公司战略和风险管理90个知识点.docx

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1、注会考试公司战略与风险管理90个知识点1 .战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流 程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系.企业的使命要素与企业使命陈述使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色与责任，也是 企业的根本任务或其存在理由。A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以与市场定位 的企业价值B.有导向作用C.说明业务范围D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈 述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础; 二是向

2、利益相关者传递企业的经营哲学与理念；三是反映企业的核心 价值观B.适用情况：a市场中存在大量的价格敏感用户b产品难以实现差异化c购买者不太关注品牌d消费者的转化成本较低C.应具备的资源与技能：a.建立生产设备来实现规模经济b.采用 简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需 要来降低成本c.采用最新的技术来降低成本与改进生产力，或在可行 的情况下采用廉价的劳动力d.专注于生产力的提高e.在高科技行业 与在产品设立与生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学 习曲线效应f.将制造成本降到最低g.获得更优惠的供应价格D.风险：a.可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低b

3、.技术变化导致原有的成本优势丧失c.购买者开始关注价格以外的产品特征d.与竞争对手的产品产生了较大的差异e.采用成本集中战 略者可能在细分市场取得成本优势20.差异化战略A.适用情况：a.产品能充分实现差异化，且为顾客所认可b.顾客 的需求是多样化的c.企业所在产业技术变革较快，创新称为竞争焦点B.应具备的资源与技能:a.强大的研发能力b.较强的产品设计能力c.富有创造性d.很强的市场营销能力e.企业在质量与技术领先方面享有声誉f.能够获得销售商的有力支持C.风险：a.竞争者可能模仿，使得差异消失b.产品或服务差异对 消费者来说失去了重要意义c.与竞争对手的成本差距过大d.采用集 中差异化战略

4、者能在细分市场实现更大的差异化。L战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流 程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系.企业的使命要素与企业使命陈述使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色与责任， 也是企业的根本任务或其存在理由。A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以与市场定位 的企业价值B.有导向作用C.说明业务范围D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈 述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础; 二是向利益相关者

5、传递企业的经营哲学与理念；三是反映企业的核心 价值观.五力模型的局限性A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制 定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者 与替代品的信息，这个假设在现实中不存在E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能 建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性.钻石模型分析A.有利因素状况a.物质资源，土地、矿产、气候b.人力资源，技能、激励、工资

6、、劳资关系c.可用于投资的资金以与如何使用这些资金d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯与住房B.钻石条件-强大的国内市场需求C.相关与支持性行业的存在D.企业战略、结构与同业竞争2 .按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源 禀赋决定的.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性）A.战略管理涉与企业的全局与整体，运营管理更主要是职能性管 理B.战略管理需要管理与改变与外部的关系，运营管理更关注企业 内部关系的处理C.战略管理具有很大的模糊性与不确定性,运营管理处理比较常 规的事务因而较易预见与量化D.战略管理往往涉与企业的变革,运营管理是在现有状态下把事 做好，不

7、涉与企业变革.鼓励竞争的主要因素A.存在大量的同质竞争者B.行业增长缓慢C.较高的沉没成本D.缺乏产品差异化E.仅靠大规模取得优势F.竞争对手时常更换G.较高的战略性投资H.较高的退出壁垒3 .波特的价值链理论A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战 略：a.降低经营成本b.增加收入。波特认为：企业应该按照成本最小 化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势 与超常利润的一般性战略。B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。C.同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动,并 且规划相应的战略进行改

8、善。9.主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的 发展、产品创新1。.前向一体化战略是获得分销商或零售商的所有权或者加强对他们的控制，适用条件：A.企业现有的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的 销售需要B.企业所在行业增长潜力较大C.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等D.销售环节利润率较高21 .集中化战略A.含义：针对某一特定购买群体，产品细分市场或区域市场，采 用成本领先或产品差异化战略来获取竞争优势B.适用情况：a.企业资源与能力有限，难以在整个产业实现成本 领先或差异化，只能选定个别细分市场b.目标市场具有较大的需求 空间或增长潜力c目标市场的竞争对手尚

