（本科）绩效管理课后习题参考答案（1-10章）.docx

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1、绩效管理课后习题参考答案(110章)第一章绩效管理概述1 .如何理解绩效内涵的三种观点?三种观点的开展说明了什么？答：第一，把绩效看作结果。有学者在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为“在特定 的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录二而英国多维绩效理论代表人物伯纳 丁(Bernardin, 1995)等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织 的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切:这种观点便于人们理解，因为把绩效定 义为产出的结果与人们日常的感受相符合；同时，结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强, 有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等，容易保持

2、客观性。第二，把绩效看作行为。美国行为绩效论的代表人物坎贝尔(Campbell, 1990)指出，“绩 效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年提出，“绩效 是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而言，它只包括与组织目 标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(贡献水平)来测量。绩效不是行为后果或结果, 而是由行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不管这些行为是认知 的、生理的、心智活动的或人际的”。第三，把绩效看作素质。这一观点在伯姆瑞(Brumbrach, 1988)的定义中得到了很好的表达， 即“绩效指行为和结果。行为

3、由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅 是结果的工具。行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能 与结果分开进行判断”。该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反映， 而更关注员工素质，关注未来开展。对绩效概念的这一认识，实际上已将个人潜力、个人素 质纳入了绩效考核的范畴。事实上，绩效各种观点的开展，表现了人们对绩效认识不断深化的过程，这一过程是员工绩 效产生的客观存在。“潜在绩效”或“素质绩效”是员工绩效产生的动力和源泉，员工只有 在投入知识和技能的基础上才能具备产生与组织目标一致的行为;“行为绩效”是员工知识、 技能与态度的表现，是显现

4、的、可观察的；员工通过不同的方式，使用不同的方法将个人知 识和技能转换为工作结果，从而实现提高组织和个人的绩效的目的。2 .绩效具备怎样的性质?这些性质对绩效考核指标的设置提出了怎样的要求？答：根据绩效的定义，绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工 素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作 任务和工作条件(环境)等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多因性、多维性与动态 性。第一，多因性。绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于主客观等 多种因素的影响。其中的4种主要因素是指技能、激励、环境与机会。第二，多维性。

5、绩效的多维性是指需要从多个角度或方面去分析与评价绩效。例如，考察生 产线上工人的绩效，不仅要求产量，还要综合考虑产品质量、原材料消耗、出勤情况、团队 意识、服从意识、纪律意识等，通过综合评价得出最终结论。但是，并不是所有的情况都需 要全面考虑所有可能的评价维度，根据不同的评价目的，可能选择不同的维度和不同的评价 指标，而且各个维度的权重也可能不同。因此，在设计绩效评价体系时，往往要根据组织战 略、文化及岗位特征等方面的情况设计出一个由多维度评价指标、不同权重组成的评价指标 体系。第三，动态性。员工的绩效只是一段时间内工作情况的反映，绩效会随着时间的推移而发生 变化。这就要求在评价员工的绩效表现

6、时应充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思 维来对待绩效问题。信息和资源帮助员工完成工作目标？ ”员工必须思考的是“我应该从经理人员那里得到什么 样的信息或资源？我需要向经理人员提供哪些信息，以保证更好地完成工作目标？ ”因此, 管理者和员工通过绩效辅导是为了共同找到与达成绩效目标有关的一些问题的答案，围绕这 些问题展开的交流构成绩效辅导的主要内容。2 .如何理解绩效辅导的意义？答：绩效辅导是绩效管理的核心，绩效辅导的水平在一定程度上决定着直线经理人的管理水 平。好的绩效辅导方法和技巧，必然带来好的绩效管理结果，员工收获到结果和能力的提升， 对于主管就是更大的受益者。优秀的绩效辅导，是绩效

7、管理的生命线和活力源泉，不仅可以 使目标得以落实、优化过程管理、加速目标的达成，更重要的是好的绩效沟通和辅导，能够 更快更好的提升员工能力，引导有利行为的不断产生和固化，对企业文化的形成做出巨大贡 献。所以，做好绩效辅导的意义重大，好的绩效辅导，就是在传递价值观、在培养人、在进 行企业文化建设，从某种意义上说，它也可以转化为生产力。简单而言，绩效辅导的目的就是保证在工作中每个人都能得到改善工作所需要的信息。 在绩效管理的各个流程中，员工与管理者进行绩效辅导的作用目的主要有以下几点：（1）必要时对绩效计划进行调整（2）管理者需要得知相关信息（3）员工需要了解相关信息（4）绩效辅导是一种重要的激励

