岗位体系设计管理.docx

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1、岗位体系设计管理岗位设置管理：通过对岗位设置进行规范，表达对岗位工作内 容的管理；岗位等级管理：规范后的岗位内容决定了岗位在组织中的相对 价值，并通过岗位评估形成整体职级结构，从而实现对岗位价值的 管理；岗位序列管理：通过对岗位类别进行划分，从而可以实现对岗 位进行分类管理。5.子公司岗位管理流程在集团公司各部门或各分支机构完成了岗位体系的初始化之 后，进入了岗位体系稳定运行的阶段。随着自身业务开展变化和人 员能力开展的需要，子公司需要重新审视现有岗位设置，将会面临 新增岗位、岗位职责变动、和原有岗位撤销的情况。各级子公司需 要分析岗位变动的具体情景，基于集团的行政岗位设置及其职级体 系，进行

2、调整或上报集团公司人力资源部，确定变动后岗位的设置 和岗位职级，以及在岗位序列中所处的职业层级。5. 1子公司岗位管理流程：10/215. 2子公司岗位管理流程步骤说明步骤一：业务部门提出岗位设置或变动的需求子公司自身岗位与职级的修正、变更由业务部门提出。业务部 门根据自身的业务开展和人员开展情况，审视目前的岗位设置，找 出需要更新或者变动的岗位，这种更新或者变动主要包括三个方 面：伴随业务开展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合 岗位设置的原那么，需要新增岗位，业务部门需要确定新增岗位名 称、工作职责定位、任职资格要求、所归属的专业岗位序列；伴随业务开展出现工作职责和任务发生局部变化，

3、但岗位内容 变化的局部缺乏以独立设置新岗位，需要对原有岗位职责分配等内 容作出调整，包括需要重新确定岗位名称、工作职责描述、任职资 格要求、所归属的专业岗位序列；如果某些岗位设置不再符合业务开展和人员开展的需要，业务 部门需要提出取消现有岗位的要求。步骤二：人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位是否可以 纳入行政岗位的管理范畴子公司人力资源部在接到业务部门的岗位变动要求后，需要组 织业务部门的专家共同进行岗位变动的讨论，以验证岗位变更要求 的必要性。业务部门需要提出明确的例证、或清晰地说明岗位调整 要求的具体情况。业务部门专家和人力资源局部析岗位变动的具体情况，当岗位 变动属于步骤一中第1）种

4、或第2）种情况时，将调整后的岗位与行 政岗位进行对照套入，验证是否能够纳入行政岗位的管理范畴。当 岗位变动属于步骤一中第3）种情况时，业务部门专家和人力资源11/21 部需要通过共同分析论证，确定是否取消岗位的决定，并报集团人 力资源部批准备案。当变动后的岗位可以按照行政岗位进行套入时，人力资源部和 业务部门专家共同确认的岗位修订意见。在决定新的岗位设置之 后，必须对岗位的价值等级进行确定，由于此类岗位可以在行政岗 位中找到对应的岗位，可以直接根据行政岗位的等级范围确定岗位 等级，最后上报集团人力资源部批准备案当变动后的岗位不能纳入行政岗位体系的管理范畴时，需要进 入岗位管理的步骤三进行判断。

5、步骤三：人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位是否属于 分层设岗当变动的岗位经过行政岗位套入证明不能纳入行政体系进行管 理时，人力资源部与业务部门需要共同确定该岗位是否属于分层设 岗的情况。在现实运作中一个行政岗位可能衍生出工作职责和活动相似， 但是层次不同的岗位，表现为：权限、工作产出要求、解决问题难 易、任职资格的不同。对此类岗位，集团子公司可以分层设岗。但 分层设岗出了遵循岗位设置原那么之外，还必须满足以下要求：职数控制比例允许，分层设岗是自设岗位的范畴，属于行政岗 位套入中D类岗位所限定的10%的比例内的岗位；设岗后的工作职责、工作产出可以与原有岗位有明确的区分， 并且形成岗位说明书；