9、未采用同一战略C.风险：a.竞争者可能模仿b.目标市场由于技术创新、替代品出 现等原因导致需求下降c.由于目标细分市场与其他细分市场的差异 过小，大量竞争者涌入细分市场&新进入者重新瓜分市场.采用内生增长方式的动因A.开发新产品的过程使企业能最深刻的了解市场与产品B.不存在合适的收购对象C.保持同样的管理风格与企业文化，从而减轻混乱程度D.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前E.可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的 金额F.收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太 可能产生这种情况G.这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法H.可以有计划的进行，很容易从企业

10、资源获得财务支持，并且成 本可以按时间分摊.风险较低23 .内生增长的缺点A.与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞 争B.企业并不能接触到另一知名企业的知识与系统，可能会更具风C.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应D.当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢E.可能会对进入新市场产生非常高的壁垒.并购动因A.通过引进新的产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势B.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒C.实现多元化D.获取规模经济，以更大的产量与大批购买来消减成本E.获得技术与技能F.获得流行资源G.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立.

11、并购失败的原因A.并购后不能很好的进行企业整合B决策不当的并购C.支付过高的并购费用.合营经营的优点:A.允许企业覆盖大量的国家或地区B.可减少政府干预的风险C.可对经营进行更紧密的控制D.合营企业中有本地企业可提供当地知识E.它也可以作为一项学习活动F.为成本高的技术研究项目提供资金G.经常可用于购买或建立圈子的国外制造企业H.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争 力.合营经营的缺点：A.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以与营销战略方面存 在严重的冲突B.合营各方为保护知识产权而产生的问题C.可能存在这样的风险：当合作一方改变重点或被另一家企业收 购时，它可能会计划退出合

12、营企业D.缺少管理权益E.生存路线可能会不清晰，包括企业中产生的资产如何分成等问题F.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利.集权结构的优缺点：A.优点：a.易于协调各职能间的决策b.对报告线的形式进行了规 范，比如利用管理账户c.能与企业的目标达成一致d.危急情况下能 进行快速决策e.有助于实现规模经济f这种结构比较适合用于由外部 机构（比如非专业的非盈利企业实施密切监控的企业，因为所有的决 策都能得以协调B.缺点:a.高级管理层可能不会重视个别部门的不同请求b.由于 决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长 c.对级别较低的管理层而言，其职业发展有限.分权结构的优点：

13、A.减少了信息负载B.提高了企业的反应能力C.为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应.机械使系统通过正式的授权与影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力.五力模型的局限性A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制 定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者 与替代品的信息，这个假设在现实中不存在E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能 建立长期合作关系

14、以消除替代品威胁的可能性.钻石模型分析A.有利因素状况a.物质资源，土地、矿产、气候b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系c.可用于投资的资金以与如何使用这些资金d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯与住房31.剩余收益（RI）=部门利润-（部门净资产*必要报酬率）32 .细分市场应当考虑的因素：a可衡量性b可进入性c适应性d稳定性e足量性33 .目标市场选择战略：目标市场选简要说明择战略一个细分市场具有一种营销组合，适合资源有限的小企市场集中化 选择性专业不同细分市场配有不同的营销组合 企业专门生产一种产品，并按照不同细分市场对其加以产品专业化调整使其适应不同细分市场 企业专门为

15、一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场市场专业化提供一系列不同的产品 企业为整个市场服务，市场全面化可以通过大市场战略市场全面化或多重细分市场战略来实现34 .运营流程内容A.容量：较高投入或产出意味着专门化，单位成本低；反之亦然B.种类：种类繁多，工作会变得复杂，单位成本高；反之亦然C.需求变动：变动很大时不具有标准性，单位成本高；反之亦然D.可见性：可见性越高，客户的感性认识越充分，企业为此的单 位成本增加；反之亦然.与时生产系统/!A.五大要素：a.不断改进：不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量 而又避免造成浪费；b.消除浪费：浪费指的是通常意义上的浪费，包括时间、资源与 材料的

