word ok董升升-中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-冲刺串讲班-第一部分.docx

《word ok董升升-中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-冲刺串讲班-第一部分.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《word ok董升升-中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-冲刺串讲班-第一部分.docx（38页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一部分组织行为学【组织行为学脉络】【组织行为学脉络】【组织行为学近七年考情】2011-2017单项选择题多项选择题案例分析题合计均值（分）118928【本章教材结构】组织激励2 .激硼里论3 .激励理论在实践中的【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2011 年6题6分1题2分3题6分10题14分2016 年5题5分2题4分4题8分11题17分2017 年3题3分1题2分4题5分合计30题30分10题20分10题20分50题70分年均（分）3.752.52.58.75第一节领导理论考点1:交易型和变革型领导理论（伯恩斯）类别观点交易型领导理论 奖励 差错管理（积极型） 差错管

2、理（消极型） 放任变革型领导理论 魅力 激励 智慧型刺激 个性化关怀考点2 :魅力型领导理论（罗伯特豪斯）观点非道德特征（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，（1）为个人利益使用权力表土 见出对领导者的局度忠诚和信心，效法其 价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。(2 )魅力型领导者将促使追随者产生出高于 期望的绩效以及强烈归属感(3 )追随者显示出更高水平的自我意识和自 我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。(4 )魅力本身是一个归因现象，会随着情景 发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包 括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。(2)提升自己的个人愿景(3)指责或批评相反的

3、观点(4)要求自己的决定被无条件接受(5)单向沟通(6)对追随者的需要感觉迟钝(7)用外部道德标准满足自我兴趣考点3 :路径一目标理论(罗伯特豪斯)1 .领导行为(4种)指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主动征求并采纳下属的意见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2 .权变因素及结论权变因素(1)下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队(2 )下属的个人特征：经验、能力、内外控结论(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领 导可以带来高的绩效和满意度(2 )对于能力强或经验丰富的下

4、属，指导式 的领导可能被视为多余的(3 )内控型下属对参与型领导更为满意，(4)外控型下属对指导式领导更为满意考点4 :权变理论(费德勒)不同领导风格在不同情景下的效能情景类型四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构同)另1低低另1职权大小大小大领导效能关系取向低另1工作取向高低考点5:领导一成员交换理论(LMX理论)(乔治格雷恩)(1)领导者把下属分为圈里人和圈外人、(2 )属于圈里人的下属与领导者打交道时，比圈外人有更少的困难，能够感觉到 领导者对他们更负责。(3 )领导者倾向于对“圈里人比圈外人投入更多的时间、感情以及更少的正式领导 权威。(4 )“圈里人比圈外人承担更高的工作责任感，对

5、于其所在部门贡献更多，绩效评 估更局J。(5)交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。(6)领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节领导风格与技能考点1：领导风格1 .密西根模式密西根模式密西根模式(1)领导行为的两个维度：员工取向+生产取向(2)结论：该模式支持员工取向领导作风2 .管理方格图(布莱克和默顿)坐标组合5种基本风格横坐标:关心任务纵坐标:关心人(1.1)无为而治(9.1)任务式(5.5 )中庸式(1.9 )乡村俱乐部(9.9 )最理想3 .领导者的生命周期理论(赫西和布兰查德)1 .影响领导风格重要因素下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度(1)

6、工作成熟度：指一个人的知识和技能水平(2 )心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。2.领导风格(4种)(1)指导式：高，作-低关系(2)推销式：双图(3 )参与式：低工作-高关系(4)授权：双低考点2:领导者的技能三种技能侧重点(1)技术技能涉及的是事(2 )人际技能关心的是人(3 )概念技能处理的是观点、思想第三节领导决策考点1:决策过程西蒙(1)智力活动(2 )设计活动(3)选择阶段明茨伯格(1)确认阶段(2)发展阶段(3 )选择阶段考点2:决策模型1 .经济理性模型(完全理性化或理想化)特征从途径一目标意义上分析，决策完全理性；存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择;决

7、策者可以知道所有备选方案；对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；对于概率的计算不存在任何困难。2 .有限理性模型(西蒙：现实化)(1)选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果；(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；(3)采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案；(4)可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。3 .有限理性模型同经济理性模型的差异体现在程度上，而非质的差异。4 .社会模型与经济理性模型：相反考点3:决策风格1 .两个维度价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受