8、手段（5）纠正企业员工对于绩效管理的错误认知.绩效辅导步骤有哪些？答：（一）把握绩效辅导的时机（二）绩效辅导事前准备L管理者应该做的准备（1）选择合适的时间（2）准备适宜的场地（3）准备绩效辅导的资料（4）准备绩效辅导的具体过程2.员工应该做的准备（1）准备绩效资料（2）准备绩效改进计划（3）准备好绩效改进的措施（三）绩效辅导过程（四）绩效监督追踪（五）绩效辅导反响4 绩效辅导的程序包括什么？发现绩效差距; 分析绩效差距; 寻求解决方案; 实施绩效辅导。5,什么是绩效监控？绩效监控的主要环节有哪些？答：绩效监控的含义：绩效监控指的是绩效考核期间内管理者采取恰当的领导风格，通过和 员工持续的沟通

9、、观测、预防或解决周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩 效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。绩效监 控连接绩效计划和绩效评价，是持续最长的环节，它贯穿于整个绩效实施与实现的过程。 绩效监控的环节：第一，制定绩效计划阶段;第二，绩效实施阶段； 第三，绩效考核阶段； 第四，绩效反响阶段。6 .绩效监控包括哪些方法？答：（1）书面报告法；（2）正式面谈法；（3）召开会议;（4）走动式管理法；第八章绩效评价反响与改进1 .绩效反响的0的和方法有哪些？答：目的：第一，员工了解在上一绩效周期内的业绩是否到达所定目标，行为态度是否合格， 双方达成对考核结果一

10、致的看法。第二，探讨绩效未合格的原因并制订绩效改进计划。第三， 绩效评价反响者向员工传递组织的期望。第四，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形 成个人绩效合约。方法：倾听法、说服法、解决问题法。2 .简述绩效面谈的原那么和流程。答：绩效面谈的原那么有直接具体原那么、互动原那么、基于工作原那么、分析原因原那么和相互信任 原那么。绩效面谈的流程是绩效面谈计划、绩效面谈准备、被面谈者述职、面谈者对被面谈者预评估、 考核责任人与被面谈者双向沟通、有分歧，提请仲裁、仲裁意见、确定被面谈者年度或季度 绩效考核得分、双方商讨绩效改进计划、倾听被面谈者对工作的建议及其他方面的意见，做 好记录，并给出初步答复

11、、填写岗位责任考核书。3 .绩效面谈中管理者易出现哪些误区？答：晕轮效应、首因效应、近因效应、不适当的发问、了解缺乏、期待预定效果、以自我 为中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度。4 简述绩效改进的工具和步骤。答：工具：波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO管理体系和标杆超越法是企业改进 绩效的工具。这些工具缘于西方，现在已经逐渐被我国所采用。实施绩效改进方案，即按照绩效改进方案逐步进行。具体如下：第一步，明确基本目标或使命。第二步，确定主要长远目标。第三步，认定近期目标、绩效指标和优先次序。第四步，测量绩效并设置目标。第五步，认定绩效问题。第六步，问题分类。第七步，认定动力。第八

12、步，阻力和动力强度评估。第九步，制定战略和行动方案。第十步，筛选战略和行动方案。第十一步，行动方案的协调。第十二步，阻力解决方案。第十三步，预计实施中的困难。第十四步，与上级主管部门协商。第十五步，制定优先行动方案。第十六步，成立实施任务工作组。第九章绩效考核实务与绩效管理制度.组织中各级人员应具备的基本能力有哪些相同之处？答：都具有创新能力和沟通能力。1 .对组织中的不同层次人员进行绩效考核的核心思想有什么区别？答：对高层管理人员的考核是以业绩考核为基础的考核方式，其更多的注重具体的、可量化 的且与组织运营相关的指标。如何使高层战略具有可执行性并领导员工实现组织战略，这是 中层管理人员绩效考

