常感谢总公司的领导与党校的领导给我提供了这么一 个向大家学习的机会，能与各位领导与同志们坐在一起研讨 问题，我感到非常的荣幸。根据安排，让我把中铁十二局集团 近几年来推行责任成本管理的一些做法与体会向大家做个汇 报。在管理方面我是一个“赤脚医生，自己边学边干，结 合企业的实际与同志们一道做了一些有益的探讨，也有了一 些收获。其中责任成本管理就是我们这些年来注重研究与总 结的课题之一。借此机会我就十二局集团责任成本管理方面 的一些做法作以简要的汇报。汇报五个方面的问题：一、责

2、任成本管理的由来及历史演变；二、对责任成本管理的几点 认识；三、责任成本管理所涉及到的一些有关概念；四、中 铁十二局集团公司推行责任成本管理的要紧做法；五、推行 责任成本管理应着重解决的几个问题。一、责任成本管理的历史演变（三）什么是责任成本核算？施工企业的责任成本核算, 是以责任中心的责任一可控成本为对象，以责任中心为核算 主体，以责任预算、经济管理、责任会计为要紧手段，对责 任中心的责任成本进行的归集与界定，明确责任履行结果， 实施考核兑现。（四）什么是责任成本管理体系？责任成本管理是企业全 员管理、全过程管理、全环节管理与全方位管理，是商品使 用价值与商品价值结合的管理，是经济与技术结合

3、的管理。 它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子 系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一 个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开 展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果 都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系务必从我们本企业的实际情况出 发，务必遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企 业在责任成本管理方面的经验教训，目前我们中铁十二局集 团公司责任成本管理体系的基本框架应包含下列几个方面的 内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、 确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算; 签订责任合同；进行责任操纵；

4、验收工作量，归集成本费用; 进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑 现经济利益。四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法（一）开展责任成本管理的背景责任成本管理作为现代企业管理的一种方法，对它的认 知认同是一个渐进的过程，它既承载着我们对历史教训的反 思，也反映着企业改制后，我们着眼打造核心竞争力的总体 构想。改制前，我局生产经营规模较大，经营领域较宽，以房 地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。 每年都能及时足额完成上交款，是铁道部、建设部的改制试 点单位。但在一片赞扬声中，却隐伏着资产质量差、经济运 行举步维艰的问题。要紧表现在资金高度紧张，面临支付危 机；

5、资产不实，经济泡沫严重；部分单位资不抵债，全局经 济十分虚弱；项目亏损面较大，项目收益一直在低谷中徘徊。面对恶劣的经济状况，我们结合市场形势与企业的长远 进展，进行了认真反思。我们深刻认识到：务必通过进展的 办法解决问题，过份纠缠历史问题的功过是非没有意义，只 有通过进展，增加收益来源，才能使所有问题迎刃而解；务 必规范行为，遏止资产流失现象，亡羊补牢，不能让历史的 悲剧重演；务必搞实资产，为企业真正负责，不能虚盈实亏, 自欺欺人；务必走低成本扩张之路，在竞争对手之间技术优 势、施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，通过打 造价格优势构建企业的核心竞争力。基于以上认识，我们采取了一系列重大

6、举措，要紧包含: 强力经营，广揽任务，为扭亏增盈提供活水源头；全面规范 经营行为，严格操纵对外投资、担保与借款，努力保全资产; 削枝强干，规整产业，撤并不可能挣钱只能花钱的单位，扎 住“流血”的口子；以开展责任成本管理为主线，强化成本 操纵，提高项目盈利水平；实行稳健的财务政策，狠抓财务 管理，大力消化潜亏，加强资金聚集，全面优化资产质量； 等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善与企业竞 争力的提高。1998年以来，承揽任务逐年增长，生产经营规 模不断扩大，2004年承揽任务达到143亿元，完成产值80 亿元。实现利润8000万元以上，改制后，先后消化历史潜亏 8.1亿元，偿还改制前的银