8、性指测量的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)2 .四种决策风格1.指导型(1)决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。2 .分析型(2 )喜欢关注事实，喜欢使用权利。(3 )表现：独裁的领导风格，如：车间里的 班组长(1)决策者具有较高的模糊耐受性及很强的 任务和技术取向。(2澹欢对情境分析，倾向于过度分析事物。(3)表现：倾向使用独裁的领导风格，如： 车间主任3.概念型4行为型(1)决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于 对人和社会的关注。(2)与尽可能多的人进行讨论，喜欢冒险， 擅长使用新的创新方法解决问题。(3

9、)表现：决策时陷入空想和犹豫不决。如： 董事长(1)决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于 对人和社会的关注。(2 )可以与他人进行很好的合作，倾向避免 冲突，力争使每个人都感到快乐。(3 )表现：不喜欢困难的决策。如：总经理第三章组织设计与组织文化【本章教材结构】Z、组织设计与-rO-VfrLa, _ J 广 ，_1 .组织设计概述2.组织文化3.幽慢革与发展J IJ 【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2011 年5题5分3题6分8题11分2012 年4题4分2题4分6题8分2013 年5题5分2题4分3题6分10题15分2014 年4题4分2题4分6题8分2015 年4题4

10、分1题2分4题8分9题14分2016 年4题4分1题2分5题6分2017 年3题3分3题3分合计32题32分13题26分11题22分56题80分年均（分）43.252.7510第一节组织设计概述 考点1 :组织设计1 .基本内容Q)组织结构设计(2)保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计2 .分类2 .分类静态设计(古典：关注对组织结构进行的设计)(2)动态设计(现代：关注组织结构和运行制度进行的设计考点2 :组织结构设计1 .主要内容：组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。(1)职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系(2 )层次结构(纵向结构):各管理层次的

11、构成(3 )部门结构(横向结构):各管理部门构成(4)职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系2 .三要素(1)复杂性：指任务分工的层次、细致程度.(2)规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度(3)集权度：决策权的集中程度3 .组织结构的特征因素(节选)2012 年3题3分2题4分5题7分2013 年4题4分1题2分5题6分2014 年4题4分1题2分4题8分9题14分2015 年4题4分2题4分4题8分10题16分2016 年3题3分1题2分4题5分2017 年2题2分1题2分4题8分7题12分合计28题28分9题18分15题30分52题76分年均（分）3.52

12、.253.759.5第一节需要.动机与激励考点1:动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点2 :动机分类对象记忆关键词1.内源性动机：指人做某种行为是因为行为 本身，因为这种行为可以带来成就感，或者 个体认为这种行为是有价值的。行为本身2 .外源性动机：指人为了认得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为,完成 某种行为是为了行为的结果，而不是行为本行为结果特征因素要点(1)管理层次和管理幅度两者存在反比的数量关系两者相互制约，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取 决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管 理幅度也有一定的制约作用。(2)专业化程

13、度指企业各职能工作分工的精细程度，具体表 现为部门(科室)和职务(岗位)数量的多 少。(3)分工形式即各部门的横向分工所米取的形式。常见：职能制、产品制、地区制、混合制。(4)集权程度经营的决策权和管理权大部分集中十高层管理者手中。(5)规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。(6)制度化程度在企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化程度(7)职业化程度指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受 正规教育和培训的程度。通常，用员工的 平均文化程度或上岗职业培训期限”作 为衡量职业化程度高低的指标。考点3 :组织设计的程序(节选)(1)确定组织设计的基本方针和原则(2)进行职能分析和职能设计：职

14、能设计组织设计过程的首要工作，包括基本职能设计、 关键职能设计和职能的分解。(3)设计组织结构的框架：组织设计的主体工作(4)联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键(5)管理规范的设计：组织结构的细化，起到巩固和稳定组织结构的作用考点4 :行政层级式组织形式(常用1)决定因素(马克斯韦伯)(1)权力等级：较为侧重(2)分工：较为精细(3)规章：正式的书面规定(4)程序规范：比较强调(5)非个人因素(6)技术能力和绩效：决定工作地位优点可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。适用范围复杂/静态环境考点5 :职能制结构(法约尔模型：常用2