6、设立的岗位不能空置；序列层级为W的岗位原那么上不能分层；12/21序列层级为T的岗位可以分层设岗，但是新设岗的最高级别不 能超过该序列的最高级别；专业岗位的级别不能高于所在组织负责 人的级别。如果判定岗位设置属于分层设岗，且符合上述原那么，那么流程 可以进入步骤四进行下一步判断。如果判定岗位设置不属于分层设岗的范畴，那么流程进入步骤 五进行另一种判断和处理。步骤四：人力资源部判断变动的岗位是否属于T4/T5层级：在业务部门提出的岗位设置属于分层设岗的情况下，人力资源 部需要判断该岗位是否属于其所在专业序列中的高层级岗位，即T4 或T5层级的岗位。如果需变动的岗位属于T4/T5层级，那么该公司人

7、力资源部需要 拟定岗位设置申请，并上报集团人力资源部审批，最终需要通过集 团党委会的审批。如果该岗位设置不属于T4/T5层级，那么可以将该岗位纳入子公 司自行设岗的范围，具体要求见步骤六。步骤五：人力资源部判断变动的岗位是否作为行政岗位上报集 团：当对变更的岗位设置判断不属于分层设岗的范畴时，人力资源 部需要判断该岗位是否应作为行政岗位上报集团。当判断该岗位需要作为行政岗位上报时，人力资源部拟定行政 岗位设置的申请，上报集团人力资源部，遵循集团行政岗位体系维 护流程进行管理，具体方法和步骤见本制度第五章。当判断该岗位不需要作为行政岗位上报时，那么可以将该岗位纳 入子公司自行设岗的范围，具体要求

8、见步骤六。13/21步骤六：子公司自行设岗管理：不属于T4/T5层级的分层设立的岗位、和不需要作为行政岗位 上报集团的岗位变更，都可以纳入子公司自行设岗管理的范畴。自 行设岗管理需要保证岗位设置符合集团统一规定的职数比例限制一 即自行设岗管理的岗位数量占岗位总体数量的10%以内。自行设岗管理的岗位是不能在行政岗位体系中找到职级对应 的，其岗位级别可以通过岗位评估而确定。岗位评估是指通过在组 织内部使用一致且科学的工具，对岗位的价值进行评估。最典型的 岗位评估的方法包括因素评估法和标杆插入法，因素评估法通过在 组织内部使用一致且科学的价值评价因素来确定各岗位的相对价值 关系。标杆插入法以评出级别

9、的岗位为标杆，其它岗位与标杆岗位 进行比照从而确定其价值，采取标杆插入的前提是经过岗位评估已 经确定了标杆岗位的级别（标杆岗位是指岗位职责稳定、具有代表 性的岗位，利用标杆岗位就可以搭建职级体系）。步骤七：集团人力资源部审批与备案：各子公司的任何岗位设置和岗位级别的调整，最终都需要上报 集团人力资源部审批和备案。各集团子公司需要定期将本子公司岗位变更的情况向集团人力 资源部报送，集团人力资源部需要定期将集团及子公司的岗位设置 情况进行备案。6.行政岗位体系的管理与维护行政岗位是集团公司公司进行岗位管理的主要工具，行政岗位 的管理与维护，是集团公司岗位管理的核心工作。在岗位体系稳定 运行阶段，行

10、政岗位体系的维护根据发起的时机不同，可以分为两14/21 种，第一种是以集团公司发起并组织对行政岗位列表进行常规维 护，第二种是以子公司各部门或各分支机构发起，子公司组织对行 政岗位列表进行择机维护。两种情况下的行政岗位变动之后，都需 要对新的行政岗位的职级进行重新确定。随后，根据新的行政岗位 的职责内容，对子公司的岗位序列划分以及序列中职业阶梯的划分 进行重新分析和评估。5. 1行政岗位体系定期管理与维护的流程6.1行政岗位体系定期管理与维护的流程步骤说明步骤一：集团人力资源部进行行政岗位变更 集团人力资源部根据集团业务战略、各级分支机构组织结构的 转变情况，判断进行行政岗位重新设置的时机，

11、一般子公司需要每 年对行政岗位的设置、行政岗位的职级进行重新审视。步骤二：集团人力资源部发起行政岗位调研：一旦确定要进行行政岗位重新设置之后，由集团人力资源部发 起进行行政岗位的调研工作，集团人力资源部首先详细的调研计15/21 划，选择在业务规模、业务模式、员工队伍、组织结构设置等各方 面都具有代表性的子公司，作为行政岗位设置调研的对象。步骤三：集团公司人力资源部组织本集团公司进行行政岗位调 研：基于集团人力资源部的调研计划，试点子公司人力资源部组织 本集团公司各部门，子公司各部门的部门领导参与行政岗位设置调 研。调研方式可采取座谈、访谈、或者辅之以下发岗位分析问卷的 方式进行。步骤四：子公

