ok董升升-中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第七章.docx

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1、中级经济师人力资源管理专业知识与实务教材精讲班授课教师：董升升第七章绩效管理 【本章考情分析】【本章教材结构】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009 年3题3分1题2分4题5分2010 年5题5分1题2分3题6分9题13分2011 年3题3分1题2分4题5分2012 年6题6分1题2分4题8分n题16分2013 年6题6分1题2分7题8分2014 年5题5分2题4分7题9分2015 年4题4分2题4分6题8分2016 年5题5分2题4分7题9分2017 年5题5分2题4分4题8分11题17分合计42题42分13题26分11题22分66题90分均值（分）4.72.92.410绩效管理1

2、.绩效管理概述2 .绩效计划与绩效监控3 ,绩效 评价与 绩效管 理工具4 .绩效反馈与结果应用5特殊群体的绩效考核第一节绩效管理概述【本节知识点】1 .绩效管理概述十2 .战略性绩效管理【知识点】绩效管理概述1.绩效管理和绩效考核的概念及其关系不具有可操作性【例题：单选】由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单，看该行为出现 的频率或完成的程度如何的评估方法是（1A彳亍为锚定法B.图尺度评价法C行为观察量表法D.排序法【答案】C【解析】本题考查行为观察量表法的概念。关键词：看该行为出现的频率或完成的程度如何 （从几乎没有到几乎总是）的评估方法。2 .比较法（3个）=排序法+配对上

3、瞰法+强制分布法排序法概念排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺 序进行排列分类可分为简单排序法和交替排序法简单排序 法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序 排列起来交替排序法是对简单排序法的一种改进，它 在评价员工业绩时,采取“掐头去尾和逐 级评价的方法，最终获得员工业绩的排序优点操作简单评估结果简单明了 实施起来成本低廉缺点容易造成员工有心理压力不容易接受评估的结果，很难提供详细具体绩效评估结果（2）配对比较法概念配对比较法是根据某项评价标准将每位员工 逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜 者,最后根据每位员_1认胜的次数进行绩效 排序优点配对比较法较排序法更加科学，它能在人数 较少情况

4、下快速比较出员工绩效水平缺点当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍 地增加口只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点【例题：单选】较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平的方法是（）0A彳亍为锚定法B.图尺度评价法C行为观察量表法D配对比较法【答案】D【解析】本题考查配对比较法。它能在人数较少情况下快速I：匕较出员工绩效水平。（3）强制分布法概念强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结 果放入一个类似于正态分布的标准中。它基 于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、 一般和较差的员工同时存在优点在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观 意识，将员工的评

5、估分数划定在一个区域内， 从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法 可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中 趋势（即宽厚误差、居中趋势、苟严误差）口 有利于管理手段的实施。例如，当一个企业 实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴 别出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到 鞭策和激励作用缺点当一个部门中员工都非常优秀时，使用强制 分布法强行划分员工的等级就显得有失公平3 .描述法（2个）二关键事件法+不良事故评估法Q）关键事件法概念关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发 生在员工身上的关键事件都记录下来，并将 它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事 件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一 般的或平常

6、的工作表现将不被考虑。它的核 心是明确关键事件的定义和所包含的项目优点它将员工的工作行为与绩效评估结果联系 在一起，使评价结果更加客观口管理者分析员 工的关键事件来确定员工的优势与不足，从 而后针对性地对其进行培训关键事件为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就 绩效现状达成一致缺点非常费时。它要求评估者全面、详细记录 被评估者的关键事件，这会占据评估者大量 的精力，甚至会影响评估者的正常工作坏同 职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关 键事件法无法提供员工之间、部门之间和团 队之间的业绩比较信息【例题：多选】下列关键事件法表述中错误的是（XA.它的核心是明确关键事件