7、行贷款2. 3亿元，新增机械设备投 入超过9亿元。目前全集团总资产33. 7亿元，货币资金存量 15.3亿元，连续四年无银行贷款，全集团整体无亏损。企业 的财务状况继续向好的方向进展。责任成本管理作为这一系列举措的重要构成部分，在扭 转集团经济形势，提高企业竞争力方面发挥了其应有的作用, 为企也铺平了可持续进展的道路。它同其它措施一样，从根 本上讲，均是为了扭转改制前恶劣的经济状况，力求尽快摆 脱经济逆境的产物；也是呼应市场经济的要求，力求形成价 格优势，着眼打造企业核心竞争力的产物。（二）推行责任成本管理的指导原则关于责任成本管理工作，事实上我们早在1991年就开始 接触，并着手在项目上推行

8、，当时还专门为此印发了试行 办法。但直至1998年改制前，这项工作一直没有真正推动 起来。究其原因，重视不够、推行不力是其一；但更重要的 原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则 不清，致使办法不灵，效果不明，事倍功半。而改制后之因 此能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效，我们感 到除了领导重视外，关键是坚持了下列原则：第一、成本“系统集成”的原则。项目成本发生在投标、 中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的系统链条 上，假如方,方面面的职能与责任不能集成，成本管理就是一 句空话。责任成本管理要想取得明显成效，务必在诸多方面 综合用力。如坚持理性经营，强化核心客户的工作

9、，不揽或 者少揽降造率太高的项目；加强施工管理，确保工期、质量、 安全受控，避免因项目“起火冒烟”引发效益流失；深化劳 动人事制度改革，减少项目部因人员膨胀、吃“大锅饭”造 成成本居高不下；等等。近几年，我们之因此在成本管理方 面取得明显成效，与确立系统思路，坚持对成本操纵进行综 合治理这一指导原则是分不开的。第二、预控到位的原则。即成本责任务必事先明确，项 目长务必承担令人心服口服的经济责任。其中的关键：一是 强调预控，项目部的经济责任务必在开工之前予以确定，奖 罚条件分明，不能打糊涂仗；二是测算准确，项目先天条件 千差万别，应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算, 所定经济指标既要让项

10、目部通过努力能够实现，还要让所有 项目部均站在同一起跑线上，拉齐考核的标准。第三、机制确保自行运转的原则。责任成本管理不应只 是一种命令，而应成为一种机制。即给定的政策务必把方方 面面的利益挂起钩来，使企业本级与项目部内部能够实现自 我约束、自我监督、自我运转；应减少行政命令的直接干预, 使操纵成本成为每一级、每个人的自觉行为。第四、企业与职工“双赢”的原则。责任成本管理既要 促进企业效益提高，又要使职工得到实惠，二者不能偏废。 忽视前者，责任成本管理就丧失了意义；忽视后者，责任成 本管理的开展就不可能有真正的动力。（三）实施责任成本管理的具体做法基于以上原则，为使责任成本管理工作能够自发有效

11、运 转，我们着重从责任成本管理体系建设、核算办法、操作流 程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起了责任成本管理 的基本平台。我们中铁12局集团公司责任成本管理的要紧内 容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运 行机制，一个体系六项制度的保障体系。它有三个特点：第 一个特点是硬化了责任指标，即把操纵成本的指标硬化到个 人，上交企业费用是固定的，项目只能在操纵指标内进行经 营活动；第二个特点是成本的动态管理，随市场机制进行运 作，在成本操纵指标内，项目部可按照市场机制进行运作； 第三个特点是分配的弹性兑现，即在可控指标内，分配可多 可少，随着效益弹性浮动。1、建立健全责任成本管理体系建

12、立科学的责任成本管理体系是责任成本管理工作的关 键环节，它包含责任成本管理的体制、机制与操作模式的建 立。(1)完善责任成本管理体制根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产 经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制， 明确职责与权限，全面推行责任成本管理。集团公司作为责 任成本监管层，要紧任务是负责建立以体制、机制与操作模 式为要紧内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办 法与其他有关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的 开展情况进行检查指导。工程公司作为责任成本的管理操纵 层，要紧职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各类单 价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总