15、)L特点(1)职能分工(2)直线一参谋制(3 )管理权力同)度集中2优点(1)相互影响和相互支持的机会较多(2 )可以消除设备及劳动力的重复，对资源 最充分地利用。适合发展专家及专门设备。(3 )有利管理人员注重并能熟练掌握本职工 作的技能，强化专业管理，提高_L作效率(4)整个组织有较高的稳定性(5 )管理权力司)度集中，便于最局领导层对 整个企业实施严格的控制3 .缺点(1)狭隘的职能观念(2)横向协调差(3)适应性差(4)企业领导负责重(5 )不利于培养具白全面素质、能够经营整 个企业的管理人才。4适用地围(1)简单/静态；(2 )适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、

16、外部环境比较稳定的企业。考点6 :矩阵组织形式(常用3)L特点(1)一名员工有两位领导(2)组织内部包两个层次的协调(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样2优点(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合(2 )有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性(3)有利于减轻高层管理人员的负担(4)有利十职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现3.适用范围(1)复杂/动态(2 )适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业(如军事工作、航天工业公司)；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作。考点7 :事业部制1优点(1)有利于总公司最高层摆脱具体管理事务，集中

17、精力于战略决策和长远规划(2)增强企业的活力(3 )有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率2 .缺点(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性(2 )公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本3 .适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。考点8 :团队结构/虚拟组织/无边界组织团队结构(1)团队已成为目前组织工作活动的最流行的放；(2 )主要特点：打破部门界限并把决策权卜 放到工作团队成员手中虚拟组织(1)实质：可以租用，何必拥有(2 )是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集

18、中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在.无边界组织寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第二节组织文化考点1:组织文化的类型类型相关内容举例1.学院型(1)喜欢雇佣年轻的大学毕 业生(2 )提供大量专门培训，指 导其从事专业化工作。IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司2.俱乐部型(1)重视适应、忠诚感和承诺(2 )把管理人员培养成通才(3 )资历是关键因素，年龄和经验至关重要联合包裹服务公司、德尔塔航 空公司、贝尔公司、政府机构 和军队3 .棒球队型(1)鼓励冒险和革新(2)招聘时寻找有才能的人(3 )薪酬制度以员工绩效水平为标准会计、法律、

19、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域4 .堡垒型(1)着眼于公司的生存(2 )工作安全保障不足，但 对十喜欢流动性、挑战性的人 来说，具有Ah的吸引力。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司5 招聘制度考点2 :组织设计与组织文化1.组织的制度化组织的制度化越高，组织文化就越倾向十严 谨。鼓励创新和开放的组织文化，需要降低组织 的制度化程度。2.组织的规范化高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新 的组织文化。3.组织的管理层次管理层次较少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，鼓励员工独立决策。4.集权程度集权程度低，有利于培养平等、合作、参与 的文化。员工多样化程

20、度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新价值。6 .绩效评估体系7 .薪酬制度强调合作的文化与强调严格的等级差异的 绩效评估体系很难并存.冒险创新的组织文化，绩效评估体系将重点 放在评价创新的努力上。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合 于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的 文化。培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬 的功能性意义。第三节组织变革与发展考点1 :组织变革L征兆决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新.2方法(1)以人员为中心的变革(最根本和最重要 的变革)(2 )以结构为中心的变革：包括重新划分和

21、 合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免负责人，明确责任和权力。(3)以技术为中心的变革(4 )以系统为中心的变革(人员、结构、技考点2 :组织发展考点2 :组织发展传统方法(1 )结构技术：影响工作内容和员工关系的技术(2)人文技术：(4个)敏感性训练：又称实验室训练、T团体训练、 交友团体训练等，是指通过无结构小组的交 互作用来改善行为的方法。它注重相互作用 的过程，而不是讨论的结果。 调查反馈：它用专门的调查工具，用来评估 成员的态度，了解员工在认识上的差异。遵 循原则：对事不对人 质量圈：是员工参与计划的一种形式 团际发展:(或称群体间关系的开发)最常 用的方法是：由冲突的两个团