7、的定义和所包含的项目B.它为绩效反馈面谈奠定了基础C.非常费时D.容易造成员工有心理压力【答案】D【解析】本题考查关键事件法。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。关键事件 优点之一是为绩效反馈面谈奠定了基础。缺点之一是非常费时。（2）不良事故评估法概念不良事故评估法是通过预先设计不良事故的 清单对员工的绩效进行考核优点使企业尽量避免巨大损失缺点不能提供丰富的绩效反馈信息不能用来 比较员工、部门、团队的绩效水平【例题：多选】下列绩效评价技术中表述正确的是（1A.不良事故评估法不能提供丰富绩效反馈信息B.不良事故评估法不能用来比较员工绩效水平C.关键事件法不能用来比较团队的绩效水平D行为观

8、察量表法能作为职位说明书的补充E配对上匕较法非常费时【答案】ABCD【解析】本题考查绩效评价技术。其中：与本题相关内容如下不良事故评估法缺点不能提供丰富的绩效反馈信息不能用来 比较员工、部门、团队的绩效水平关键事件法缺点非常费时无法提供员工之间、部门之间和 团队之间的业绩比较信息行为观察量表法优点它可以单独作为职位说明书的补充（二）绩效评价常见误区及应对方法问题（8个）相关内容应对方法晕轮效应会因对被评价者的某T质 的强烈的清晰的感知而掩盖 了该人其他方面的品质核心：消除主管的偏见趋中趋向员工的考核分数集中在某一 固定范围的变动中评价结果 无好坏的差异（1）主管要密切地与员工接 触、彻底与评价

9、标准对比，全 面准确了解被评价者的工作 情况（2 ）可以米取强制分配 法、排序法等方法过严或过宽倾向过分严厉或过分宽大评定员 工的倾向（1）选择适当的方法，建立 评价者的自信心或举行角色 互换培训（2 ）采取强制分配 法消除评价误差年资或职位倾向主管倾向于给予那些服务年 资较久、担任职务较高的被评 价者较高的分数建立“对事不对人”的观念， 引导评价者针对工作完成情 况、工作职责进行评价盲点效应主管难于发现员工身上存在 的与主管自身相似的影响将更多类型的考核主体纳入 考核化解主管评价结果对员 工绩效的完全决定作用刻板印象个人对他人的看法往往受到 他人所属群体的影响考核时注意从员工的工作行 为出发

10、，而不是员工的个人特 征首因效应根据最初的印象去判断一个 人采取多角度的考核方式近因效应最近的或最终的印象是最强 烈的，可冲淡之前产生的各种 因素考核前先由员工进行自我总 结【例题：2014年单选】关于绩效评价相关问题的说法，正确的是（1A.晕轮效应是指主管人员在绩效评价过程中，对员工的评定过于严厉B.盲点效应是指主管人员难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点C.刻板印象是指主管人员不愿意得罪人，使绩效考核结果没有好坏的差异D.近因效应是指主管人员在绩效考核中往往根据最初的印象去评价员工【答案】B【解析】本题考查绩效评价中容易出现的问题。其中：盲点效应:主管难于发现员工身上存在的与主管自身

11、相似的影响；趋中趋向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异；刻板印象：个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响；首因效因：根据最初的印象去判断一个人；近因效应:最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。(三)绩效评价主体的培训培训内容让每一个考核者了解绩效考核的理论和技 术，同时也要向考核者提出以前考核中存在 的问题以及合理的解决方案工作绩效的多角度性，客观记录所见事实 的重要性，合格与不合格员工的具体事例培训也传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会 等培训反馈培训和绩效考核结束后，管理者对培训效果 加以评价，食看评价者将培训中获得的知识 运用

12、于绩效考核中，比较哪种培训方式对提 升绩效考核结果的客观性影响最显著【知识点】绩效管理工具(目标管理法+标杆超越法+关键绩效指标法+平衡计分卡法)(-)目标管理法(1)关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企 业战略的系统考核方法，比较适用于企业战 略进行重大调整的时期(2)企业战略在一定时期内相对稳定，就可以 考虑使用目标管理的方法进行考核。目标管 理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上 下一起协商，将企业目标分解成个人目标, 并将这些目标作为公司经营,评估.奖励的 标准2 .设计流程2 .设计流程(1)绩效目标的确定：是实行目标管理法的第 一步，它实际上是管理者与员工分解上一级 指标、共同确定