13、核的关键所在。对于一般员工来说，主要考核维度是业绩、态度和能力。2 .对组织中中层管理人员和一般员工绩效考核的方法有什么区别？你有何建议？答：对中层管理人员的考核指标，主要是从其自发性考虑，需要其有自己的思想和决策，是 对主动性的考核；而对于一般员工而言，主要是考核其服从性和完成性的情况，是对被动性 的考核。建议根据不同情况设定不同的考核方法和标准，从事实出发，保证员工的绩效考核 效果，考核既要反映出真实情况，又要产生出激励效果。3 .建立组织绩效管理制度的基本原那么是什么？答：（1）公开与开放的原那么（2）反响与修改的原那么（3）定期化与制度化原那么（4）可靠性与正确性原那么（5）可行性与实

14、用性原那么.组织绩效管理制度的内容是什么？有什么要求？答：绩效管理制度一般应由总那么、正文和附那么等章节组成，并包括以下内容：（1）概括说明建立绩效管理制度的原因，明确绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加 强绩效管理的重要性和必要性。（2）对绩效管理的组织机构设置、业务分工、职责范围，以及要具体的规定出各级参与绩 效管理活动的人员的责任、义务、权限和要求。（3）要明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原那么 和具体的要求。（4）要简要、确切的解释和说明各类人员绩效考核的方法、设计依据和基本原理、考核指 标和标准体系。（5）详细规定绩效考核的类别、层次和考核期限，

15、包括何时提出计划，何时确定计划，何 时开始实施，何时具体考核，何时面谈反响，何时上报结果等。（6）对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、评述撰写、填写方法、统计口径和上报 期限，以及对考核结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。（7）要明确规定绩效考核结果的应用原那么和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、 晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现方法。（8）对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原那么规定。（9）对绩效考核中员工申诉的权利、具体程序和管理方法做出明确详细的规定。（10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。作为组织实施绩效管理活动

16、的规那么和行为的规范，绩效管理制度是以组织规章规那么的形式, 对绩效管理的目的、性质、意义和特点，以及组织实施绩效管理的程序、方法、步骤、原那么 和要求所作的统一规定。绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件，在拟定起草时，不 能脱离实际，一定要从组织现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发；一定要注重科学 件、严密性、系统性和可行性。如果措辞不当，过于原那么化，缺乏适用性，就会使制度条文 流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至于各有关责任人相互扯皮推诿，考评工作无法 落实，造成绩效管理“推而不动，停滞不前”。具体来说，起草企业绩效管理制度应表达以下要求：（1）全面性与完整性（2）相关性与有

17、效性（3）明确性与具体性（4）可操作性与精确性（5）原那么一致性与可靠性（6）公正性与客观性（7）民主性与透明度第十章绩效管理与企业文化L什么是企业文化？企业文化有哪些特征？答:企业文化是企业在长期生产经营管理活动中，自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、 价值观念和道德行为准那么，是企业独具特色的思想意识、价值观念和行为习惯。企业文化的作用表达在导向作用、凝聚作用、自律作用、激励作用和形象作用上。2 .企业文化建设与组织绩效管理有哪些必然联系？答：（1）两者的建立不是一个孤立的事件。（2）两者的实施都要进行复杂的准备工作。（3）两者均能提高企业的凝聚力。3 .企业文化对绩效管理体系的实施、运

18、行起着何种指导与影响作用？答：企业文化对绩效管理过程应该发挥如下功能（1）导向功能（2）提升功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）稳定功能（6）约束功能（7） 调节优化功能（8）塑造形象功能（9）辐射功能（10）应变功能企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业 经营绩效的好坏,又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，两者之间是相辅相成、 相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高：（1）形成表达企业精神和企业价值观的精神文化（2）形成领导体制、组织结构和管理制度的制度文化（3）形成表达企业面貌和工作环境的物质文化。（4）形成表

19、达企业行为规范和先进人物的行为文化一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强 企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往 往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投 入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的迈进，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产 经营的恶性循环。4 .如何塑造以绩效为导向的企业文化？答：（1）塑造企业文化要注重绩效导向（2）塑造无缝沟通的文化绩效的多因性、多维性为绩效考核与绩效管理提出了多角度、全面、系统的绩效考核思路; 绩效的动态性解释了为什么绩效考核和绩效管理