12、司各业务部门参与行政岗位调研：在人力资源部组织进行的行政岗位的调研过程中，各业务部门 根据各业务条线的业务需要，提出针对行政岗位设置的修改意见， 主要包括三个方面：（1）伴随业务开展出现新的工作职责和任务， 且工作量饱满，符合设置新岗位的原那么，提出新行政岗位的设置建 议，包括岗位名称、职责描述、任职资格要求、所归属的序列； （2）伴随业务开展出现新的职责和任务，但工作量不饱满，不符合 设置新岗位的原那么，或者原有职责分配发生规律性调整，提出行政 岗位的调整建议，包括调整前后的岗位名称、职责描述、任职资格 要求、所归属的序列；（3）如果某些行政岗位设置不再符合业务发 展和人员开展的需要，提出取

13、消原有行政岗位的建议。步骤五：集团子公司人力资源部整理本公司行政岗位设置调研 信息：集团公司人力资源部根据集团人力资源部的要求，将在子公司 调研过程中，各部门提出的关于行政岗位设置的建议进行整理，提 交给集团人力资源部。16/21步骤六：集团人力资源部整理调研信息，并组织专家研讨会议：集团人力资源部根据前期在试点子公司的调研信息，将行政岗 位设置的调整意见进行整理；并且，将在试点集团子公司的调研结 果，以书面的方式向其他的集团子公司征求意见，并进一步加以整 理。之后，邀请集团总部、集团子公司各业务条线的业务专家参加 行政岗位设置研讨会议。步骤七：各业务部门组织业务条线专家参加专家研讨会议：集团

14、总部各部门在全集团范围内，挑选相关业务条线的专家参 与行政岗位设置研讨会议，在研讨会议上，确定哪些建议属于个性 问题，不具有推广意义，不予调整行政岗位列表；哪些建议属于共 性问题，需要调整行政岗位列表。步骤八：集团人力资源部决定是否调整行政岗位设置：集团人力资源部采纳多方建议后形成行政岗位的调整意见，包 括岗位名称、岗位职责、任职资格要求和所属序列，根据岗位设置 的原那么，确定是否对行政岗位设置进行调整。如果经过多个角度分 析，不需要进行调整，那么行政岗位定期维护的过程到此结束。步骤九：集团人力资源部调整行政岗位并评估新岗位的级别：在对行政岗位进行调整之后，集团人力资源部选择合适的岗位 评估方

15、式，对行政岗位的价值进行评估，确定新的行政岗位在集团 公司职级结构中的级别。并根据集团岗位序列及序列层级划分的方 案，确定新的岗位对应的职业阶梯，及可能对应的岗位头衔。如果 新的行政岗位设置需求，需要对现有的岗位序列进行修改，集团人 力资源部即对岗位序列进行重新划分。步骤十：集团党委会审批行政岗位修订意见：17/21集团人力资源部就更新后的行政岗位设置、行政岗位的职级形 成报告，递交集团党委会审批，集团党委会从全局的角度，对更新 后的行政岗位体系进行审核，审定集团行政岗位体系。步骤十一：集团人力资源部发布集团行政岗位修订通知：集团人力资源部根据集团党委会的审批结果，发布集团行政岗 位修订的通知

16、；并要求各集团子公司按照新的行政岗位列表，对子 公司的岗位设置，进行调整，具体调整步骤与方法，可参见岗位 体系套入实施方法。6. 2行政岗位体系择机管理与维护的流程6.3行政岗位体系择机管理与维护的流程步骤说明步骤一：集团总部、集团子公司提出行政岗位设置的变更申请：行政岗位体系择机维护是在非定期维护期间，由业务部门提出 行政岗位设置需求，其提出的背景是由于业务开展，和人员变动情18/21 况，导致新的岗位设置并不能通过套入方法在集团现有的行政岗位 设置里找到对应，主要包括三个方面：（1）伴随业务开展出现新的 工作职责和任务，且工作量饱满，符合设置新岗位的原那么，提出新 行政岗位的设置建议，包括