13、本层级绩效目标的过程。目 标包括：工作结果和工作行为两部分(2)确定 考核指标的权重。绩效指标划分为四类：重 要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不 重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指 标(3)实际绩效水平与绩效目标相比较(4)制 定新的绩效目标3 .优势有效性目标管理法启发了员工的自觉性，调动了 员工的积极性目标管理法的实施过程比关键指标法和平 衡计分卡法更易操作目标管理法较为公 平。它设定的指标通常是可量化的客观标准， 很少存在主观偏见4.劣势目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考 核周期结束时需要实现的目标。这可能是以 牺牲企业的长远利益为代价的目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工

14、作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部 自觉、自治氛围形成的可能性目标管理法可能增加企业的管理成本 目标有时可能难以制定。大量的企业目标 可能难以定量化、具体化，这给目标管理法 的实施带来了不小的困难【例题：单选】目标管理法设计流程中的首要环节是(IA.确定考核指标的权重B. B.实际绩效水平与绩效目标相比较C.制定新的绩效目标D.绩效目标的确定【答案】D【解析】本题考查目标管理法设计流程。绩效目标的确定是实行目标管理法的第一步，它实 际上是管理者与员工分解上一级指标、共同确定本层级绩效目标的过程。(二)标杆超越法L概念(1)标杆超越是通过对比和分析业内外领先 企业的经营方式，对本企业的产品或

15、服务、 业务流程等关键成功因素进行改进和变革， 使企业成为同行业最佳的系统过程(2 )标杆超越的实质是企业的变革：通过学 习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过 程。从以下二个方面了解标杆超越法： 标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企 业在产品或服务、经营管埋、运作方式等方 面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样 学习提升企业竞争力标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角标杆超越法更重视比较和衡量2 .设计流程(1)发现瓶颈(2 )选择标杆。选择标杆应该遵循以卜两个 标准：一是标杆企业要有卓越的业绩二是标 杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特 点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将

16、 其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和 最优标杆四类(3)收集数据。需要收集的数据主要有两大类： 一是标杆企业的绩效数据以及最佳管理实 践，二是本企业自身的绩效数据和管理现状 信息(4)通过比较分析确定绩效标准(5)沟通 与交流采取行动3.优势有助于激发企业中员工、团队和整个企业 的潜能，提图企业的绩效可以促进企业经 营者激励机制的完善，如董事会可以把标杆 超越作为经营者经营业绩的标准，以此激发 经营者的工作热情和工作动力4.劣势容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中， 导致企业失去自身的特色一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自 身经营决策的失误【例题：单选】标杆超越法设计流程包括：沟通与交流收

17、集数据选择标杆(通过比较分析 确定绩效标准发现“瓶颈采取行动。排序正确的是(XA.B.C.D.【答案】A【解析】本题考查标杆超越法设计流程。包括：(1)发现瓶颈(2 )选择标杆(3 )收集 数据(4 )通过比较分析确定绩效标准(5 )沟通与交流(6 )采取行动(三)关键绩效指标法1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。Q)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工 作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映,而不是对

18、所有业务流程活动的概括(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。否则就失去了可操作性，失去了存在的意 义(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整关键绩效指标法就是建 立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键 绩效指标体系2.设计流程(1)确定考核指标步骤将企业目标分解成几项主要的支持性子目 标。并建立起各子目标与主要业务流程的联 系确定主要业务流程的目标从业务流程 的目标中提取出企业中各个部门的关键绩效 指标将部门的关键绩效指标分解为部门内 每个员工的个人绩效指标遵守SMART原则即 Specific (具体的 1 Measur