13、额，审批项目 部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落 实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现， 在确保完成上交款的同时: 通过降低成本来提高职工收入等。(2)推行“两挂钩”运行机制改制之初，我们对1991年以来责任成本管理工作为什么 没有实质性地开展起来进行了深刻的反思，认识到推行任何 一项先进的管理方法、管理制度，仅凭领导重视，机关发号 司令是不行的，假如没有一套与之相习惯的机制作保障，只 能是一轰而上，不能持久。当时全国正在掀起学习邯钢经验 的高潮，我们受邯钢“模拟市场，倒逼成本，成本否决”的 责任成本运行机制的启示，提出了与建筑企业、与我集团情 况相习惯的“两挂

14、钩、两不准；抓两头，促中间”的责任成 本管理运行机制。（就是这个“两挂钩两不准，抓两头促中间” 的机制，把我局的责任成本管理提高到一个新的阶段，在开 始时，处长不积极搞，项目长不愿意搞，职工不可能搞）。“两挂钩”中第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交 款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用二项目合 同总额-项目责任预算总额。以此界定工程公司与项目部的经 济关系与经济责任。工程公司对项目的中标价负责，项目部 对责任预算负责。同时明确上交款的第一责任人是项目长。 第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工 收入二岗位工资+效益工资，其中，岗位工资二岗位工资标准义 工期；效益工资二

15、当期责任利润义效益工资提成率，以此界定 企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资，职工通 过自己的努力制造效益工资。“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算, 不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现 责任利润不准发放效益工资。“抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理与 项目部的全体职工，“中间”是指项目长。其含意是通过调动 工程公司总经理与项目部职工的积极性，把两头的动力传递 给项目长，促使项目长主动地抓责任成本工作。(3)构建“一个体系，六项制度”的操作模式我们在实践中体会到，开展责任成本管理仅有一个好的 机制是不够的，务必要有一套好的制度体系来保障机制有效

16、运作。从机制最初运行的情况看，第一个挂钩，即上交企业 费用同责任预算编制情况挂钩，是比较容易实现的。但是第 二个挂钩，即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩, 实行起来难度相对较大，普遍流于形式。分析原因，一是由 于对施工过程中方案优化、工程量操纵、价格操纵诸方面义 务与权利没有界定清晰，成果分享关系不明晰；二是存在责 任中心划分不科学，责任有交叉的问题；三是责任预算编制 不准确或者调整不及时，与客观上各中心创效条件不均衡， 造成预算成本大节大超，最终无法兑现，挫伤了职工开展责 任成本管理的积极性。为此，2001年我们在西安南京铁路项 目(西安至合肥段)进行试点并总结经验，构建了较为完善

17、的项目部成本管理内控模式，即“西合模式”，归纳为“一个 体系”、“六项制度”，确保了 “两挂钩”机制得到认确实贯彻 执行。A、建立“一个体系”在项目开工前或者每一单项工程开工前，务必对工程管 理与成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任 操纵体系。这个体系的建立要紧从四个方面入手，一是明确 责任主体，即具体的责任机构或者责任人。二是明确各责任 主体的责任范围，包含业务工作范围与成本操纵范围。由项 目长直接操纵的成本纳入项目长操纵中心，凡不能由项目长 直接操纵的成本，务必落实到具体的责任主体。三是明确责 任目标，对各责任主体的成本操纵范围予以量化，确定责任 成本最高限额。四是明确奖罚措施

18、，制定考核兑现办法与标 准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。由于施工过程的情况千变万化，因此我们要求项目长要 根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度与 有效性，我们规定责任体系务必以书面与图表的形式表现出 来，确保责任体系切合实际，起到统驭项目责任成本全过程 的作用。B、落实“六项制度”施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管 理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为操纵项目投入 的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度 的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目 部与责任中心三个层次之间的经济关系。方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安

19、 排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一 不对项目成本产生着巨大的影响，不把握住这个重点，责任 成本管理就会事倍功半，甚至徒劳无功。因此我们通过量化 方案预控的成效，把各级总工程师优化方案节约的成本同各 级的经济利益分配挂起钩来，即地第一，工程公司优化方案 形成的节约构成上交款，第二，项目部优化方案形成的节约 构成项目长基金，第三，各责任中心优化方案形成的节约构 成责任利润，极大地调动了这三个层的广大技术干部参与成 本操纵的积极性，取得了十分明显的效果。特别对基层项目 部的技术干部，奖励的力度是很大的，我们规定：项目部组 织进行方案优化节约的成本费用，报工程公司审批后，其净节 余

