2023年管理学基础复习黄睿春.docx

《2023年管理学基础复习黄睿春.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年管理学基础复习黄睿春.docx（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、必修课管理学基础目习2023秋一、简答题1 .管理的内涵。管理是管理者为有效地达成组织目的，对组织资源和组织活动故意识、有组织、不 断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：1 .管理是一种故意识、有组织的群体活动。2 .管理是一个动态的协调过程。3 .管理的目的在于有效地达成组织目的，在于提高组织活动的成效。4 .管理的对象是组织资源和组织活动。5 .管理是围绕着某一共同目的进行的.科学管理理论的重要内容。（1）、制定科学的作业方法。（2）、科学的选择和培训工人；（3）实行有差别的计件工 资制。（4 ）、将计划职能与执行职能分开。（5）、实行职能工长制；（6）、在管理上 实行例外原则。2

2、 .人际关系学说的重要内容 公司的职工是社会人：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的 关键；公司中实际存在一种“非正式组织”；公司应采用新型的领导方法。3 .管理理论的丛林。第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社 会化限度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现 了许多新的管理理论和管理学说,并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源渊和内 容上互相影响和互相联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作“管理论理的从 林”，其中的重要学派有:管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管 理科学学派、权变理论学派等。4 .

3、计划工作及其性质。指制度计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的 主观也许，通过科学的预测，提出在未来一定期期内组织所要达成的目的以及实现目的 的方法，基本特性：D目的性2）主导性3）普遍性4）经济性.计划工作的意义：1）填补 不愿定性和变化带来的问题2）有助于管理人员把注意力集中于目的3）有助于更经济地 进行管理4）有助于控制.目的管理及其优缺陷。目的管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高 和传统预算编制方法,零基预算具有以下优点:(1)有助于提高员工的“投入一产出”意识。传统的预算编制方法，重要是由专业 人员完毕的，零基预算是以“零”为起点观测和

4、分析所有业务活动，并且不考虑过去的 支出水平，因此，需要动员公司的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继 续保存下去，从投入开始减少浪费，通过成本一效益分析，提高产出水平，从而能使投 入产出意识得以增强。(2)有助于合理分派资金。每项业务通过成本一效益分析-，对每个业务项目是否应 当存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算,量力而行,能使有限的资金流向富 行成效的项目，所分派的资金能更加合理。(3)有助于发挥基层单位参与预算编制的发明性。零基预算的编制过程，公司内部 情况易于沟通和协调，公司整体目的更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识， 有助于调动基层单位参与预算编制的积

5、极性、积极性和发明性。(4)有助于提高预算管理水平。零基预算极大地增长了预算的透明度，预算支出中的 人头经费和专项经费一目r然，各级之间争吵的现象也许缓解，预算会更加切合实际， 会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范,预算管理水平会得以提 高。2 7.现场控制及实现现场控制的必备条件。现场控制又称及时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在 进行的活动或行为给予必要的监督、指导、以保证活动和行为按照规定的程序和规定进 行的管理活动。有效的现场控制需要具有的条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适 当的授权、层层控制、各司其职。28.控制及其作用。控

6、制是组织在动态变化的环境中，为了保证实现既定的组织目的而进行的检查、监督、 纠正偏差等管理活动的统称。控制涉及控制活动和控制过程。作用有：1.控制时完毕计划任务和实现组织目的的有力保证.控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。2 .控制是组织创新的推动力29.全面质量管理及其内容。全面质量管理,就是指公司内部的全体员匚都参与到公司产品质量和作质量工作过程 中，把公司的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种记录与会计手段方法等结合起 来，在公司中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、 售后服务等环节的贯穿公司生产经营活动全过程的质量管理体系。其重要内容涉及两方面：

7、(1)是全员参与质量管理；(2 )是全过程质量管理。需做简要说明3 0 .控制工作原则。作为管理的一项职能,控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价, 并采用相应纠正措施的过程。1、控制系统应切合主管人员的个别情况。 控制系统和 信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的，因此，所建立的控制系统必须符合每 个主管人员的情况及其个性，使他们可以理解它，进而信任它并自觉地运用它。2、控制工作应确立客观标准。有效的控制工作规定有客观的、准确的和适当的标准。 在每一种情况下，标准都应是也许测定的和可以考核的。3、控制工作应具有灵活性。控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预 见