19、able (可测 量的 X Attainable (可实现的 Realistic(相关的1 Time-bound (有时限的X具 体来说：具体的：关键绩效指标要准确切 中目标、适度细化、随着环境的改变而变化 可测量的：关键绩效指标要可量化或可行 为化，支持它的数据或信息要具有可得性 可实现的：关键绩效指标在绩效考核周期内， 在员工付出努力的情况卜可以实现相关 的：关键绩效指标必须是与工作职位的职能 职责密切相关的有时限的：关键绩效指标 需要强调完成的期限，关注完成的效率关键绩效指标四种类型数量类，如产品的数量、销售量等质量类，如合格品的数量、错误的百分比等成本类，如单位产品的成本、投资回报率等

20、时限类，如及时性、供货周期等(2)确定评估标准概念确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同 完成。评估标准指的是被评估者在各个指标 方面应该达到的程度，反映员工做得怎样 完成多少”等问题。在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准：基本标准和卓越 标准种类基本标准：是管理者期望被评估者达到的 水平，这种标准是每个被评估者经过努力都 能够达到的。主要用于判断被评估者是否能 够满足工作的基本需要，它的评估结果通常 作为一些非激励性的人力资源措施的实施依 据，如基本绩效工资卓越标准：是指企业不做要求和期望，但 被评估者可以达到的绩效水平(即超额完成 任务)，这种标准通常只有一小部分员工可以 达到。卓越标

21、准主要用于识别核心员工，它 的评估结果通常作为一些激励性的人力资源 措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等3 .注意事项及优势、劣势分析注意事项Q)关键绩效指标数量不宜过多。建议将类似 指标合并，突出关键业务流程指标的位置 (2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致 (3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点最大优势它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联 系在一起，自上而卜地确定各个级别的绩效 目标，它能够将企业目标和个人目标很好地 整合在一起问题(1)对某些职位而言，设计关键绩效比较困 难，如知识型员工的许多贡献是无形地，因 此他们的关键绩效指标就很难界定(2 )关键绩效指标法缺少一套完整的对操

22、作 具有指导意义的指标框架体系【例题：多选】关键绩效指标确定时应注意的是(XA.知识型员工的关键绩效指标很难界定B.缺少对操作具有指导意义的指标体系C.数量不宜过多D.同类型职位的必须保持一致E.要彻底贯彻企业战略重点【答案】CDE【解析】本题考查关键绩效指标确定的注意事项。包括：Q)关键绩效指标的数量不宜过多。 (2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点(三)平衡计分卡法1 ,概念及内涵平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个 角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。其中，财 务指

23、标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个指标用来补充财务指标，支持未来财务 指标的改进(1)客户角度两个层次给出了绩效评估指标：一是企业在 客户服务方面期望完成的各项目标，包括市 场份额、客户满意度、客户保有率等二是对 第一层次各项指标的具体细化。这样便形成 了具体的绩效评估量表(2)内部流程角度绩效特性：质量导向评价.基于时间的评价.柔性导向评价和成本指标评价(3)学习与发展角度注重分析现有能力与满足需求能力之间的 差距，将注意力集中在内音B的技能和能力上 相关绩渤旨标有：新产品开发循环期、新 产品销售比率、流程改进效率(4)财务角度平衡计分卡将财务作为所有目标评价的焦点【例题：2012年

24、单选】从组织的战略目的出发，从财务、客户、内部流程和学习发展四个 角度关注组织绩效的绩效管理办法是(1A.关键事件法B.平衡计分卡法C.强制分布法D.因素比较法【答案】B【解析】本题考查平衡计分卡法。平衡计分卡法是从财务、客户、内部流程和学习发展四个绩效管理绩效考核概念管理者与员工通过持续开放 的沟通就组织目标和目标实 现方式达成共识的过程也是 促进员工做出有利于组织的 行为、达到组织目标、取得卓 越绩效的管理实践它是一套止式的、结构化的制 度，它用来衡量、评价、反馈 并影响员工的工作特性、行为 和结果区别(1)它是一个完整的管理过 程(2 )侧重于信息的沟通和绩 效的提高(1)绩效管理中的一

