人力资源管理课程习题.docx

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1、人力资源管理课程第一章习题一、单项选择题1、（）是指能够推动国民经济和社会开展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。A、信息资源B、人力资源 C、物资资源D、经济资源2、以下哪个不是属于人力资源数量构成范围的。（）A、处于劳动年龄、正在从事社会劳动的人口B、已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口C、14岁以下的少年人口D、尚未到达劳动年龄，已经从事社会劳动的人口3、（）说明人在不同阶段从事劳动的能力不尽相同，在开发时要尊重其内在的规律性。A、能动性B、智力性C、时代性 D、时效性4、（）成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成局部。A、人力资源管理 B、人事管理 C、企业经营管理 D、

2、工程管理5、（）有利于提高生产率和工作生活质量。A、人力资源管理B、人事管理C、生产管理D、财务管理6、（）是指企业将日常性的资薪管理工作、福利管理工作以及雇员的培训、甑选和招 募等方面工作外部出去。A、业务外部B、人力资源职能的管理角色外包C、人力资源借用 D、人才开发7、（）是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。A、人力资源B、企业经营管理C、人力资源管理 D、战略管理8、以下哪个不是人力资源管理活动的内容。（）A、人力资源战略与规划B、员工的招聘与录用 C、绩效管理 D、产品开发9、（）宣告了 “工具人”管理时代的结束，管理进入了新的人事管理时代。A、霍桑试验B、

3、动作研究C、泰勒的铲煤工人动作研究 D、看板管理10、人事管理的先驱是（）。A、泰勒B、罗伯特 欧文 C、梅奥 D、舒尔茨11、（）是保证各种类型、各种层次的组织成员得到合理的与最大的使用。A、要素有用与同素异构原理B、能级匹配与适才适用原理C、互补增值与协调优化原理D、开发与使用并重原理二、多项选择题1、以下哪些是影响人力资源数量的因素。（）A、人口总量及其再生产状况B、人口的年龄构成C、人口迁移 D、营养因素2、人力资源在现代管理中的作用表达在（）oA、人力资源是企业最重要的资源A、人力资源是企业最重要的资源B、人力资源是创造利润的主要来源C、人力资源是资本资源和物资资源的附属资源C、人力

4、资源是资本资源和物资资源的附属资源D、人力资源是一种战略性资源C、全面的人力资源管理4、人力资源管理的主要职能是（A、战略规划B、获取与配置5、人力资源管理专业人员的职责包括（A、建议和参谋 B、服务与咨询 三、判断题（对的打，错的打）D、工作中心化阶段）oC、员工开展 D、人力资源保护）。C、制定政策并实施D、维护员工利益3、现代人力资源管理经历的三个开展时期分别是（ ）oB、政府职能阶段A、档案管理阶段薪酬管理24.企业的薪酬水平是如何决定的？企业确定整体薪酬水平通常是根据市场薪酬调研的结果进行的，在进行了市场薪酬调研 之后，就可以绘制出市场的薪酬曲线，其中薪酬分位是重要的参数，薪酬分位为

5、10P 25P 50P 75P 90P等，表示假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名， 它们分别代表着第10位排名（低位值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75 位排名（75分位值）和第90位排名（高位值）。1 .固定薪酬与浮动薪酬之间的比例在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧 紧挂钩，主要起到激励的作用。2 .短期薪酬与长期薪酬之间的比例在现代战略性人力资源管理的过程中，员工不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬 也不再是企业的本钱与费用。员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工 是

6、企业开展的参与者和决定力量。为了保持企业的可持续开展，必须给予员工长期的激励, 特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期的激励。短期薪酬主要包括员工的基本工资 和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。国外有调查报告称，近年来美国公司总裁的年度收入由两局部组成：一是基本工资和短期奖 金等短期收入，二是股票期权等长期收入。其中，基本工资占总收入的21%,短期奖金占总 收入的27%,两者合计即短期收入占总收入的48%；股票期权收入占总入的36%,其他长期激 励占总收入的16%,两者合计即长期收入占总收入的52%口。从行业因素的影响来看，一般 在新兴行业、高科技行业中长期激励实施较