20、的5%直接奖励有关人员，在项目长基金中列支，并要求一 事一奖。如：我们三公司的洋勉项目部，在公司的基本方案 确定以后，项目部为了实现方案及工程量中心的责任利润与 项目长基金的增值，对施工方案进一步优化。他们在铁炉沟 隧道下行线出口，原计划有25米的明洞，需要开挖一个高边 坡山体，共需开挖土石方一万多立方米，通过方案优化，改 明挖为暗挖，节约成本15万元。另外在隧道内共有80米的 应急停车带，其断面只比普通断面大3米，原先加工的衬砌 台车不能使用，进入该段施工时，他们把台车的设计人员请责任成本管理是西方责任会计与中国改革开放的实践相 结合的产物，也能够说是我们吸取西方责任会计的有益经验, 结合中

21、国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方 法。(-)西方责任会计的进展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个进展阶段：一是经验管理阶段从18世纪下半叶到19世纪初期，西方国家相继开始了 工业革命。在这一期间，企业之间的竞争日趋猛烈，一些资 本家与企业管理者为了掠夺更多的财富，已经意识到科学管 理、责任的重要性，但那时，要紧还是经验管理。二是科学管理阶段从19世纪末期开始，以美国泰罗为首的经济学家倡导了 科学管理的思想，其核心就是如何使工人提高劳动效率。他 认为当时工人提高劳动效率的潜力是很大的，因此，使用了 标准化、定额化等管理的方法。三是现代管理阶段在经验管理阶段，企业管理者为了实现企

22、业目标，已经 认识到了责任管理的重要性；在科学管理阶段，为了建立工 人的责任履行情况，实现了标准化、定额化的管理；在现代 管理阶段，更加注重人的因素，充分调动人的内在能动性， 通过建立数学模型与系统程序，并使用运筹学等方法，确定 过来，用自有的工字钢与小块钢摸板等材料，对原台车进行 改造，只花一万元就解决了问题，节约成本近10万元。再如: 电化公司的郑徐项目部，在“方案”上动脑筋，在节约上挖 潜力。他们编制线材配盘预案，实现了线材的零损耗。过去, 他们所用的承力索、接触线等都是根据设计标准先定货，货 到以后，根据到货的长度配盘，实行预案以后，先定测现场 实际长度，根据定测结果，要求供应商按预案

23、生产，这样基 本实行了线材的“零损耗”，形成项目长基金25万元。他们 还进行恒张力技术革新，根据放线车技术参数，每盘上要留 80米余线，才能保证技术标准，在余留的80米中，60米白 白地浪费了，针对这一问题，他们在现场多次进行试验，使 用辅助绳过渡方案放线，就能够将线全部放出，且达到技术 标准，使用这种办法施工，每盘可节约60米线材，仅此一项 就节约60多万元。工程数量的逐级操纵制度。通过对工程数量的逐级操纵, 将各级的经济责任、经济利益与工程数量的操纵有关联，防 止效益从计量过程中流失，是建立这项制度的初衷。建立工程数量操纵制度的目的要紧是为了堵塞漏洞。在 对外部劳务队的验工计价中，由于价格

24、的高低有横向的比较, 往往比较敏感，相对好操纵。而工程量则比较灵活，合同内 的数量，因预算编制深度不一致，不便于以设计数量核对外 包计价数量；合同外的临时工程，只能通过现场签证单予以 确认，事后无据可查，效益通常就是在对外计量的过程中不 知不觉流失的。我们过去成本管理出问题的项目，几乎都存 在乱签点工、乱签台班的情况。为此，我们设计了各级总工 程师严控工程数量的管理制度，一是工程公司与项目部编制 责任预算，所根据的工程量务必分别经工程公司与项目部两 级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益 挂钩，即工程公司总工程师审核节约的数量构成上交企业费 用，项目总工审核节约的数量构成项目长基