25、个环节(2 )侧重于绩效识别、判断 和评估联系(1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺 利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价相关的整个 绩效管理过程(2)绩效考核是对绩效管理的有力支撑，绩效管理亦会推 动绩效考核的顺利开展【例题:2014年单选】关于绩效管理的说法，错误的是(XA.绩效管理是管理者与员工就组织目标和目标实现方式达成共识的过程B.绩效管理侧重于绩效的评估C.绩效管理的目的之一是建立绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密结合D.绩效管理强调信息的沟通和绩效的提高【答案】B【解析】本题考查绩效管理。它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通和绩效的提高。2.绩效管理的

26、作用、特征及影响因素绩效管理作用组织管理中人力资源管理中(1)有助于组织内部的沟通 (2 )有助于管理者成本的节 约(3 )有助于促进员工的自 我发展(4 )有助于建设和谐 的组织文化(5 )实现组织战 略的重要手段(1)为其他人力资源管理环 节的有效实施提供依据(2)可以用来评估人员招 聘、员工培训等计划的执行效 果角度更加全面地反映组织绩效的管理方法。2.设计流程和注意事项设计流程Q)审视企业战略和竞争目标：是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点(2)设立绩效指标(3)开发各级平衡计分卡(4)设定各级指标的评估标准(5)进行绩效考核(6)分析考核结果并修正指标及标准注意事项(1)高层管理者

27、需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通(2)防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外，还是一 种战略管理的工具。它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目标的达成(3)要谨慎选择考核指标：正确反映企业战略目标、客观、可量化、数量不宜过多要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性4.优势、劣势分析优势Q)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的 局面,将各户角度、内部流程角度、学习与 发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长 远发展打卜基础(2)平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问 题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系， 发展了战略管理系统(3)平衡计分卡法实现

28、了评估系统与控制系统 的结合(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩 效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展 的协调性劣势实施成本很高。完成四个维度指标科学合理 定义和评价，会耗费大量人力、物力和财力【例题:2015年单选】关于绩效管理工具的说法，正确的是(1A.平衡计分卡法因实施成本较低而得到广泛应用B.目标管理法通过持续沟通将目标逐层分解C.标杆超越法通过分析个体的高绩效表现实现评价指标的量化D.关键绩效指标法通过在企业内部制定质量管理体系提升企业绩效【答案】B【解析】本题考查绩效管理工具。平衡计分卡法劣势实施成本很局目标管理概念目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调 企业上下一起协商，

29、将企业目标分解成个人 目标，并将这些目标作为公司经营、评估、 奖励的标准关键绩效指标概念是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化 指标标杆超越法实质是企业的变革第四节绩效反馈与结果应用【本节知识点】1 .绩效反馈面谈*2 .绩效改进3 .绩效考核结果的应用支【知识点】绩效反馈面谈1.绩效反馈面谈的目的和操作流程目的（1）向员工反馈绩效考核结果（2 ）向员工传递组织远景目 标（3 ）弄清员工绩效不合格的原因（4 ）为下一个绩效周期 工作的展开做好准备面谈操作流程准备阶段（1）全面收集资料（2 ）准 备面谈提纲（3 ）选择合适的 时间和地点，并提前通知面谈 对象实施阶段1 .分析绩效差距的症结所在2

30、 .协商解决办法3 .绩效反馈面谈的原则与技 巧（1）建立彼此之间的信任（2闲诚布公、坦诚沟通（3） 避免对立与冲突（4）关注未 来而小是过去（5 ）该结束时 立即结束评价阶段是否达到目的、是否对员工有 更深的了解、面谈如何改进2.绩效反馈面谈的内容、注意事项内容（1）就绩效现状达成一致（2 ）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划(3)商讨来年的工作目标注意事项(1)米取赞扬与建设性批评相结合的方式(2)把重点放在解决问题上(3)鼓励员工积极参与到反馈过程中【例题:2013年单选】关于绩效反馈面谈的说法，错误的是(IA.绩效反馈面谈为评价者和被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化B.绩效反馈面