7、普遍，长期激励占员工总收入百分比也较高。如 IT行业就是实施较多长期激励力度也较大的一个行业。这是因为IT企业的经营业绩波动较 大，企业的成功与人的关系很大，所以IT企业一般都很重视对员工的激励。3 .薪酬结构线薪酬结构不仅包含薪酬组成局部以及相互之间的比例关系,还包含企业组织结构中各等级岗 位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的比例关系而实践中经。常用“薪酬结构线”来简单 形象地描述这样地关系。1、只要是生存下来的人都是人力资源。（）2、人力资源的持续性要求我们活到老学到老。（）3、泰勒时代人力资源已经上升到一种战略性资源。（）4、人事管理阶段对员工的重视更多地表达在以工作为中心的人事管理上。

8、（）5、在招聘与录用中，人力资源部门往往最终决定人员的录用。（）四、简答题1、人力资源管理与传统人事管理的主要区别在哪里？2、影响人力资源管理活动的组织内部因素主要有哪些？参考答案一、单项选择题1、B 2、C 3、D 4、A 5、A 6、B 7、C 8、D 9、A 10、B 11、B二、多项选择题1、ABC 2、ABD 3、ABC 4、ABCD 5、ABCD三、判断题（对的打，错的打）1、2、3、4、5、四、简答题1、人力资源管理的范围更加广泛；人力资源管理的内容更加丰富；人力资源管理更具有主 动向；人力资源管理更能创造效益；人力资源管理更具有系统性；人力资源管理强调使用与 开发并重；人力资源

9、管理的地位更高。2、工作性质；工作群体；领导者与监督者；员工；人事政策；组织文化。问题与思考（人力资源管理）:人力资源管理课程引言：企业管理体系与管理模式1.说明你对以下图的理解开展目标业务策略本钱领先战略/差异化战略：以营销为中心/以产品为中心: 目标集中战略/多元化战略，管理模式组织结构控制型；创新型；关系型。（财务管理型；战略管理型；操作管理型。）研发中心、采购中心、制造中心、销售中心；（投资中心、战略研究与管理中心、决策中心、信息中心。）管理流程业务流程；管理（支持）流程,岗位体系决策层岗位；支持层岗位；业务层岗位,变革管理1阻力、能力绩效体系战略指标；部门指标；流程指标；岗位指标。信

10、息规划一信息技术战略规划:信息技术架构规划。信息系统全程供应链思想：ERP： CRM： SCM： PDM； BIS； EIP。 （业务监控:FIN： HR： OA： BI： EIP）2 .说明你对以下图价值链模型的理解:决策层支持层业务层战略设计运营策略业务计划创新品牌信息管理行政后勤管理人力资源管理财务管理质量管理、技术、采购生产市场供应商研发库存制造销售 ）客户/蔽务/3 .说明你对以下图“管理模式与组织结构八大原那么”的理解:现代化、国际化的大型国有实业控股公司：国有资本保管 增值；支持区域经济和谐开展人力资源基本概念4 .人力资源的含义是什么？人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组

11、织所利用的体力和脑力的总和。（有利 用价值）5 .如何理解人力资源的数量和质量？人力资源的数量（分为绝对数量和相对数量两种）人力资源的绝对数量的构成从宏观上看指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳 动的人口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，即劳动适 龄人口之中具有劳动能力的人口。人力资源相对量即人力资源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实 力的更重要的指标人力资源的质量（即人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态 度等指标）6 .谈谈人力资源在经济增长中的作用。现代经济理论认为经济增长主要取决于四个方面的因素新的资

12、本资源的投入；新的可利用的自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动 效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储藏的增加。显然，后两项因素均与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济的增长。经济学 家也因此将人力资源称为第一资源。人力资源管理概述7.如何理解传统人事管理与现代人力资源的异同?比拟工程现代人力资源管理传统人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、本钱管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的本钱中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式

13、、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性8 .人力资源管理的基本职能包括哪些？人力资源管理的基本职能包含有七个方面：口人力资源规划口工作分析口招聘录用绩效管理口薪酬管理口培训开发口员工关系管理9.谈谈人力资源管理与企业价值链的关系。人力资源管理的具体目标与企业的价值链运作密切相关。价值链说明了价值在企业内部 从产生到分配的全过程,是贯穿企业全部活动的一条主线,价值链中任何一个环节出现问题, 都将影响到整个价值的形成。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值 链中每个环节的有效实现提供有力支持。人性假设理论.谈谈你对X理论的认识与理解。X理论口麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称