16、浪费，共有7种类型：1.生产过剩的浪费2.等待的浪费3.搬 运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.不良品的浪费c.良好的工作场所整理d.缩短生产准备时间：增强灵活性并使小批量生产成为可能巳企业中所有员工的参与：JIT是一个文化问题，要成功应用 JIT,其理念应被企业中所有员工接受B.优点：a.库存量低，这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁与保险费用b.由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本c.降低了存货变质、过时、陈旧的可能性d.避免因需求变动而导致大量产成品无法出售的情况出现e.由于JIT着重第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了 检查与返工他人所生

17、产的产品的时间C.缺点：a.由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生 产环节出错则弥补空间较小b.生产对供应商的依赖性较强，并且若供应商没有按时供货，则 整个生产计划都会被延误c.由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品 来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能对生产做出与时响应 的办法。36 .全面质量管理*要素基本含义内部客户与内部客户与内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外外部供应商外部供应商部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望,就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。有些企业通过要求每个内部供应商同

18、其内部客户达成一服务水平协项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面议（内部供化。服务水平协议是对服务与供应的标准的一项声明,应商同其内用于提供给外部客户，包括服务提供商的范围、反应时部客户）间与可靠性等方面的问题。责任界定与性能标准也可能包含在这种协议中。企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。公司的质量这意味着不仅仅是那些直接参与生产与同客户打交道的文化人，而且每个在后台支持的人员与行政人员都会影响质量。授权包括：1.允许工人能够自由决定如何使用掌握的技能与获得成为一个有效地团队成员所必须的新技能来完授权成必要的工作；2.使工人对实现生产目标与质量控制负 责。37 .TQM的

19、两个观点：A.预防成本与鉴定费用都得服从管理层的影响或控制，在失败之前花钱预防比在失败发生之后再检查产品或服务要好得多。B.内部失效成本与外部失效成本是预防与鉴定方面花费努力的 结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，也会减少外部失效成 本。38 .当利率较低时，企业可能倾向于采取下列措施:A.获得更多的借款，最好为固定利率贷款，以此来提高公司的资金杠杆B.举借长期贷款而非短期贷款C.在企业的内力范围内，还清利率较高的贷款，并以较低利率获 得新的贷款.当利率较高时，企业可能倾向于采取下列措施：A.决定减少其债务融资的金额，并替换为权益融资，比如留存收 益B.拥有大量现金盈余与用于投资的流动资

20、金的公司可能将其一部分短期投资从权益中转出，变成附息证券C.如果预计利率近期可能有所下降，则企业变动利率债务，可能会选择通过筹集短期资金与变动利率债务，而不是固定利率的长期贷 款来融资.产品生命周期各阶段的战略:引入期成长期成熟期裳退期战略市场扩张，研发是关键市场扩张，市场营销是关键保持市场份额集中于成本控制或者减少成本41.在产品生命周期的不同阶段，竞争环境与采取的经营战略不同,导致了不同的经营风险。生命周期周期战略目标战略路径经营风险阶段引入引入扩大市场份额,投资于研究与开打与技术改进,非常高争取做领头羊提高产品质量成长成长争取最大市场份市场营销,此时是改变价格形象有所下降额，并坚持到成与

21、质量形象的好时机熟期的到来成熟成熟巩固市场份额的进一步下降,同时提高投资报提高效率，降低成本中等水平酬率衰退首先是防御，获控制成本,以求能维持正的现金进一步降低,流量，如果缺乏成本控制的优主要何时退取最后的现金流势，就应采用退却战略，尽早退出势，就应采用退却战略，尽早退出出市场42 .企业市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）*投资资本/（资本成本-增长率）.价值创造与增长率矩阵（财务战略矩阵）投资回报率-资本成本0（创造价值）21销售增长率,可持续增长率（现金短缺）销售增长率可持续 增长率（现金剩余）34投资回报率-资本成本0（减损价值）.增值型现金短缺：A.若高速增长为暂时性的，通过借款