8、到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。换言之，假如要使控制 工作在计划出现失常或预见不到的变动的情况下保持有效，那么所设计的控制系统就要 有灵活性。4、控制工作应讲究经济效益。控制所支出的费用必须是合算的。假如控制技术和方 法可以以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际因素或潜在因素，那么它 就是有效的。5、控制工作应有纠正措施。一个对的有效的控制系统除了应能提醒出哪些环节出了 差错,谁应负责外,还应保证能采用适当的纠正措施,否则这个系统就等于名存实亡。6、控制工作应具有全局观点。对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实行控制，

9、将各个局部的目的协调一致。7、控制工作应面向未来。个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现也许出 现的偏差，预先采用措施，调整计划,而不是等出了问题再去解决。二、案例涉及知识点：民主管理与决策，控制，授权与分权管理，计划工作，战略管理&以上几点，在课堂中， 己经梳理过，学生在作答的时候，只需要按照案列展开就可以。三、题型及分值:单选2 0 ,多选10,判断10,简答40 ,案例2 0。效率地实现个人H的和公司目的。目的管理的特点：(1)目的管理运用系统论的思想，通过目的体系进行管理。(2 )充足发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。(3)强调成果，实行能力至.上。目的管理的局限1 .

10、目的制定较为困难目的管理的有效实行要以目的的准确设定为前提。保持目的的科学性与严厉性规定经 理人员的内在素质较高。2 .目的制定与分解中的职工参与费时、费力目的管理的思想基础是职工具有全局观念，长远观念。这种思想的形成需要组织长 期对职工进行教育。3 .目的成果的考核与奖惩难以完全一致由于目的设定中对不同部门的目的完毕的难度很难做出精确判断，在评价、考核、制定奖惩方案时，上级领导会根据实际情况调节方案，或为了回避矛盾不将目的成果与 奖惩相结合，等等。4 .组织职工素质差异影响目的管理方法的实行由于目的管理的哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、快乐的工作环境;职工乐于发 挥潜力，承担责任，实现自我

11、管理，体验工作成就感，并且认为工作中的成就感比金钱 更重要。实践中并不完全如此.战略的构成要素。一项有效的组织战略涉及五个基本要素：战略远景、目的与目的、资源、业务和组织。 战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。目的与 目的。目的是指具体的中期和短期的可量化的目的。目的是指在相应期限内的定性盼望。 资源。涉及有形资源和无形资源。业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它 指的是组织结构与管理体制等要素,共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的 一致性，保证战略方案的有效实行。7 .迈克尔波特的竞争战略理论竞争战略,就是业务层战略,它重要解决的问题是在特定的产

12、业领域内，组织如何参与 市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特专家在产业竞争结构分析的基础上， 提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1.成本领先战略，就是采用减少成本的方法 实行其战略。2.差异化战略,也称为标歧立异战略。假如一个组织在产业中寻求与众 不同，它实行的就是差异化战略。3.集中化战略，也称为目的集聚战略，是指将组织 资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略.发展型战略及其基本形式。发展型战略,也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高FI的发展的总 体战略。重要有三种形式：1.密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增 长速度来增长某种产

13、品或服务的销售额或市场占有率。2. 一体化发展战略：是指在前 向和后向两个也许的方向上，扩展组织经营范围的一种战略。它涉及前向一体化战略和 后向一体化战略两种表现形式。3.多元化发展战略:涉及关联多元化和无关联多元化两 种发展战略。关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一 定关联的经营领域，进而实现公司规模扩张的战略。无关联多元化，也称为复合多元 化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业 领域的战略。8 .决策的含义。决策指为了达成一定的目的，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断 过程。准确理解决策需要把握的问题：1 .决策