31、谈的重点是对员工突出绩效的赞扬C.绩效反馈面谈中应鼓励员工充分表达自己的观点D.绩效反馈面谈中应避免对立和冲突【答案】B【解析】本题考查绩效反馈面谈注意事项。包括：(1)采取赞扬与建设性批评相结合的方 式(2 )把重点放在解决问题上(3 )鼓励员工积极参与到反馈过程中3.面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧评价者的误区(1)不适当发问(2)理解不足(3)期待预期结果(4)自我心中和感情化的态度(5)以对方为中心及同情的态度绩效面谈的技巧(1)时间场所的选择(2)认真倾听(3)鼓励员工多说话(4)以积极的方式结束对话【知识点】绩效改进* L绩效改进概念和程序概念绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效

32、中 的差距，制定并实施有针对性的改进计划来 提高员工绩效水平的过程程序(1)绩效诊断与分析(基本环节)(2 )组建 绩效改进部门(3)选择绩效改进方法(4 ) 绩效改进实施管理(5 )绩效改进效果评价2.绩效改进的方法(卓越绩效标准+六西格玛管理+ISO质量管理体系+标杆超越)改进方法关注相关内容卓越绩效标准组织管理理念和行为(1)通过描述卓越企业管理 信念和行为改进组织的整体 效率和能力(2 )组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最 佳运作方法提高组织的绩效 水平六西格玛管理组织业务流程的误差率(1)核心理念：在企业整个 业务流程所有环节上运用科 学的方法提高效率、减少失误 率、使整

33、个流程达到最加状 态，从而满足客户的要求.(2 )使用统计工具分析影响 流程的要素控制错误和废品 增加ISO质量管理体系组织产品(或服务)的生产过 程(1)质量管理体系的组成： 管理职责、资源管理、产品实 现以及测量、分析和改进(2)特点：明确了管理层在 质量管理中的职责强制纠正 和预防措施强调不断的审核 和监督标杆超越关注点可以灵活多变(1)通过对匕讶口分析领先企 业的经营方式对本企业的产 品或服务、业务流程、管理方 式等关键成功因素进行改进， 使组织成为同行业最佳的系 统过程(2)实质：组织的变革【例题：2015年单选】关于绩效改进方法的说法，正确的是(1A标杆超越法更强调本企业固有的管理

34、理念B .卓越绩效指标法通过强化个体卓越绩效指标推动企业战略目标的实现 C.ISO质量管理体系更关注产品的生产过程，努力提高产品质量或服务水平 D.六西格玛管理关注业务流程设置的合理性，以提升企业运行的效率【答案】C【解析】本题考查第七章第四节的绩效改进方法。改进方法关注1.卓越绩效标准组织的管理理念和行为2 .六西格玛管理组织业务流程的误差率(1 )核心理念：减少失误率(2)使用统计工具，控制错 误和废品增加3.ISO质量管理体系生产过程特点明确了管理层在质量管 理中的职责强制纠止和预防 措施强调不断的审核和监督4 .标杆超越关注点灵活多变实质：组织的变革【例题：2012年单选】通过使用相关

35、的统计工具来分析影响企业业务流程的因素，进而改 进流程，控制错误率和废品率，从而提升组织的绩效水平，这种绩效改进方法是(X A.标杆超越B.卓越绩效标准C.六西格玛管理D.ISO质量管理体系【答案】C【解析】本题考查绩效改进方法。其中，六西格玛管理使用统计工具分析影响流程的要素, 改进流程，控制错误和废品增加。3.绩效改进效果评价评价维度具体说明(1)反应即员工、客户、供应商7寸改进结果的反应(2)学习或能力即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程 度(3 )转变即改进活动对工作方式的影响(4 )结果即绩效改进所达成的结果与预期的对比【例题：2015年多选】对绩效改进效果进行评价的维度包括(1A