22、体分别讨论。技术(2)人文技术：(4个)敏感性训练：又称实验室训练、T团体训练、 交友团体训练等，是指通过无结构小组的交 互作用来改善行为的方法。它注重相互作用 的过程，而不是讨论的结果。 调查反馈：它用专门的调查工具，用来评估 成员的态度，了解员工在认识上的差异。遵 循原则：对事不对人 质量圈：是员工参与计划的一种形式 团际发展:(或称群体间关系的开发)最常 用的方法是：由冲突的两个团体分别讨论。现代方法(1 )全面质量管理：它强调依靠协同工作得到每个人对质量的承诺(2 )团队建设：一个好的团队具有四个方面的特征，即规模小，能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任。身。3 .区别

23、：(1)内源性动机：员工看重工作本身，诸如 寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡 献的机会以及充分实现个人潜力的机会；(2 )外源性动机：员工更看重工作所带来的 报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。内源性：看重工作本身外源性：看重报偿第二节激励理论考点1:马斯洛需要层次理论1 .需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等生理需要安全需要归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。尊重的需要：内在尊重(自尊心、自主权、成就感等X外在尊重(地位、认同、受重视等)自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2 .主要观点需要层次理论认

24、为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。这五种需要可大致分为两大类:前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，前三者 的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。考点2 :赫茨伯格双因素理论内容具备缺失L双因素激励因素：指成就 感、别人的认可、工 作本身、责任和晋升 等因素。满意没有满意保健因素：指组织 政策、监督方式、人 际关系、工作环境和 工资等因素。没有不满不满2.实践应用采用工作丰富化的管理措施考点3 :奥尔德佛

25、ERG理论内容认为人白二种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处1 .认为各种需要可以同时具有激励作用2 .提出了 ：挫折-退化观点，即局层次需 要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望 就会加强。考点4:麦克里兰三重需要理论三重需要三重需要成就需要权力需要亲和需要三重特点选择适度风险有较强的责任感喜欢能 够得到及时的反馈权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜 欢对人发号施令，十分重视争取地位和影 响力.一个人在组织中的地位越高，其权力需要 也越强，越希望得到更高的职位。在组织中容易与他人形成良好的人际关 系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。但在管理上过分强调良好关系通常会干

26、扰正常的工作秩序管理上应用成就需要高的个人更希望工作能够提供个人 的责任感、承担适度的风险以及及时得到工 作情况的反馈。考点5 :亚当斯公平理论1 .比较角度员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而 非投入、产出的客观衡量结果。纵向比较：适合薪资水准、教育水平比较 低的员工。横向比较：适合薪资水准、教育水平比较 高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的 员工。2 .恢复公平的方法改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。3 .在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的。应经常注意7解员工的公平感。考

27、点6 :弗罗姆期望理论L动机动机=效价X期望X工具性效价：指个体对所狭报酬的偏好强度期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2 .管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和图J_具性。考点7 :强化理论它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。第三节激励理论在实践中的应用考点1 :目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。实施自上而卜设定目标，也包括自下而上过程。考点2 :参与管理1理由工作十分复杂工作任务

28、相互依赖程度高有认同感、利于决策执行可以提供内在奖赏，使工作有趣、白意义。2模式质量监督小组：常见的参与管理模式3.参与管理的具体应用它符合双因素理论的主张：即提高工作本 身的激励作用，给与员工成长、承担责任和 参与决策的机会。从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的,=!= rHi而笠。考点3:绩效薪金制1.定义指将绩效与报酬相结合的激励措施2.方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红 等。其中：按利分红在西方主要针对各级主管3 .种类个人绩效、部门绩效和组织绩效4.实施基础公平、量化的绩效评估体系5.主要优点减少管理者的工作量6 .关系绩效薪金制同期望理论的关系:比较密切第二章领导行为【本章教材结构】领导行为3.领导决策【本章考情分析】I 1二领导理论2.领导风格与技能年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2011 年1题1分1题2分2题3分2012 年5题5分3题6分8题11分2013 年4题4分2题4分3题6分9题14分2014 年5题5分2题4分7题9分2015 年4题4分1题2分5题6分