25、金。二是强制性 要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格操纵对外包 点工计价数量。三是逐级建立工程数量操纵台帐。从目前执 行情况看，效果十分明显。我们三公司的做法：一是加强对 外部劳务计量的管理，堵塞漏洞；二是依靠技术手段操纵工 程数量，通过技术攻关与先进工艺操纵数量。电化公司项目 部在“量”上下功夫，靠点滴聚效益。在施工过程中，重点 是加强对工程数量与材料消耗数量的操纵。一方面建立了工 程数量逐级操纵制度，在优化施工方案的基础上，项目技术 部门进一步核实现场工程实物量，并逐工序建立工程数量操 纵台帐，并加强对已完工程量的验收核对；另一方面，在材 料采购与材料消耗量上下功夫，采购按计划，消耗

26、按定额， 材料就是工资，实行“工费包干、限额供料”，对超定额用料, 不断按材料原价扣减责任人的工资，还要加收20%的管理费, 这就促使各成本中心精打细算，按需令料，物尽其用，做到 一次成活，一次成优。如在开挖水坑时，需要木框防护，一 个木框成本65元，正常情况下一个木框可利用3次，“实行 限额供料以后，职工从两米深的泥坑中，想方设法将木框拉 出来，把每个木框的利用率平均提高到8-10次，全线共多利 用木框2876、次,职工收入也因此增加了 6. 2万元.正是这种 成本管理机制，使偌大的一个工地找不到一个丢弃的螺帽或 者一段铁丝价格逐级操纵制度。工程开工前，工程公司成本管理部 门务必到工地现场，

27、根据公司确定的施工组织设计，调查当 地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项 目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料 合同、设备租赁合同的最高限价。中标单价与工程公司确定 的责任预算单价的差额形成上交款，工程公司责任预算单价 与项目各中心责任预算单价的差额表达为项目长基金。为了保证价格操纵有效，一是严格规定外包单价不得突 破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部 门审批。二是加大了奖罚力度。在政策性范围内调价，弥补 价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%给直接 责任人计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接 责任人予以处罚；政策性调价弥补

28、了项目价格亏损后的净盈 利与非政策性调价形成的收益，在扣除实际支出费用后，按 余额的5%直接奖励有关责任人。如三公司洋勉项目部，他们 使用逐级操纵工程单价的方法，工程公司成本办在公司的优 化方案确定以后就进驻项目部，全面清理工程数量，对材料 的料源、单价、运费、供应方式等进行调查。在此基础上按 照成本定额、市场行情与施工方案三结合的原则，编制项目 部各项工程的责任预算，并力求准确。项目部为了进一步操 纵单价，又采取了下列措施：通过劳务竞价招摹进一步降 低劳务单价，项目的隧道掘进支护工班、衬砌工班、钢筋加 工工班、与桥涵、挡护工班等都是通过竞价招摹的方式来选 择的，通过竞价招摹，在公司预控单价的

29、基础上又节约成本 86万元。通过操纵采购单价进一步降低材料单价。在公司 确定材料单价的基础上，采取各类形式降低材料采购成本。以上所讲的三个制度是最要紧的也是最关键的制度，它 是创效益的三个制度，后面三个制度是保障制度。责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频 繁，假如责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当 地进行调整，预算与实际必定脱节，一个严重脱离实际的责 任预算是毫无意义的。因此我们制定了责任预算调整的范围、 条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求务必进行相 应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业与 职工两方面的利益都不可能由于客观情况的变化而受到侵 害。“零

30、利润”集体承包制度。推行责任成本管理后，我们全 集团的项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部 作为上交款上交工程公司，工程公司集中进行利润核算。这 里所指的“零利润”也能够说是“零亏损”，即项目部各责任 中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏 损则从职工的岗位工资中扣回。这项制度的实施，既调动了 广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。落实集体承包“零利润”，实现职工收入“早明白”。项 目成本管理的微观操纵层（成本中心）是落实“工费承包， 限额供料的责任主体，其成本操纵的重点是人工费、材料消 耗量及材料二次搬运等，我们项目部采取的方法：一是先算 后干。职工一