14、之为X理论，并将这一观点的内容归纳为以 下几个方面大多数人生性都是懒惰的，尽可能逃避工作。大多数人都没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让别人领导。大多数人都以个人为中心，导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了到达组织目标必须 靠外力严加管制。(4)大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状。大多数人是为了满足基本的生理需要和安全需要，将选择那些在经济上获利最大的事去 做。(7)只有少数人能克制自己，这局部人应当担负起管理的责任。10 .谈谈你对Y理论的认识与理解。Y理论口基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论，主要观点：(1) 一般人并不是天

15、性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自 然，工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处分，因而只要可能就想逃避, 到底怎样，要视环境而定。(2)外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法,它甚至对人是 一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完 成的目标。(3)人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会, 就能将个人目标和组织目标统一起来。(4) 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏 抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。

16、(5)所谓的承诺与到达目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。(6)大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想像力、聪明 才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是局部地得到了发挥。激励理论.马斯洛需求层次理论的主要内容是什么美国心理学家马斯洛在1943年出版的人类激励的一 种理论一书中首次提出了需求层次理论，1954年在激励 与个性一书中又对该理论作了进一步的阐述。他将人们的 需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要和自我实现需要。人力资源规划12 .什么是人力资源规划？它包括哪些内容？概念：人力资源规划(Huma

17、n Resource Planning),有时也叫做人力资源计划，是指在企 业开展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同开展时期对人员的 需求为企业的开展提供符合质量和，数量要求的人力资源保证。内容：1.人力资源整体规划:它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预 测的需求和供给分别是多少。2.人力资源业务规划:人力资源业务规划是总体规划的分解和 具体化，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划, 工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。13 .人力资源规划的程序是什么？人力资源规划的程序企业的内部环境：经营战略、开展 规划、管

18、理风格、管理体系企业的内部环境：经营战略、开展 规划、管理风格、管理体系企业现有的人力资源：人力资 源的数量、质量、结构、潜力需求分析职位分析需求预测需求的数量、质量企业的外部环境：政治、 经济、文化、法律、相关政饿 .供给分析人员分析内部供给预测评估人力资源规划制定并实施供需平衡的计划1 .准备阶段(1)外部环境的信息(2)内部环境的信息(3)现有人力资源的 信息2 .预测阶段3 .实施阶段4 .评估阶段14 .简介人力资源，水池，模型。人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。首先，我们要分析每一

19、层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测：未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量一流出人员的数量流入9人流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为 24人对每一层次的职位来说，人 员流入的原因有平行调入、 上级职位降职和下级职位晋 升；流出的原因有向上级职 位晋升，向下级职位降职，调入6人调出和离职12人现有人员50 人未来的供给 为40人部给量 5 内供总为115人平行调出和离职。对所有层次的职位分析完之后将他们合并在一张图中，就可以得出企业未 来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。工作分析16.什么是工作分析？它有什么意义和作用？概念：工作分析(Job Anal

20、ysis)-也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内 的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人 能了解这种职位的过程。意义和作用：1 .工作分析为其他人力资源管理活动提供依据工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。(2)工作分析为人员招聘录用提供了明确的 标准。(3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。(4)工作分析为制定公平合理的薪 酬政策奠定了基础。(5)工作分析还科学的绩效管理提供了帮助。2 .工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自 觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现

21、职位对于企业的贡献。在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环 节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。借助于工作分析企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作，岗位上的人目前所做 的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。17 .工作说明书由哪些局部组成？一般来说，一个内容比拟宪整的工作说明书都要包括以下几个具体工程：(1)职位标识职位概要履行职责业费标准工作关系(6)使用设备工作的环境 和工作条件任职资格其他信息。这些信息中第(1)(7)项都属于工作描述，第项任职资格属于工作规范。招聘录用18 .招聘的原那么是什么？招聘的

22、程序是什么？目的：招聘的直接目的就是获得企业需要的人才，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目 标：口树立企业形象降低受雇用者在短期内离开公司的可能性履行企业的社会义务 原那么：因事择人口公开门平等竞争能岗匹配招聘程序：(1)根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再 确定招聘甄选的技术。拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。(4)人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。审查求职申请表，进行初次筛选。面试或笔试。测验。录用人员体检及背景调查试用。(10)录用决定，签订劳动合同。19 .招聘的方式有哪些，各有何利弊？一、内