22、来筹集所需资金B.若高速增长为长期性的，两种解决方法：a.提高可持续增长率 （包括提高经营效率与改变财务政策，使之向销售增长率靠拢b.增 加权益资本（增发股份，兼并成熟企业），提供增长所需资金.增值型现金剩余：A.内部投资B.收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一 步的投资机会，则应该把多余的钱还给股东，方式有：a.增加股利支 付b.回购股份.减损型现金剩余：A.首选战略是提高投资回报率，途径有a.提高税后经营利润率 b.提高经营资产周转率。在提高投资回报率的同时，如果负债比率不 当，可适当调节以降低平均资本成本B.若企业不能提高投资回报率或者降低资本成本,则应该将企业 出售.

23、减损型现金短缺：A.如果是公司特有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面， 则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。B.若为整个行业的衰退，则应该喧杂的财务战略是“尽快出售” 以减少损失。44 .投资组合计划A.建设：为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余与利润的战 略过程B.持有：一种旨在维护现有状况的战略C.收获：旨在牺牲长期发展来追求短期盈余与利润的战略D.剥夺：降低负的现金流并实现别处可以使用的资源45 .波士顿矩阵的缺点A.该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何 与问号产品进行比较？B.很多企业基于向投资者提供较高的投资回报率与每股收益。在 评估机会吸引力的时候使

24、用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投 资回报。因此问好产品与明星产品可能被看作是不好的企业。C.该模型假设行业与市场能够定义份额与增长率D.除了市场份额与销售增长率影响现金流量外，还有其他一些因 素比如研发费用的数额与新技术的投资，波士顿矩阵没有考虑这些因 素E.一些小企业的利润率可能非常高，因此在适合的时候企业能够 从低增长低市场份额中获利F.该矩阵集中于已知的市场与已知的产品，作为一种工具，它基 于理性计划模型并设置了战略方法G.该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的H.该矩阵很难预测增长46 .战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战 略管理的理想状态。47 .战略

25、失效的原因：A.企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工共同行动目 标，企业成员之间缺乏协作共事愿望B.战略实施过程中各种信息的传递与反馈受阻C.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较 大缺口D.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守E.公司管理者决策失误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误F.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应48 .战略控制与预算控制之间的差异B.钻石条件-强大的国内市场需求战略控制预算控制期间较长，从几年到十几年通常为一年以下定性方法与定量方法结合定量方法重点是内部与外部内部不断纠正行为通常在预算结束之后米用纠正行 动C.相关与支持性行

26、业的存在D.企业战略、结构与同业竞争5 .按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源 禀赋决定的.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性）A.战略管理涉与企业的全局与整体，运营管理更主要是职能性管 理B.战略管理需要管理与改变与外部的关系，运营管理更关注企业 内部关系的处理C.战略管理具有很大的模糊性与不确定性,运营管理处理比较常 规的事务因而较易预见与量化D.战略管理往往涉与企业的变革,运营管理是在现有状态下把事 做好，不涉与企业变革.鼓励竞争的主要因素A.存在大量的同质竞争者B.行业增长缓慢49.预算的类型与优缺点类型 优点1 .预算是稳定的，并且类型 优点1 .预算是稳