14、要有明确的目的，2 .决策要有可.供选择的可行方案；3 .决策要作分析评价；4 .决策要有科学性5 .决策要遵循满意原则；1 1.德尔菲法的内容。特尔菲法：特尔菲法是以匿名方式通过几轮函询证求专家的意见，组织决策小组对第一轮的意见 进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后, 专家意见渐趋一致辞,最后供决策者进行决策。特尔菲法基本环节如下:第一，拟定决策题目。决策题目具体明确，适合实际需要。第二，选择专家。选择专家需解决四个问题,什么是专家;如何选专家；选择什么样的专家；专家人数。第三， 制定调杳表。即把预测和决策问题项目有顺序的排列成表格形成式。第四， 决策

15、过程。一般要分四轮进行,通过反复论证，最后得出较为一致的见解。第五， 做出决策。通过多次反馈后，意见渐趋一致，或对立的意见已十分明显， 此时便可把资料整理出来，做出决策。特尔菲法具有匿名性、多轮反馈、记录性的特点。12.事业部制组织结构利弊。亦称M型结构或多部门结构，优势也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一 种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。利:1总公司领导可以摆脱平常事务，集 中精力考虑全局问题2事业部实行自主经营、独立核算,更能发挥经营管理的积极性，更 利于组织专业化生产和实现组织的内部协作3各事业部之间有比较有竞争，有助于组织 的发展4事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调

16、5事业部经理要从事业部整体 来考虑问题，有助于培养和训练全能型管理人才。弊：1总部与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费2事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响事业部之间 的协作3由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。1 3.组织结构的含义。（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系. （2）组织结构的校心内容是权责利关 系的划分.（3）组织结构设计的出发点与依据是公司目的.1 4.组织结构的设计原则。1有效性原则2分工协作原则3责权利对等原则4分级管理原则5协调原则6弹性结构 原则1 5.管理人员需要量的拟定的影响因素。拟定主管人员的需要量重要考虑以下因素：1组织现有的

17、规模、结构和岗位2管理人员的流动率3组织发展的需要1 6.内部提拔管理人员的优缺陷。管理人员来源有两个方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源;二是从 组织外部招聘，即外部来源。内部来源的优点：（1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大 缩短，上任后能不久进入角色。（2）对被选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其 所长，避其所短。（3）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简 朴，费用低。缺陷：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综 复杂的关系网，任人唯亲,拉帮结派。（3 ）备选对象范围狭隘，易受管理人员供应局限性 的

18、制约。1 7.外部选聘管理人员的优缺陷。外部来源的优点：（1）应聘人来源广泛，选择空间大。（2）外源招聘的管理者不受现 有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有助于组织创新和管理革新。（3）有助 平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。缺陷：（1）难以准确判断其管理才干。（2） 费用高。（3）易导致对内部员工的打击。从管理人员两方面来源的优缺陷可以看出，选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠 道,要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道1 8.领导者的权力来源。领导的权力。通过领导的概念我们知道:领导的实质就是影响力。（领导是领导者向下 属施加影响的行为）而影响力是由法定权力和

19、自身影响力两个方面构成的。其中：法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。这种权 力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。是上级和组织赋予的，受法律和规章制度 的制约，随职务的变动而变动，在职就有权，不在职就无权。法定权涉及：决策权、组织 权、指挥权、人事权、奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。法定权 力与领导者个人因素无关。（即俗话说的，放在那个位置，就有那个权力）自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这种权力 是由领导者个人的因素（个人素质、个人魅力）所决定的。涉及：品德、学识、资力、 情感。19.领导者用人的艺术。激

20、发职工的潜在能力，是现代公司管理艺术的重要内容之一。作为一个公司的领导者， 要最大限度地调动人的积极性，必须在用人、激励人和治理人等方面下功夫。1 ） 科学用人的艺术。领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术，重 要表现在以下几个方面：知人善任的艺术;量才合用的艺术；用人不疑的艺术,) 有效激励人的艺术。激励是现代公司管理的一项重要职能。行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关 系,对激励艺术和方法,提出了许多主张。目前公司中常用的激励方法重要有物质激励和精神激励法两类。无论哪种激励，都应当 把握好激励的时间和力度。应当因人、因事、因环境制宜，恰到好处，方能有