36、.员工对绩效改进结果的反应B.员工能力素质的提升程度C.员工个人心态调整的程度D.员工工作方式的改进效果E.员工的绩效结果与预期的对比【答案】ABDE【解析】本题考查绩效改进效果评价。评价维度具体说明(1)反应即员工、客户、供应商7寸改进结果的反应(2)学习或能力即绩效改进实施后,员工能力素质的提升程 度(3 )转变即改进活动对工作方式的影响【知识点】绩效考核结果的应用绩效考核结果分析横轴:工作 能力纵轴:工作态度安分型:工作能力低、工作态 度高人力资源政策:必要的培 训才是升其工作技能.（如：刚 毕业的大学生）贡献型:双高人力资源政策:必 要的奖励堕落型:双低人力资源政策： 适当的惩罚、教育

37、，敦促其改进绩效.冲锋型:工作能力高、工作态度低人力资源政策:绩效辅导（如工作年限20年的员工）绩效考核结果应用招聘、人员调配、奖金分配、员工培训开发、员工职业生涯规划（4 ）结果（4 ）结果即绩效改进所达成的结果与预期的对比【例题：2009年单选】关于针对员工不同的工作表现应采取的措施，说法正确的是（1 A.对于贡献型员工，组织给予必要的奖励 B.对于安分型员工，主管应对其进行绩效辅导C.对于堕落型员工，组织要对其进行必要培训以提升其工作技能 D.对于冲锋型员工，组织要对其进行适当惩罚以督促其改进绩效 【答案】A【解析】本题考查绩效考核结果分析概述。对于安分型员工，组织要对其进行必要的培训以

38、 提升其工作技能；对于贡献型员工，组织给予必要的奖励；对于堕落型员工，组织要对其进 行适当的惩罚、敦促其改进绩效；对于冲锋型员工，主管人员应当对其及进行绩效辅导。 第五节特殊群体的绩效考核【本节知识点】1 .团队绩效考核*.国际人力资源的绩效考核 【知识点】团队绩效考核建立考核体系步骤（1）确定团队（关键点）和团队成员两个层面的绩效考核指标（2 ）划分团队与个体绩效 所占的权重和比例（3 ）分解绩效考核的关键 要素，用具体的评价指标来衡量他们 团队层面的绩效考核指标建立方法（1 ）利用客户关系图来确定：适合团队的建立是为了满足客户需求时（2 ）利用组织绩效 指标来确定：适合为帮助组织改进绩效而

39、成 立的团队（3 ）利用绩效金字塔来确定（4 ） 利用工作流程图来确定知识型团队（1绩效考核以结果为导向而不是行为（2 ） 四个考核指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标跨部门团队(1)适用：矩阵形式的组织结构(2 )关键： 做好标准化工作，即四化具体：(目标+考 核程序+组织+方法手段)标准化(3 )考核 目标：团队目标实现程度、进展、难度、实 施手段、工作态度【例题：2015年单选】关于团队绩效考核的说法，正确的是(XA.确定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法无明显差异B.在进行团队绩效考核时，成员之间不应进行沟通C.团队绩效考核指标可采用工作流程图方法确定D.团队绩效

40、考核主要评价团队负责人的绩效【答案】C【解析】本题考查团队绩效考核。其中，可以利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。【知识点】国际人力资源的绩效考核L面临挑战(1)各个国家的文化背景和工作环境的巨大 差异加大了绩效考核的难度(2厂异地管理 增大了绩效考核的困难2特点(1)从目标看，不但关注业绩，而且突出战 略方向，强调企业的长远发展(2 )从目的看,除了为员工薪酬调整和晋升 提供依据外，还加入了新的因素(如：重视个 人、团队和公司目标的密切结合，寻找在_L 作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展 的最佳契合点)(3 )从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而 不是员工特征(4 )从操纵过程看,其具体