17、岗位名称、工作职责描述、任职资格要 求、所归属的序列；（2）伴随业务开展出现新的工作职责和任务， 但工作量不饱满，不符合设置新岗位的原那么，或者原有职责分配发 生规律性调整，提出行政岗位的调整建议，包括调整前后的岗位名 称、工作职责描述、任职资格要求、所归属的序列；（3）如果某些 行政岗位设置不再符合业务开展和人员开展的需要，提出取消原有 行政岗位的建议。集团子公司各部门可以向集团子公司人力资源部 提出修订申请，也可以向集团总部对应的上级部门提出修订申请， 之后由集团总部各部门统一向集团人力资源部提出。步骤二：集团子公司人力资源部整理反应本集团公司关于行政 岗位修订的申请：集团子公司接收到各部

18、门更改行政岗位设置的申请之后，必须 对其进行分析，如果新提出的行政岗位设置需求能在现有的行政岗 位设置中得到满足，那么和相关部门进行讨论如何将新的行政岗位设 置需求通过岗位套入方法得以实现，如果不能，那么将修订申请 整理后，向集团人力资源部进行反应。步骤三：集团人力资源部对行政岗位修订申请进行分析，准备 召开专家研讨会议：针对集团总部各部门及集团子公司提出的行政岗位修订需求， 集团人力资源部首先进行研究分析，之后，准备召开专家研讨会 议，邀请集团总部各部门委派相关业务条线专家参会。如果修订需 求可以在现有的行政岗位设置中得以满足，那么会同集团总部相关部19/21总述1 .建立岗位体系的目的和意

19、义构建公司岗位体系，是以实现管理体系统一、人岗匹配、和人 员双轨制开展为目标的，其含义包括：科学合理地规范和设置岗 位；建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系， 促使集团和各级子公司实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级 变薪变”的管理模式；在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工 提供双轨制晋升体系。建立建立统一的岗位体系，其意义在于以下几个方面：公司集团以岗位管理为基础的岗位体系，为集团各项人力资源 管理政策的统一奠定基础健全的岗位管理体系，有利于改变单一的行政管理职务晋升方 式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的开展空间在全集团范围内建立能够反映岗位相对价值的岗位

20、等级体系， 将为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础统一、规范、明晰的岗位管理体系，将解决人才横向流动时岗 位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流 动、优化人才资源配明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求，有利于构 建集团以“KPI”或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统 的培训体系和培训方案岗位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各级 机构的信息统计具有规范性和可比性，促进集团人力资源信息化建 设2/21 门讨论如何将新的行政岗位设置需求通过岗位套入方法进行实 现，如果不能那么进入下一步骤。步骤四：集团总部各部门组织相关业务条线人员参加专家研

21、讨 会议：集团总部各部门在全集团范围内，挑选相关业务条线的专家参 与行政岗位设置研讨会议，在研讨会议上，确定哪些建议属于个性 问题，不具有推广意义，不予调整行政岗位列表；哪些建议属于共 性问题，而且在现有的行政岗位设置中没有得到表达，需要调整行 政岗位设置。步骤五：集团人力资源部决定是否调整行政岗位设置：集团人力资源部采纳多方建议后形成行政岗位的调整意见，包 括岗位名称、岗位职责、任职资格要求和所属序列，根据岗位设置 的原那么，确定是否对行政岗位设置进行调整。如果经过多个角度分 析，不需要进行调整，那么行政岗位择机维护的过程到此结束。步骤六：集团人力资源部调整行政岗位并评估级别：在对行政岗位进

22、行调整之后，集团人力资源部选择合适的岗位 评估方式，对行政岗位的价值进行评估，确定新的行政岗位在集团 公司职级结构中的级别。并根据集团岗位序列及序列层级划分的方 案，确定新的岗位对应的职业阶梯，及可能对应的岗位头衔。如果 新的行政岗位设置需求，需要对现有的岗位序列进行修改，集团人 力资源部即对岗位序列进行重新划分，具体步骤参见岗位序列管 理方法。步骤七：集团党委会审批行政岗位修订意见：20/21集团人力资源部就更新后的行政岗位设置、行政岗位的职级形 成报告，递交集团党委会审批，集团党委会从全局的角度，对更新 后的行政岗位体系进行审核，审定集团行政岗位体系。步骤八：集团人力资源部发布集团行政岗位