21、效。2 )适度治人的艺术。治人的艺术，从某种意义上说，也应当涉及科学用人和有效激励人的艺术。除此之外, 还涉及批评人、指货人，帮助人克服错误行为以及做也人的发动工作。表扬奖励职工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。20 .合理的领导班子结构。(1 )梯形的年龄结构。年龄结构是指各个领导成员按年龄分布和组合的状态领导班子 的合理年龄结构应当是老、中、青相结合，并且逐步使领导班子年青化，使中青年领导 成员占比较大的比重，两头小中间大的梯形结构。（2）互补的知识结构。般说来，领导班子应当既要有自然科学方面的人才，也要有 社会科学方面的人才，还要有人文科学方面的人才;既要有理论专

22、家，也要有丰富实践知 识的专家。领导层次越高，知识结构应越完善。（3）配套的专业结构。专业结构是指具有不同的专业知识、专业技能和专业经验的 领导成员的组合方式及其比例关系。具体来说,领导班子应由以下专业人员组成：有较 高领导才干和经营管理水平的经理（厂长）；有可以有力的加强技术管理推动科技进步的 总工程师；有可以严格财经纪律、精打细算、开辟财源的总会计师；有可以切实改善经 营管理水平,提高经济效益的总经济师;有可以坚持政治方向，贯彻执行党的方针政策、团 结广大职工群众的党委书记。（4）叠加的智能结构。智能是指人们运用知识的能力。叠加的智能结构是把具有不 同知识限度以及掌握和运用知识能力的领导成

23、员按一定的比例和程序组成一个有机整 体。一个领导集团（班子）合理的智能结构，一般应由具有高超发明能力的思想型领导; 具有高度组织能力的组织型领导;具有踏踏实实工作作风的实干型领导和具有深谋远虑 出谋划策的智囊型领导共同组成。（5）协调的气质结构。气质是指人的相对稳定的个性特点，它是人们对外界事物的 一种带习惯性的心理反映。也就是我们常说的人的脾气秉性。气质结构是指由不同的脾 气秉性的领导者组成的。不同才智和不同性格的人共同工作。才可以充足发挥每个成员 的性格优势，各用所长，各展其能，互相激励，互相制约，产生一种强大的向心力、凝聚力， 形成一个团结一致、共同奋斗的强有力的领导核心。21 .需要层

24、次论的重要内容。基本内容：美国心理学家马斯洛194 3年在人类动机理论一文中，初次提出了 “需 要层次”的概念。他认为人类有五种基本需要：生理需要、案例需要、友爱归属需要、尊重需要、自我实现需要马斯洛认为:人的基本需要是由低档到高级，遵循递进规律，在较低层次需要得到满足 之前，较高层次需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当某一层次的需要得到 相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级较高层次的需要才会成为 新的激励因素，即成为驱动行为的重要动力。见下图：一般人都是由低到高，一层层地 去追求，使自己的需要得到满足。在管理中的应用:马斯洛从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关

25、键，为调动职工 的积极性指出了方向（从满足需要入手）。同时告诉我们，人的需要按不同的情况而有 所不同（因人、因时、因地而异），要根据不同人的不同需要采用相应的激励措施,才干取 得好的效果。例如：对经济收入低的人来说，满足基本生活需要最重要；对希望有所归 属的人来说，培养入党、组织娱乐活动等团队活动最具有激励作用；对在事业上希望有 所成就的人来说，委以重任效果会更好。但是马斯洛的需要层次论也有局限性,他认为一般人的需要都是按这五个层次由低到高 渐进发展。事实上，有些人永远也达不到最高层次;有些人在较低层次需要没有满足之 前，就有较高层次的规定。2 2 .双因素理论的重要内容。基本内容：2 0世纪