31、上场，就召集中心负责人、技术人员与有关人 员，进行工程量的核对，并对具体工作细目的工费承包单价、 材料与机台班的消耗量逐一确认。在每一工序施工前，将该 工序工费承包单价告知每一施工人员，在干活前就能对自己 的收入了如指掌，调动了职工的工作积极性，有的成本中心 为了少用另工，利用晚上时间自己搬运小料；有的利用施工 间隙做好材料的预配，最大限度的使用好每一施工点。二是 边干边算。实行工费包干”以后，职工打起了自己的“小 算盘”。在甲方供料滞后的情况下，为了避免窝工，自己干起 了外部劳务的活，在利益驱动下，有的时候职工要从早晨四 点一直干到晚上九点。在外部劳务施工管理上“斤斤计较”， 由于职工明白多

32、给包工队一分钱自己就少得一分钱，从而有 效的操纵了外包成本。三是干后即算。考核兑现是责任成本 管理的“灵魂”。务必非常重视考核兑现工作，真正的把职工 的收入与其成本操纵的绩效挂钩。在我们电化公司成徐项目 部，职工平均月收入3650元，最高的月收入达5271元，最 低的月收入仅2599元。项目长基金管理制度。项目长是项目开展责任成本工作 的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了， 权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权 与利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的 差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分 成，项目部留用部分要紧用于对项目长与有关人员的

33、奖励。通过建立这项制度，我们把项目长的责任、权力、利益 同责任预算挂起钩来，明确规定项目长基金净节余的10%以上 分配给项目长，具体比例由各工程公司在项目责任成本承包 合同中明确，财务挂帐到个人名下，待竣工结算完成、资金 全部收回后一次性发放，以此解决项目长在责任成本管理过 程中的利益问题。其余部分则由项目长自主组织分配，重点 奖励对形成项目长基金的有功人员与其他管服人员，财务挂 帐到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照5： 3： 2 的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现，以此较好 地解决了责任分解后项目长的权力稀释问题。2、制定责任会计核算办法责任会计的要紧功能是厘清责任中心与项目

34、部之间及项 目部与企业之间的经济关系，假如没有一套完善的责任会计 核算体系做保证，责任成本就无法推行。因此，从满足责任 成本核算的需要出发，我们专门制定了责任会计核算办法。 这个办法，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息与 奖罚制度五个方面，形成了一个既独立成章，又与现行会计 制度相统一的核算体系，保证了责任成本管理工作的有效运 行。在责任会计核算体系的建立过程中，我们以现行企业会 计制度为基础，遵循责任成本管理操作规范，着重解决了财 务会计信息与责任会计信息“两张皮”，与责任会计核算结果 与职工收入兑现不挂钩的问题。一是规范了台帐设置，将项 目责任成本台帐分为三类，即总帐、明细帐与辅助帐

35、。总帐 由项目部财务部门设置，明细帐由各责任中心设置，辅助帐 能够根据管理需要由各责任中心设置。台帐登记以各责任中 心成本支出为根据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门 在编制会计凭证、登记财务明细帐的同时，登记责任成本总 帐，并根据责任成本发生的内容与归属，向责任中心发通知 书，各中心根据通知书登记责任成本明细帐与辅助帐。二是 建立了三个帐务平衡关系，即：财务有关明细帐二建安工程成 本明细帐；建安工程成本明细帐二责任成本总帐；责任成本总 帐二各责任中心成本明细帐之与，以此解决会计信息失确实问 题。三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后 兑现，先挂帐后发钱的方式，解决了成本归集的及时

36、性与考 核兑现的滞后性的矛盾。既保证了成本的真实性，又保护了 职工的合法所得。3、规范操作流程为保证责任成本管理每个环节都落实到位，我们规范了 操作流程，大致分为八步第一步：做好前期的准备工作，工程公司给项目部定编 定员，编制并审批施工组织方案建筑施工过程，是生产建筑产品的过程，也是技术活动 与经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管 理过程中起着先导作用，而技术活动的具体表达就是施工组 织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施 技术预控与成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。工程公司与项目部务必成立专门的施组方案的编审机 构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目

37、开工之 前务必有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的实 施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织方案又是工 程公司编制项目部责任预算的法定根据。第二步：清查核准工程数量工程数量是编制责任预算的重要根据之一，工程公司根 据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对 施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心 责任预算的根据。项目部要根据施工图数量建立工程数量总 帐，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量 明细帐，施工图数量与各责任中心实测数量的差，形成项目 长基金的来源，其量差同样设置明细帐进行操纵。投标预算 的数量与施工图数量差构成企业的上交款。施工方案的优