27、定的，并且缺点1 .它假设经营活动与工作方式以相同的 方式继续下去2 .不能拥有启发新观点的动力3 .没有降低成本的动力4 .它鼓励将预算全部用完以便明年可以 保持相同的预算5 .可能过期，并且不再与经营活动的层 次或者执行工作地类型有关L它是一个复杂的耗费时间的过程2 .它可能强调短期利益而忽略长期目标3 .管理团队可能缺乏必要的技能变化是循序渐进的2 .经理能够在一个稳 定的基础上经营他们 增量的部门预算3.系统相对容易操作 与理解4 .遇到类似威胁的部 门能够避免冲突.容易实现协调预算1 .能够识别与去除不 充分或者过时的行动2 .能够促进更为有效 的资源分配零基.需要广泛的参与预算3

28、.能够应对环境的变 化4 .鼓励管理层寻找替代方法50.使用比率进行绩效评价的原因A.通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变 动B.相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解C.比率可以进行项目比较并有助于计量绩效D.比率可用作目标。目标可以为投资报酬率、销售利润率、资产 周转率、容量与产量，随后管理层决定怎样来实现这些目标E.比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比 较51.平衡计分卡A.财务角度：股东回报，现金流，主要顾客的收益率，利润预期,销售增长率B.顾客角度：交货时间，顾客满意度，市场份额，新客户开发率C.内部流程：在新工作中与顾客相处的时间，每个

29、雇员的收入,收益率，交货时间，工程进度完成率D.创新与学习角度：新产品占销售的比例，雇员调查，主要员工保留率，员工能力评估与发展52.变革的模式变革的性质增量转化积极主动协调管理层作用消极被动接受迫使.中国企业内部控制基本规范对内部控制的定义内部控制是由企业董事会、证监会、经理层与全体员工实施的、 旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理 合法合规、资产安全、财务报告与相关信息真实完整，提高经营效率 与效果，促进企业实现发展战略。53 .COSO的内控系统5大要素与其含义：A.控制环境：指“董事会与管理层对待公司内部控制的重要性的 态度与采取的行动”。B.风险评估：指识别与

30、分析影响目标实现的风险（包括与监管与 运营环境不断变化有关的风险），以此来确定如何降低与管理此类风 险的依据。C.控制活动:指能确保管理层的决策与指示得以执行的政策与程序。D.信息与沟通：指在人员能够履行责任的方式与时间范围内，识 别、取得与报告经营、财务与法律遵守的相关信息的有效程序与系统。E.监察：指持续评估内控系统的充分性与表现情况的程序54 .COSO对内部控制的基本概念提供了一些深入的见解，特别 是：A.内部控制是一个实现目标的程序与方法，而其本身并非目标内部控制只提供合理保证，而非绝对保证C.内部控制要由企业中各级人员实施与配合.控制环境因素的范围诚信与道德观、用人唯才的承诺、董事

31、会与审计委员会、管理哲 学与经营风格、组织结构、权力与责任的分配、人力资源政策与实务。56 .控制活动包括命令式控制、预防性控制、侦察性控制与纠正 性控制命令式的控制可为雇员提供指南，预防性控制旨在发生不希望出 现的事情，侦查性控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别， 纠正性控制指当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主 动采取措施加以解决问题。57 .有效地公司治理制度A.人员比过程更重要B.股东的责任C.外部审计必须独立的D.跳漏与透明度对市场诚信是至关重要的.基本的公司治理原则A.奠定管理与监督的坚实基础B.设计董事会的结构以增加价值 C促进道德与负责任的决策D.维护财务报告

32、的诚信E.与时且公正的 披露信息F.尊重股东的权利G.识别与管理风险H.鼓励建立内部审计 部门L鼓励提升业绩J.公平的薪酬与责任K.确认利益相关者的合法 权益履行法律义务.行业风险A.生命周期的阶段B.波动性（电子业、软件业、房地产业、建 筑业）C.集中程度.整体来说，企业风险管理：A.是一个正在进行并贯穿整个企业的过程B.受到企业各个层次 人员的影响C.战略制定时得到应用D.适用于各个级别与单位的企 业，包括考虑风险组合E.识别能够影响企业与其风险管理的潜在事 项F.能够对企业的管理层与董事会提供合理保证G.致力于实现一个 或多个单独但是类别相互重叠的目标.企业风险管理的要素（内容）A.调整