20、中存在一个周期的问题。在确定绩效考核周 期时，应该考虑到绩效的动态性特征，如能力指标和态度指标更适合长期考核，结果指标更 适合短期考核等，应根据各类绩效指标的动态性强度进行分类设置，确定恰当的绩效考核周 期，从而保证组织能够根据评价的目的及时充分地掌握员工的绩效状况。3 .绩效管理经历了哪些历史开展过程？答：绩效管理的思想源于20世纪30年代美国贝尔实验室的质量管理专家舒哈特(Shewhart) 提出的质量持续改进循环，即著名的PDCA循环，也被称为戴明循环，而戴明本人一直将其 称作舒哈特循环。随着经济的全球化和信息时代的到来，研究者拓展了绩效的内涵，并在总 结绩效评价缺乏的基础上，于20世纪

21、70年代后期提出了 “绩效管理”的概念。80年代后 半期至90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为 一个被广泛认可的人力资源管理过程。4 .绩效管理的理论基础是什么？答：绩效管理的理论基础有四个：组织公平感、目标管理和工作分析、激励理论、组织效能。5 .绩效管理的研究方法有哪些？答：绩效管理的研究方法包括组织效能评价标准、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。6 .什么是组织公平感?它包括哪些内容？答：组织公平感是指组织内成员对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和 互动

22、公平感。第二章绩效目标与计划L什么是绩效计划？其核心理念是什么？为什么要制订绩效计划？答：绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么工作和什么样的绩效 才是满意的绩效过程。其核心理念是：绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。应为绩效计划可以帮助管理者和员工明确目标和努力的方向，防止事倍功半。研究结果说明: 明确的绩效通常与更高的组织绩效及个人绩效相对应；高质量地设定目标比泛泛的设定目标 更可以产生较高的绩效；但凡正式目标未能导致高绩效的情况，一般都是环境原因造成的。2 .在制订绩效计划过程中，管理者与员工应就哪些方面进行思考？制订过程如何？答：管理者要向员工解释和说明的问题

23、：组织目标(整体)是什么？为了完成整体目标，我 的业务目标是什么？为了到达这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应该制定什 么样的标准？完成工作的时间要求。员工向管理者表达的问题：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的 疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成计划中可能遇到的问题和需要申请的 资源。绩效计划的制定程序包括三个阶段：绩效计划的准备阶段、绩效计划的沟通阶段、绩效计划 的审定和确认阶段。3 .为什么要设立绩效目标？它包括哪些类型？答：在绩效计划阶段，管理者（各层）需要和员工一起，制定可衡量的、注重行为和业绩表 现的工作目标。只有共同协商才能制定出可实现

24、的绩效目标，因此设计绩效目标的重要性在 于：绩效目标是管理者与员工相互理解，相互认同的基础；绩效目标能减少管理者与员工对 被期望实现绩效结果的误解;绩效目标能明确员工在完成对部门和组织有重要意义的工作时 的角色；绩效目标的明确能帮助员工有效地进行自我管理。绩效目标包括：短期目标与长期目标；组织目标与个体目标；常规目标与创新目标。4 .试分析制订绩效目标时应遵循的SMART原那么。第一，绩效指标必须是具体的（Specific）；第二，绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）； 第三，绩效指标必须是可以到达的（Attainable）；第四，绩效指标必须是与工作紧密相关的 （Relevant

25、）；第五，绩效指标必须具有明确的截止期限（Time - based）o第三章绩效管理实施1 .绩效管理的目的是什么？答：战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理 系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略 目标。管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩 效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保存或解雇决策等重要人力 资源管理决策的重要依据。开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的缺乏之处，以便对他们进行有针对 性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技

26、能和理的开发目的。2 .绩效管理培训的内容有哪些？答：绩效管理培训是绩效管理的内容，也是人力资源管理中的专项培训之一。有效的绩效管 理培训是一个具有完整性和科学性的系统过程，包括绩效管理培训需求分析、绩效管理培训 计划制订、绩效管理培训实施及绩效管理培训效果评估。3 .绩效沟通的技巧有哪些？答：（1）明确绩效沟通的目的与意义（2）把握沟通风格（3）发挥谈话的技巧（4）善于使用和观察“体语”（5）注意倾听，关注反响和区分信息.什么是角色扮演？答：角色扮演法是情景模拟培训的一种方式，指在一个模拟的真实工作情境中，让受训者身 处模拟的日常工作环境之中，并按照其在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类