38、化等引起各责任中心工程数量的增减，要 及时地调整帐务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台 帐数量。第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编制责 任预算的又一重要根据，务必到现场进行实地调查，严格执 行材料的政府采购制度与外部劳务招标制度，实事求是地确 定内部价格，确保责任预算的准确性。第四步：编制责任预算责任预算包含责任成本预算与责任资金预算，其中责任 预算又包含成本中心的责任成本预算、费用中心的责任费用 预算。责任成本预算与责任费用预算是责任中心成本费用支 出的最高限额。责任预算实行动态管理，并严格执行“两级 预算编制”体制，以确保责任预算编

39、制准确性与及时性。第五步：界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交 款指标责任预算编制出来后，要按照责任层次逐级签订责任预 算承包合同，以合同的形式来规范与约束责任成本的操纵行 为。各责任层与责任中心要严格履行合同义务，上一责任层 对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并根据合 同的执行情况进行兑现。各项目部与责任中心都务必在上级规定的体制、机制范 围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的操纵 保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效操纵成 本的目的。第六步：建立项目责任成本体系包拈划分责任中心，明确各中心的责任范围，确定各中 心的责任目标，制定工资分配办法，项目向责任中心

40、分解责 任预算，根据责任范围编制责任中心的责任预算，并分离出 项目长调控基金，项目长与责任中心签定承包合同。责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立务必 科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就操纵什么” 的原则来建立责任中心。责任中心的建立务必突出“责任” 二字，要根据责任定中心。建立以责任中心负责人为要紧责 任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提与重要环 节。责任中心建立后，要按照“谁能够操纵什么，就负责什 么。谁负责什么就操纵什么”的原则确定可控范围。可控范 企业的目标，组织、操纵、决策等并使之达到最优组合，以 实现企业总目标。（二）国内企业经济核算制的建立与进展建国后，我

41、国的经济核算体制也经历了一个从无到有， 从弱到强的进展过程。50年代初期，我国学习苏联的经验，开始实行企业内部 经济核算体制，但当时企业内部经济核算的内容也仅限于生 产指标，劳动指标，带有典型的计划经济色彩；60年代初期, 随着我国社会主义经济建设的不断进展，企业内部的经济核 算制的内容也在不断深化，在过去单一指标核算的基础上， 开始实行车间、班构成本核算，但由于十年动乱中各项规章 制度遭到破坏，使成本核算工作被迫停滞；70年代末期，大 庆油田率先恢复了企业内部经济核算制，按照统一领导、分 级管理的原则，实行了 “两统”、“五定”。80年代，随着企 业经济责任制的推行，首钢公司率先实行了企业承

42、包经营责 任制。在此基础上，许多企业还将承包经营责任制的原则引入 企业内部管理机制，实行了企业内部承包经营责任制。综上 所述，尽管我国企业内部经济核算制在理论上还没有进行系 统的、全面的总结，在实践中尚有不尽人意的地方，但是完 全能够说，我国的企业内部经济核算制，就是我国责任成本 管理的雏形。围是指根据各责任层次与各责任中心对成本的操纵能力，所 确定的责任者操纵成本的范围。可控范围一定要与责任相吻 合并与可控成本的四个条件相一致。第七步：进行责任成本核算准确计算盈亏，包拈下达材料消耗限额，建立责任中心 分类成本台帐，进行责任预算内部计价，确定责任中心收入, 进行成本归集核算，编制成本报表，定期

43、进行成本分析，查 找节超原因，重点是把住工作量的验收关口。计量验收每个责任层与责任中心的工作量，是准确计算 责任中心的成果，评价业绩，兑现经济利益的重要根据。每 个项目部都务必制定计量与验收工作量的办法，特别是对外 部劳务工程数量的计量要严格操纵，要力求实际完成工作量, 甲方计价工作量与纳入财务决算的工作量相一致，假如甲方 因特殊原因不能按时计价，项目部计划部门也要按照实际完 成工作量对各责任中心进行责任预算计价，同时以内部计价 的方式，按照实际完成工作量确定财务收入。要尽量杜绝由 于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。财务部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内发 生的成本费用及时、