26、5 0年代后期，美国心理学家赫兹伯格和他的同事在匹茨堡地区对 9个公司20 3名会计师和工程师采用“关键事件法”进行调查访问，要会计师和工程师 们回答两个问题：第一，什么因索使你乐意干你的工作?第二,什么因素使你不乐意干你 的工作?赫兹伯格在研究了调查结果后于1 9 59年提出了双因素理论，即：将影响人的 积极性的因素按其激励功能不同分为保健因素和激励因素。具体可结合卜.表来学习：因素保健因素（和工作环境、工作条件有关激励因素（和工作内容紧密相连的因的因素）素）具体 内容本组织的政策 管理 监督 系统工作条件 人际关系 薪金 地位 职业安定 个人生活所需富有挑战性的工作成就 赏识艰巨的工作 工

27、 作中的成长晋升 责 任激励 功能得不到满足一一不满意 满足一一没有不满意得不到满足一一没有满意 满足一一满意作用防止人们产生不满情绪（保持 人的积极性、维持工作现状）调动人们的积极性，起激 励作用23.激励的重要方法。常用的手段和方法有以下四种:P230 （以下内容举例）1 .物质激励。物质激励中最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但却 是一种很重要的激励因素。当然，对不同的人来讲，金钱的激励作用是不同样的，对需养 家糊口的人来说，金钱非常重要；对功成名就的人来说，金钱的激励作用就会有缩削弱。2 .精神激励。精神激励与物质激励密不可分，目前重要的激励方法有以下几种：（I）目的激励

28、法。目的是公司及其成员一切活动的总方向。公司目的有物质的，如产 量、利润等;也有精神方面的，如公司形象、职工个人心理的满足等。（2）环境激励法。据调查发现，假如一个组织中缺少良好的工作环境和心理氛围，人际关系紧张,就会导致人心思离；相反,假如有一个良好的工作环境,融洽的人际关系, 就能激励每个职工安心工作，积极进取。(3)领导行为激励法。有关研究表白，一个人能力的4 0 %有赖于领导者去激发。(4)楷模典型激励法。有了楷模，职工就会学有方向，赶有目的，从楷模成功的事业 中得到激励。(5 )奖励处罚激励法。奖励和处罚得当，有助于激发职工的积极性和发明性。3 .职工参与管理。通过参与可以使职工对组

29、织目的承担更多的责任并获得更大的满足， 激发职工的自主性、积极性和发明性。目的管理和合理化建议是职工参与管理的两种重 要形式。4 .工作丰富化。工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感,它通过赋予多样化 的内容使工作丰富起来。使工作丰富化的具体做法有：在工作方法、工作程序和工作速 度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资 料。鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间互相交往。 放心大胆地任用下属，以增强 其责任感。采用措施以保证下属可以看到自己为工作和组织作的奉献。最佳是在基 层管理人员得到反馈以前，把工作完毕的情况反馈给下属。在改善工作环境和工作条件 方面，如

30、办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与并让他们提出自己的意见或 建议。这里应注意:工作丰富化与工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增长员工工作 的内容，而是垂直地增长工作内容。这样会使员工工作具有更高的挑战性和成就感，它 通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。2 4 .管理者解决冲突的方法(1)审慎地选择要解决的冲突问题。评估冲突当事人。(3)分析冲突因素和根源。分为三类：一是沟通差异。沟通不良容易导致双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为 冲突大多数是由于缺少沟通导致的。角色规定、决策目的、绩效标准和资源分派等不同而产生的立场和观点的差异。人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、

31、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。(4)采用切实有效的策略解决冲突的策略：回避、冷解决。强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。迁就、忍让。折中、妥协。合作、协同。25 .沟通含义的理解。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致 和感情的通畅。人与人的沟通过程涉及输出者、接受者、信息、渠道等四个重要因素。26 .零基预算方法及其优势。零基预算法,又称零底预算，其全称为“以零为基础编制”划和预算的方法”，简称零 基预算，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零 为基底，不考虑以往情况如何,从主线上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额 的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补,在年初重新审查每项活动对实现组织目 的的意义和效果，并在成本一效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先顺序， 并据此决定资金和其他资源的分派。