27、似的角 色，模拟处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。通过这种方法，受训者能较快熟悉 新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。这种 方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容开发设想”。也就是说，它是针对某一问题 实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。角色扮演对提高受训者的工作技能或改造工 作习惯很有帮助。5 .绩效信息提供的来源有哪些？答：（1）直接上司（2）同事（3）自我评估（4）直接下属（5）全方位评估法（6）客户6,在绩效管理培训中，需求分析的方法有哪些？答：分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息；二是整理和分析需求信息，以确 定培训

28、需求和目标。在绩效管理培训需求分析的过程中，可以运用的方法有很多，其中最常 用的需求分析方法有访谈法、观察法、问卷调查法、档案资料法、经验判断法和基于胜任力 需求分析法等。（1）访谈法。（2）观察法。（3）问卷调查法。（4）关键事件法。（5）档案资料法。（6）经验判断法。（7）绩效分析法。（8）基于胜任力需求分析法。（9）头脑风暴法。（10）专项测评。7,进行绩效管理培训时，培训计划包括哪些内容？答：绩效管理培训计划的内容主要包括设立培训目的与目标、培训课程、培训安排、培训方 法、培训预算等。（1）培训目的与目标。（2）培训课程。（3）培训安排。（4）培训方式。（5）培训预算。第四章绩效考核概

29、述1 .如何理解绩效的内涵?简要说明绩效考核的意义与作用。答：（1）达成企业目标绩效考核的本质是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它将中长期的目标分解成短期 目标，即年度指标、季度指标、月度指标，以便于不断催促员工实现、完成目标。有效的绩 效考核能帮助企业达成目标。（2）挖掘管理问题绩效考核是一个在整个绩效管理环节中不断制订计划、执行、检查、处理的循环过程，包括 绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环, 也是一个不断发现问题，不断改进问题的过程。（3）分配利益绩效考核都与利益相关,与利益不挂钩的考核是没有意义的。员工的工资一般包括两个局部: 固定工资

30、和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。所以，员工对于绩 效考核的第一反响往往是绩效工资的发放。（4）促进学习成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，到达双 赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中是两个密切 相关的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过 绩效予以表达的，而对员工进行绩效考核也必须表现在薪酬上；否那么，绩效和薪酬都失去了 激励的作用。（5）人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训开展、劳动薪酬相结合，充分运用企业激励机 制，促进企业的健康开展，同时也便

31、于员工本人建立不断自我激励的心理模式。2 .绩效考核的形式有哪些？答：（1）根据时间的不同分为日常考核和定期考核（2）根据主体的不同分为主管考核、自我考核、同事考核和下属考核（3）根据内容的不同分为特征导向型考核、行为导向型考核和结果导向型考核.绩效考核的难点有哪些方面的表现？答：（1）理论依据方面第一、绩效的概念不易把握第二、难以确定不同考核指标的权重和不同考核者的权重（2）实践运用方面第一、难以确定绩效考核指标。第二、难以量化考核标准。第三、反响和运用绩效考核的结果难。（3）考核实施方面第一、绩效指标繁杂，重点不突出；第二、只关注短期利益，忽视长期利益；第三、考核指标适应性差；第四、考核目

32、的单一；（4）现实企业方面第一、与企业战略实施相结合困难；第二、难以与人力资源其他功能模块相联结；第三、直线部门参与不够3 .绩效考核实施的功能有哪些？答：激励功能、控制功能、沟通功能、规范功能、开展功能。4 .绩效实施的步骤是什么？需要注意什么？答：（1）设定绩效目标一一员工参与对于工作目标，要求是由主管依据部门目标的分解，对员工岗位职责和使命提出要求，以此 来完成组织目标向个人绩效目标的传承。对于个人关键业绩指标的提取过程，应由主管提取，员工参与，双方共同完成。如果员工参 与目标设定，就会更加努力地实现目标。目标制定后，应让员工参与甚至独立制订如何到达这些目标的计划。为员工提供一定的自主

33、机会是很有价值的，这样一来，员工就更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成 功。（2）设定标准SMART原那么标准的设定应分出层次，如将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平；而将 合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的耍求。（3）绩效辅导一一重在改进提升在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动 员工的工作热情，使企业中一些好的行为可以得以强化和继续，有利于良好组织绩效气氛的 营造。考核评价一一以事实为依据要注意的是，任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有 最适合本企业实