44、准确的按照考核对象进行归集，特别是 对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，以免因分摊方法 不正确导致责任成本不实。责任层次有几层就要设几个核算 层，责任中心有几个，就应核算出每个中心的责任成果。要 做到考核到哪一层就应核算到哪以层，考核到谁就应核算到 谁。第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益按月、季、年度进行综合考核，分阶段进行兑现，在项 目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现 中，上一责任层要以计量、验收的工程数量与质量情况及业 绩报告为根据，对责任中心的责任成果进行考核，评价与兑 现经济利益。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合 理的责任考核方法。对责任预算执行情况的

45、考核，应在责任 中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行 分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见，对 责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据 责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现经济利益。4、建立督察制度为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司建立了相 应的责任成本管理督察制度。具体做法是在集团公司与工程 公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部 门的财务或者审计人员构成，以保证客观公正地开展督察工 作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任 预算的调整与其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计 分。责任成本督察工作实行一票否决

46、，对成本管理不合格的 项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责 任范围内亏损的，还需以预留的岗位工资予以弥补，并按集 团公司资产保全监管办法的有关规定追究责任人责任。 在实践中我们感到，严格的督察制度是责任成本管理机制运 行的有效保证。5、夯实基础工作（1）编制集团内部定额为解决责任预算编制不准确，定额使用标准不统一的问 题，集团公司组织七十余名外聘专家与内部业务骨干，历时 近两年，编制完成了中铁十二局集团成本定额，从2002 年初开始正式实施。该定额根据集团公司多年积存的成本操 纵资料，以集团内各专业施工能力较强的单位为定额各章节 水平的测定标准，同时参考了各行业定额水平，并采纳

47、了部 分项目的试用意见。成本定额涵盖面较广，综合了公路、 铁路、地铁、机场场道、房建、电力、通信、信号及电力牵 引供电等工程，定额子目8126条，分为八册十四章。该定额 水平基本代表了集团内的平均先进水平，对促进全集团提高 生产效率，降低施工成本起到了较大的推动作用。同时，成 本定额的出台，在很大程度上改变了过去编制项目责任预 算存在人为因素的不合理状况，使全集团项目责任预算的编 制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的根据。（2）统一责任预算编制办法长期以来，由于每个单位各有一套责任预算编制办法， 造成了各单位的责任预算完全没有可比性，无法掌握各单位 成本操纵的松紧尺度。比如有的使用工

48、费单价，有的使用综 合单价，各单位要求的预算编制深度不一致，取费的方式、 费率也不尽相同，总体来讲没有一个统一的规范，能够说在 这方面漏洞是比较多的。为解决这个问题，我们在定额出台 后，立即着手统一全集团责任预算编制办法，确定了工费单 价，测定了费率，统一了预算表样。使预算编制工作简便易 行，标准统一，横向可比。（3）开发责任成本管理软件成本核算细化带来工作量的成倍加大，给基层成本核算 业务人员造成了较重的工作负担。为简化并规范项目成本管 理业务人员的日常业务操作，我们开发了与责任成本管理规 定相符，与成本定额配套使用的系列应用程序，包含定 额管理、责任预算编制、工程数量管理、计价管理与责任会

49、 计程序。其中应用最成功的是责任预算编制程序，解决了过 去编制成本预算时间长，格式不统一，基础资料不规范的问 题。现在有的工程公司已将其用于投标报价检算，在快速估 算成本价方面发挥了良好作用。计算机程序的应用，提高了项目责任成本管理自动化、 规范化的水平，不仅把业务人员从繁重的业务中解脱出来， 同时在很大程度上防止了成本报表数据造假，虚报盈利套取 效益工资的现象。为准确反映项目成本操纵状况与实施考核兑现奠定了基础。(4)建立责任成本报表制度为便于集团公司及时掌握每个项目的成本管理状况，我 们制定了成本报表制度。每季度末，项目部将当期的计价收 入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公 司，工程公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。 集团公司对上报的成本信息按单位类别、工程类别进行分类 汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出