23、部获取竞聘上岗：具有一定学历和一定经历的人群均可能具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一 岗位的最合适人选，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人, 使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最正确。口内部获取的优点激发员工的内在积极性。（2）迅速地熟悉和进人工作。（3）保持企业内部的稳定性。（4）尽量规避识人用人的失误。（5）人才获取的费用最少。内部获取的缺点容易形成企业内部人员的板块结构。（2）可能引发企业高层领导的不团结。（3）缺少思想 碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。企业高速开展时，容易以次充优。（5）营私舞弊的现象难以防止。（6）会出现涟漪效应。 二、外部获取根据招

24、聘的来源，外部获取有以下几种情况：1 .招聘广告2.职业介绍机构3.猎头公司4.员工推荐与申请人自荐5.临时性雇员外部获取的优点带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。可以规避涟漪效应产生的各种不良反响，无须调整其他岗位和人员。防止过度使用内部不成熟的人才。（4）大大节省培训费用。口外部获取的缺点人才获取本钱高。（2）可能会选错人。（3）给现有员工以不安全感。（4）文化的融合需要时 间。工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。三、校园招聘方式：（1）企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘。（2）由企业有针对性地邀请局部大学 生在毕业前（大约前半年的时间）到企业实习，参加企业的局

25、部工作，企业的部门主管直接进 行考察，了解学生的能力、素质、实际操作能力等。（3）由企业和学校联手培养人才。 口校园招聘的优点 针对性强。选择面大。（3）选择层次是立体的。（4）适宜进行战略性人才选择和储藏局部优秀人才。校园招聘的人才比拟单纯，像一块噗玉，可以雕琢成各种精美的玉器。校园招聘的缺点（1）由于没有任何工作经历，企业对应聘者今后可能的表现和绩效缺少充分的把握。由于学生缺乏经验，企业投人的培训本钱高。由于学生常有眼高手低对工作期望值过高的缺点因此年内跳槽的概率高造成招，聘本钱 高。（4）如果培养、任用不当，学生可能会不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。培训开发20.培训开发的

26、作用是什么？可以分为几类？作用：L提高工作能力与绩效有效的培训和开展能够使员工增进工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构经营 目标策略制度程序工作技术和标准沟通技巧以及人际关系等知识。2提高满足感、稳定性和安全水平培训和开展对提高满足感和安全水平有正面作用。经过培训和开展之后，员工不但在知识和 技能方面有所提高，自信心加强，而且也感到管理层对他们的关心和重视，使得士气、产品 品质和安全水平都因而得以提高。3建立优秀的企业文化和形象培训和开展计划能传达和强化企业的价值观和行为，一方面可以建立优秀的企业文化，另一 方面可以使员工表达企业的优良形象。分类：1 .按照培训对象的不同，可以将培训

27、开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。 2.按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。3.按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。4按照培训内容的不同可以将培训开发划分为知识性培训技能性培训和态度性培训三大类。21 .员工培训的方式方法主要有哪些？ 代理性培训：1 .授课法。这是最为普遍也是最为基本的一种培训方法，就是通过培训者讲授或演讲的方 式来对受训人员进行培训。2 .学徒培训。简单地说，这是一种“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员 工结成比拟固定的“师徒关系”，并由师傅对土地的工作进行指导和帮助。3 .辅导培训。这是受训

28、者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，辅导者 通常是年长或有经验的员工，可以是企业中任何职位的人。4 .网络培训。亲验性培训：1.案例分析法2.工作轮换。3.角色扮演。4.工作模拟法。5.心理测试。绩效管理22 .绩效管理的意义何在？才就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对 员工的绩效目标完成情况做出评价和反响，以改善员工工作绩效并最终提高 企业整体绩效的制度化过程。绩效管理有助于提升企业的绩效。绩效管理有助于保证员工行 为和企业目标的一致。绩效管理有助于提高员工的满意度23 .如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？ 在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人

29、目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应表达为一个从组织目标到 部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个 人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标确实定应考虑组织的战略目标、自 己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门 主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是 强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导 为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种

30、弓虽加性， 和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原那么，即：Special：工作目标 是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的; Realistic：工作目标是可到达但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回 顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重， 并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所 定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、本钱等作为衡量指标指 标。绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不 同。一般来说，职位的工作绩效比拟容易考核的，考核周期相对要短一些。2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般 来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在确定考核周期时, 还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期 的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性 联系在一起的。