23、修订通知：集团人力资源部根据集团党委会的审批结果，发布集团行政岗 位修订的通知；并要求各集团子公司按照新的行政岗位列表，对子 公司的岗位设置，进行调整。21/212 .本制度的结构本制度将从以下三个方面说明岗位体系的管理流程、方法：本制度将首先澄清岗位管理体系中涉及到的假设干概念，包括： 岗位的定义和岗位设置的原那么，岗位级别的含义，行政岗位、行政 岗位职级、和行政岗位列表，公司集团的岗位等级体系，以及岗位 序列。各子公司对自身岗位的管理流程和操作步骤，其中包括了对新 增设立的岗位和岗位职级确实定、当前岗位的变更管理和岗位级别 的调整、以及现有岗位的取消等情景下的管理方法与流程；集团对行政岗位

24、体系一集团统一管理岗位的模版，的维护，涵 盖了定期对行政岗位体系进行的审视、修整、和维护，以及伴随公 司业务开展变化等情况的发生而导致的对行政岗位体系进行的择机 性的调整与维护。3 . 1.岗位岗位是一组功能相近，工作复杂程度相近的具有明确目标产出 的职责的组合，是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满 度。伴随着工作流程的改变，职能的重组而变化。岗位是进行工作 分工、考核激励、选拔晋升的基础。岗位设置和界定的目标是有效的平衡三个主要要素：专业集 中、专业层次一致、工作量饱满。并同时遵循以下五个主要原那么：因事设岗原那么：按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因 人设岗；职位和人应是设置和配

25、置的关系，而不能颠倒。规范化原那么：岗位的设置在反映运营模式的基础上，保持岗位 名称及职责界定的规范性和在机构内部的统一性。3/21整分合原那么：在企业组织整体规划下实现职位的明确分工，又 在分工的基础上保证有效流程衔接性。最少职位数原那么：既考虑到最大限度地节约人力本钱，又尽可 能缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。风险可控原那么：在职责界定和任务划分时，遵循集团公司内控 和风险管理的要求，确保相关准那么的有效执行。2.2. 岗位级别岗位级别是一个岗位在公司岗位价值等级体系中的等级，岗位 级别并不代表一个岗位的绝对价值，而是反映了岗位和组织中其他 岗位的相对价值关系。岗位级别的高低取

26、决于岗位对员工知识、技 能的胜任要求，岗位所承当的职责大小，解决问题的复杂难易程 度，以及岗位对组织的贡献大小。大多数情况下，一个岗位级别对应一个薪酬范围，即通常所说 的岗位级别等同于相应的薪酬级别。但是有时会出现岗位级别与任 职者的薪酬级别有一定错位，这通常出现在岗位体系管理不够成熟 的过渡时期。岗位管理体系的开展目标是岗位级别与薪酬级别的一 致。2.3. 集团公司的岗位等级体系集团公司的岗位等级体系包括22个岗位等级，适用于集团公司 总部和各公司各级机构所有岗位。每个岗位的岗位等级通过岗位所 需要的业务专长、专业知识、解决问题的复杂程度、领导能力、沟 通能力等一系列重要的岗位价值评价因素决

27、定。行政管理层级别在公司是统一定义的，基于评估的基础，经由 评估工具的计算，充分考虑了与现实的对接性，经由集团批准。将 直接应用到各子公司相关岗位。4/21公司负责人岗位级别确实定，考虑了组织规模、KPI考核指标、营业收入等综合因素公司职能部门负责人和主要专业中心负责人的级别分成两类， 主要考虑部门和中心所承当的职责以及在企业价值链中所处的位置 等因素进行划分，这里所指的职能部门和专业中心是公司的组织建 设指导意见中所涵盖的主要部门和中心对于各子公司的自设部门和中心负责人的岗位级别确实定，比 照本公司其他职能部门和中心负责人岗位级别进行插入，原那么上不 超过职能部门负责人岗位级别的最高限行政层

28、级的岗位级别的示意图如下:职级集团公司省公司市公司县公司2221集团高 管/总 工20总助19省公司 正职 18集团部 门正职17省公司 副职市公司 正职L .-.16集团部 门副职.市公司 副职1514 H-L , 集团三 级正集团三 级副 省公司: 年正1 :省公司 部门副 职市公司 部门正 职13市公司 部门副 职12县公司 正职* , 1 1县公司 副职A _ _ _ 1110县公司，部门正）- 职:县公T9 , , , , , 18,向“ J职7-1非行政类岗位的级别确定是通过行政岗位的级别给与统一的指 导线。在将现实岗位与行政岗位对应后，原那么上采用行政岗位的职 级。公司非行政岗位