33、风险偏好与战略B.加强风险应对策略C.降低经营性的意外与损失D.识别与管理多重与跨企业的风险E.抓住机遇58 .企业可选的风险应对策略A.风险降低B.风险消除C.风险转移D.风险保留59 .首席风险总监应当具有的技能：A.领导技能，能够雇佣与留住优秀人才，建立企业风险管理的总 体架构B.能将怀疑者转变为支持者,特别是克服来自于直线部门的自然 抵抗C.保障该企业的财务与声誉资产D.具有信贷、市场与操作风险方面的技术技能E.具有教育董事会与高级管理人员的咨询技能，并帮助直线部门 管理人员在各自岗位实行风险管理。虽然任何单独的个人不太可能拥 有所有这些技能，但重要的是，这些能力应存在于首席风险总监或

34、其 所在企业中的其它岗位.管理操作风险最常用的方法:A.设立流程、程序、政策B.在公司内实施正式的内部控制系统C.警惕错误与欺诈D.对雇员进行培训与管理E.对技术与系统进行管理F.合理确定外包安排60 .财务风险管理是一个处理源于金融市场的不确定性的过程， 其好处：A.改善财务规划与管理，这是公司治理的核心B.辅助做出更加合理的投资决策C.为淘气决策提供信息D.对市场与经济的持续监控，为决策制定提供信息E.在进行外包与与对手交易时，促进尽职调查的执行.汇率风险的管理原则61 .企业的利率风险敞口: a.重新定价与期限错配风险b.基准风 险c.收益曲线风险d.期权风险.倒闭企业的类型与原因：A.

35、不成功的创业公司（大量资本支出/低的销售水平/被低估的费用）B.增长雄心过大的公司（弱的财务结构/对需求的过度高估）C.极端迅速扩张的公司（对公司前期成功的反映/盲目的乐观性 心理/财务支出财务杠杆同步上升）D.成熟的，没有迅速扩张的公司（管理层缺乏积极性与决心）62 .企业倒闭的主要原因A.企业总体环境B.企业政策C.企业与企业利益相关者之间的互 动D.管理人员的态度与疏忽E.管理者与其管理风格的影响F.企业所 处行业、企业本身的历史与规模.Z分模型的缺点：A.预测出的数据仅反映于某一时点的公司情形，是一个瞬间的迹 象，并不能确定是否改善或恶化；B.预测所得的数据仅对于短期情况 的预测比较准

36、确；C.某些评分系统倾向于给公司评低分，也就是说可 能倒闭的公司会因而被划分为实际倒闭的公司；D.Z分模型是根据生 产性企业进行预测的.企业倒闭风险应对策略A.采取放弃战略B.实施管理层收购C.进行资本再调配D.企业私有化.信息的安全控制可以从以下四个方面进行界定：预测性、预防性、侦察性、矫正性63 .总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配与 发展方向。64 .组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建 模块与协调机制的配置。65 .在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；在有机式系 统中，企业设计的原则是自动调节。66 .领导在战略实施中的三阶段转换：A.领导确认需要

37、改变B. 领导必须提供对未来的展望C.实施67 .非财务信息几辆能够很快提供给管理层，而且很容易计算与 被非财务管理层理解并有效使用。68 .滞后指标：市场份额/客户保留率/新客户开发率/客户满意 度/盈利率.领先指标：时间质量价格可选性客户关系企业形象81.资金管理涉与的实物资产的购置与使用是由经营战略而非财务职 能指导的.内部控制与风险管理是出色的公司治理极为重要的组成部分82 .公司治理是指在合法、合理、可持续性的基础上实现股东价 值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者.风险消除包括：风险避免FX化解FX排斥或FX终止83 .专家系统最佳实例就是用于信用批准.向用户提供管理信息最常见