34、际的工具。有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价的人要有一定的评估技 巧，并能保证绩效面谈的准确性，尤其是后者尤为重要。（5）考核结果反响与面谈一一重在改进反响应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记 录、整理，填写在考核表中。5 绩效考核实施的反响内容包括哪些？答：员工反响和公司反响。第五章 绩效考核的主要方法L关键绩效指标的特点有哪些？答：（1）内容的关键性（2）数量的可操作性（3）内容的动态性（4）对企业经营管理过程监控的有效性.关键绩效指标的作用是什么？答：关键绩效

35、指标本身具有的特征，使其在绩效管理的应用中可以发挥很大的作用。（1）关键绩效指标是连接企业绩效管理和企业战略目标的桥梁（2）关键绩效指标对员工具有牵引和激励作用（3）关键绩效指标能使企业明确工作重点，降低管理本钱.建立战略导向的KPI体系具有哪些意义？答：第一，使KPI体系在成为能够激励和约束企业员工行为的一种新型机制的同时，也能够 发挥其战略导向的牵引作用。第二，通过企业战略目标的层层分解.，将员工的个人行为与部门的战略目标紧密结合，使 KPI体系能够有效地诠释企业战略目标的开展策略及方法，成为管理企业的一项重要工具。 第三，转变传统的管理理念。即以控制为中心。第四，强调对员工的激励，能最大

36、限度地激发员工的斗志，调发动工的积极性、主动性和创 造性，使员工的工作效率得到大幅度提高。2 .确定关键绩效指标有什么评价标准？答：关键评价标准是衡量关键评价指标的尺度，一般采用等级制和分数制两种方式。分数制 所确定的评价标准明了、精确，但被考核者可能为了获得绩效考核的好成绩而对分数斤斤计 较，造成人际关系的紧张。等级制是对各个等级的评价标准进行详细的定性与定量的描述， 但是因等级宽泛不清，易造成绩效评定结果含糊难定的局面。在实践中，可以将两者有机地 结合起来，根据被考核者的考核分数来确定最后评价等级。3 .目标具有哪些性质？答：目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支撑。这样，组织及其各层

37、次的目标就形 成了一个目标网络。目标作为一个集任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩制度为一体的独 立存在，具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴 随信息反响性、客观性等。（1）层次性（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可接受性（6）富有挑战性（7）伴随信息反响性（8）客观性综上所述，设置目标的一般要求是目标的数量不宜太大（多样性），主要包括工作的主要特 征，并尽可能地说明必须完成时间和工作内容，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现 目标的计划本钱（可考核性）。此外，目标能促进个人和职业上的成长和开展。对员工具有 挑战性（可接受性、挑战性），并适时地向员

38、工反响目标完成情况（伴随信息反响性）。4 .360度绩效考核法实施的原那么有哪些？答：（1）准确考评和预测原那么（2）主要人员参与原那么（3）客观原那么（4）信息畅通原那么（5）保密原那么（6）反响原那么7.什么是平衡计分卡？平衡计分卡对绩效管理有什么意义？答：平衡计分卡起源于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所 所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩 效衡量方法”一种绩效评价体系。当时，该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的 绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而开展出来的一种全新的组织绩效

39、管理方法。平衡计分卡能够反映短期目标与长期目标之间的平衡、过程和结果的平衡、内部和外部的平 衡、财务与非财务之间的衡量方式平衡以及经营业绩和管理业绩等多方面的平衡。所以，它 能够反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期开展。第六章绩效考核指标体系L绩效考核指标的作用是什么？答：（1）导向作用。绩效管理的导向作用主要表达在绩效考核指标的导向作用上。绩效考核 指标的导向作用就是指为员工在工作中明确目标，指导工作。1 2）约束作用。绩效考核指标应该可以告诉员工哪些是能做的，哪些是不能做的，还可 以让员工自己检测自己所做的工作是否与绩效指标相符合，从而约束员工日常行为和管理规 范以