41、实施步骤与传统 的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与 反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理 者和员工的沟通【例题：2012年案例分析】某跨国公司有两项主营业务，业务A采取成本领先竞争战略，业务B采取差异化竞争战略。公司为制定下一年度各部门的绩效计划，在10月份就开始了绩效目标的沟通，计 划明年1月份最终完成绩效计划的制定。该公司制定绩效计划的程序是：首先由各部门和 下属机构提出绩效目标和计划，然后由人力资源部门简单汇总并最终确定。1.对于该公司的海外机构的绩效考核，适宜采取的策略有(XA.绩效考核要关注业绩，要突出战略方向B.采取以工作结果为导向的绩效考核方法C.采取基于员工特征的绩效考核

42、方法D.以同事作为考核的主体【答案】AB【解析】本题考查国际人力资源的绩效考核。其特点是：(1)从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展；(2)从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素；(3)从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而不是员工特征；(4)从操纵过程看，更加注重管理者和员工的沟通。绩效管理特征敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性绩效管理影响因素（1）观念（2 ）图层领导支持（3 ）人力资源管理部门的尽 职态度（4 ）各层员工对绩效管理的态度（5 ）绩效管理与组 织战略的相关性（6 ）绩效目标的设定（7 ）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性【

43、知识点】战略性绩效管理1 .适用于取得竞争优势战略的绩效管理竞争优势战略绩效计划、监控 和反馈回谈绩效考核绩效改进绩效考核结果应用成本领先战略强化员工的成本 意识，引导员工 通过对工作的改 进节约组织运行 的成本选择以结果为 导向、实施成本 较低的评价方法（如目标管理 法）选择客观 的财务指标只 选择直接上级为 评价主体考核 周期不宜过短选择标杆超越 法，以行业内成 本领先的企业作 为绩效改进的标杆成本的改进和控 制差异化战略核心：独特的产 品与服务弱化员工工作 的直接结果，鼓 励员工多进行创 新的活动选择 以行为为导向的 评价方法评价 主体多元化考 核周期不宜过短员工的开发、培 训2 ,适用

44、于不同竞争态势战略的绩效管理不同兄手态势战略绩效计划、监控和反 馈面谈绩效考核绩效考核结果应用防御者战略重点是调动员工潜 能，发挥员工工作的 积极性选择系统化的评价 方法，多角度选择考 核指标（如平衡计分 卡法）考核周期与员工的开发、培训、 职业生涯规划奖金发放周期相一致探索者战略重点是将组织目标融 入员工的个人发展目 拯选择以结果为导向的 评价方法，强化员工 新产口口、疝市场的开 发成功率薪酬分配跟随者战略采用与标杆组织作对 照的方式与员工分析 绩效现状，并加以改 进核心是学习选择 标杆超越法考核主 体多元化员工绩效的改进与标 杆组织对比【例题：2014年单选】采用跟随者战略的企业适宜采用的

45、绩效考核方法是（A.关键事件法B.以行为为导向的考核方法C.标杆超越法D行为锚定法【答案】C【解析】本题考查不同竞争态势战略的绩效管理。跟随者战略核心是学习，可以选择标杆超 越法。【例题：2012年案例分析】某跨国公司有两项主营业务，业务A采取成本领先竞争战略，业务B采取差异化竞 争战略。公司为制定下一年度各部门的绩效计划，在10月份就开始了绩效目标的沟通，计 划明年1月份最终完成绩效计划的制定。该公司制定绩效计划的程序是：首先由各部门和 下属机构提出绩效目标和计划，然后由人力资源部门简单汇总并最终确定。1 .对于该公司的业务A ,适宜的绩效管理策略有（1A.采用行为锚定法进行绩效评价B.选择客观的财务指标作为绩效的评价指标C.只选择直接上级作为绩效评价的主体D.以行业内成本领