29、级别的分布特点包括：整体而言，非行政类岗位的分布趋势与市场上岗位级别的分布趋势基本一致5/21非行政类岗位在公司包含两类：专业性岗位和操作性岗位。专 业性岗位和操作性岗位的职级与其组织规模相关性较小或没有关 联，其岗位价值更多的取决于岗位工作内容本身基于以上原因，不同组织规模、不同层级机构的专业性岗位和 操作性岗位的职级分布范围差距不大，在2级至13级之间以行政岗位为基础的岗位定级结果，各级机构需要保证其符合 集团统一的职数比例控制位序列岗位序列是一系列从事类似工作，需要类似的知识、技能和素 质要求（尽管要求的等级不同）的岗位组合。岗位序列是对岗位进 行的宏观的、提纲挈领的管理方式，并且是连接

30、岗位和能力管理的 桥梁。岗位序列的划分精度取决于公司业务特性、管理应用需求。集团公司的岗位被划分为行政管理序列和销售序列、市场序 列、技术序列、辅助序列四个专业序列，专业序列进而被划分为： 客户经理、销售服务、业务管理、营销筹划、工程建设、技术管 理、运行维护、信息技术、监视值守、财务审计、人力资源、法律 事务、采购物流、综合行政、党群政工共15个专业子序列。公司岗位序列的划分如下列图所示：6/21公司的专业岗位序列在纵向上分为7个层级，每个层级涵盖了 3个岗位职级。专业层级的名称分别标示为W1-W3, T1-T5,其中 W1-W3为基础专业层级，T1-T5为专业层级。行政管理岗位序列划分 为

31、6个层级，分别标示为Ml- M6。同时，专业序列在不同的层级上都设定了相应的职衔，每个职 衔内依据所对应的职级配以一定的称谓作为任职者的头衔。7/21岗位序列的层级设置具体呈现如下列图:3 .集团公司的岗位体系集团公司的岗位体系由行政岗位、岗位等级、岗位序列三个主要元素构成。这三个元素之间的关系如下列图所示:职级13121110987654321子序列1B子序列2B子序列2A序列2子序列1A序歹h行政岗位是体系的基础元素，每个行政岗位都配有相应的岗位 等级，全部行政岗位都纳入了集团统一的22级等级体系中；每个行 政岗位都归属于一定的专业序列、子序列、和专业序列层级。8/21行政岗位的内容和工作

32、职责的范围、重要程度等因素，决定了 该岗位在组织中的相对价值，因此相应确定了行政岗位的等级，岗 位级别确定后，岗位内容不发生变化的情况下，岗位级别不会发生 变化。行政岗位设置表达了职责分工，工作性质的分类决定了岗位 序列的划分。依据行政岗位的级别，确定行政岗位所处的序列层 级，并因此而对应了一个任职者职衔。在本制度中岗位级别反映的是岗位的相对价值，任职者的级别 是以其职衔反映的，由所在岗位的级别和对个人能力评价结果的综 合判断。因此，岗位级别是决定任职者级别与薪酬级别的基础。集团公司的岗位体系解决了岗位、级别、人岗匹配三者之间的 关系。岗位体系的建立也将应用于公司集团人力资源管理系统中， 并将为人力资源管理其他模块的完善提供基础。明确的岗位分工和岗位职责为绩效管理体系的建设提供KPI指 标设置的依据；同时岗位职责和岗位的能力要求将会为培训工作提 供清晰的培训需求分析方向和确定培训目标的依据。清晰界定的岗位职级体系为建立具有内部公平性、外部市场竞 争力的薪酬体系提供基础。岗位体系中通过岗位序列进行的岗位分类管理和对人岗匹配的 规范，为员工多渠道职业开展和企业内人才流动机制的搭建了体系 结构。公司集团岗位体系整体的规范和统一，将为人力资源信息系统 提供准确清晰的信息输入。4.岗位管理与岗位体系的三个元素相对应，集团公司的岗位管理包括三个方面:9/21