40、工作重点和目标。（3）凝聚作用。当一个绩效考核指标确定的时候，员工就会利用各种资源和渠道，凝聚 一切可以利用的力量来实现和完成绩效目标，从而把大家凝聚在一个共同的目标和方向上。（4）竞争作用。绩效考核指标的设定要求员工要通过努力工作才能完成目标。绩效考核 指标明确了员工努力的方向，这样便提供了员工之间、部门之间、企业与外部之间竞争的目 标和比照标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争，互相进步。2 .绩效考核指标设计的原那么是什么？答：（1）针对性原那么；（2）关键性原那么；（3）科学性原那么；（4）准确性原那么；（5）完善性原那么；（6）适应性原那么；（7）单独性原那么；（8）预测性原那么。3

41、 .绩效考核指标设计的方法有哪些类型，主要的指标设计方法有哪些？答：类型：（1）基于企业经营目标分解设计（2）基于工作分析设计（3）基于综合业务流程设计方法：（1）关键绩效指标法（2） PDCA循环方法（3）关键绩效指标管理卡法（4）平衡计分卡绩效考核法“三五二”绩效考核指标确定法（6）绩效考核指标库法（7）关键绩效指标树法4 .简述部门绩效考核体系改进设想。答：（1）确定部门关键绩效指标5 2） 360度绩效考核法（3）部门关键绩效指标权重的计算（4）部门关键绩效指标的设计原那么（5）部门考核指标设置需注意的问题5 .权重确实定方法有哪些？答：（1）简单排序编码法简单排序编码法是通过管理者对

42、各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定考核指标 权重的一种简单的方法。它需要管理者根据过去的历史数据及个人的经验对各项考评工程作 出正确的排序。（2）倍数环比法倍数环比法是首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比拟，得出各 因素重要度之间的倍数关系（环比比率），再将其进行统一转换为基准值，最后进行归一化 处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历 史数据作为支撑。（3）优序比照法倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映各项因素之间的客 观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢

43、？优 序比照法应运而生，它是通过各项因素两两比拟，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而 确定其权重。（4）层次分析法虽然层次分析法的基本原理及其运算有点复杂，但这并不阻碍它在人力资源管理中的运用。 层次分析法不仅可以确定权重，进行排序，还可与其他方法（模糊决策法、专家法等）互相 补充，具有广泛的应用价值。（5）德尔菲法德尔菲（Delphi）法，又称为专家法，其特点在于集中专家的知识和经验，确定各指标的权 重，并在不断的反响和修改中得到比拟满意的结果。6.根据所学，选择自己感兴趣的企业或者部门设计一张绩效考核表。 答：考核工程得分处理能力理解能力非常 强，对事判断正 确，处理能力较 强20理解力

44、强，对事 判断正确，处理 力比一般人强16理解力普通，处 理时间不常有 误12理解较慢，对复 杂事件判断力 不够协调性与人协调无间， 为工作顺利完 成尽最大努力20保护团体，常助 他人16肯应他人要求 帮助他人12仅在必要与人 协调的工作上 与人合作责任感任劳任怨，竭尽 所能完成任务20工作努力，分内 工作非常完善16有责任心，能自 动自发完成工 作12交付的工作常 需督导才能完 成积极性奉公守法，足为 他人楷模10热心工作，支持 公司方面的政策8对本职工作感 兴趣，不于工作 时间开玩笑6工作无恒心，精 神不振，不满现 实勤惰不浪费时间，不 畏劳苦，交付的 工作抢先完成30守时守规，不偷 懒，

45、勤奋工作24虽少迟到早退， 但上班后常不 主动就位18借故逃避繁重 工作，不守工作 tJ-J /JL-岗位奖惩 记录考核评分奖惩增减分考绩第七章绩效辅导与监控L什么是绩效辅导？绩效辅导的内容是什么？答：绩效辅导指的是在绩效期间内对员工做出的绩效反响和开展建议的直接口头报告，它不 仅仅是让员工知道他们的表现及等待年度评审，它涉及在必要时给出意见反响，提出开展建 议和技巧。从这个定义可以看出，这里所指的绩效辅导已经包含了绩效辅导沟通和绩效反响 沟通两个方面。绩效辅导就是管理者与员工在绩效实施过程中提供各类与绩效有关的信息、辅导员工共 同达成目标/计划的过程，辅导的具体内容主要由管理者和员工的需要来确定。在绩效辅导 开始之前，管理者应该思考的是“我必须从员工那里得到什么信息？我必须提供给员工哪些