38、的形式是硬盘拷贝报告84 .风险识别包括风险的种类与发生的可能性的大小.16种风险管理策略89 .信息的层次：A.战略规划B.管理控制C.运营控制.主要的互联网标准是TCP/IP与HTMLC.较高的沉没成本D.缺乏产品差异化E.仅靠大规模取得优势F.竞争对手时常更换G.较高的战略性投资H.较高的退出壁垒8 .波特的价值链理论A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战 略：a.降低经营成本b.增加收入。波特认为：企业应该按照成本最小 化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势 与超常利润的一般性战略。B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。C.同一行

39、业内的所有企业都拥有相近的价值链。D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动,并 且规划相应的战略进行改善。9 .主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的 发展、产品创新1。.前向一体化战略是获得分销商或零售商的所有权或者加强对他们 的控制，适用条件：A.企业现有的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的 销售需要B.企业所在行业增长潜力较大C.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等D.销售环节利润率较高11.后向一体化战略是获得供应商的所有权或者加强对他们的控制， 适用条件：A.企业现有的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对 原材料、零件的需求。B.企

40、业所在行业增长潜力较大C.企业具备后向一体化所需的资料、人力资源等D.供应环节的利润率较高E.供应商数量少而需求方竞争者众多F.企业产品价格的稳定对企业很重要，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格稳定12 .收购、兼并或联合竞争企业，称为横向一体化，适用条件：A.企业所在产业竞争较为激烈B.企业所在产业增长潜力较大C.企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等D.企业所在产业的规模经济较为显著E.企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得 一定的垄断地位.市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长 正在现有市场经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使

41、 用频率，主要适用条件：（增，局，离，强，风）A.当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时, 企业要进入该市场可能会比较容易,那些想要取得市场份额的企业能 够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难 得多。B.如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在 整个市场衰退时也不允许销售额下降，则企业可能必须采取市场渗透 战略。C.如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。D.企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验与能力来获得强 有力的独特竞争优势，则向新市场渗透式比较容易的。E.市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与程度较高

42、、且 需要的投资相对较低的时候，市场渗透战略也会比较容易适用。13 .产品开发通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量，适用条 件：（信，高，增，研，质）A.企业产品具有较高的市场信誉度与顾客满意度；B.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；C.企业所在产业正处于高速增长阶段；D.企业具有较强的研究与开发能力；E.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。14 .市场开发战略即将现有产品或服务打入新市场。适用条件：（未,渠，功一资，剩，全）A.存在未开发或未饱与的市场B.可得到新的、可靠的、经济的与高质量的销售渠道C.企业在现有经营领域十分成功D.企业拥有扩大经营所需的资金与人力资

43、源等E.企业存在过剩的生产能力F.企业的主页属于正在迅速全球化的产业15 .多元化战略A.相关多元化：企业以现有业务为基础进入相关产业，企业在产 业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引性逐渐下降；B.非相关多元化：企业进入与当前产业不相关的产业，企业当前 产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力与技能转向相关产品或 服务。16 .企业多元化战略的优点：A.分散风险B.获得高利润机会C.从现有的业务中撤离D.更能容易地从资本市场中获得融资E.在企业无法增长的情况下找到新的增长点F运用盈余资金G.利用未被充分利用的资源H.获得资金或其它财务利益，如积累税项亏损I.运用企业在某个市场中的形象与声誉来进入另一市场，而在另 一市场中要获得成功，企业形象与声誉是至关重要的.剥离战略，企业出售或停止经营其下属经营单位。适用条件：A.企业已经采取了扭转战略而未见成效B.某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企 业现有的能力C.某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩D.企业急需资金E.该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其它业务难 以融合.成本领先战略A.优势：a可以抵御竞争对手的进攻b具有较强的对供应商议价 能力c形成了进入壁垒，成本领者有可能获得高于平均水平的投资回 报