医院会计制度管理范文.docx

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1、医院会计制度管理范文医院会计制度管理篇1摘要:本文收集了某二甲公立医院近几年医院成本费用数据进行整理，发现医院运行成本 居高不下、在成本控制方面存在不足，通过分析找出了在认知、执行、监管等方面的问题, 提出优化外部环境、提高财务管理水平，推行全面预算管理，落实院科成本核算与绩效考核, 降低医院运行成本，以求取得良好的经济效益和社会效益。关键词:会计制度；成本控制；全面预算；成本考核我院自2012年1月1日起执行了财政部、卫生部联合制定推出的 新医院财务制度、 新医院会计制度，对医院的财务管理提出了明确要求：健全财务管理制度、完善内部控 制机制，加强全面预算、强化成本控制、实行绩效考评，突出医院

2、公益性。医院已按要求将 医疗业务成本项目进行了调整，基本完成了医疗业务系统、物资管理系统与财务软件系统的 信息整合，进行了医院科室的全成本核算。现将医院近年有关成本费用数据收集如下一、成本控制现状其中,2011年医院总支出占收入比96.24% ,2013年收入同比2011年增长114.82% , 总支出占比分别为97.42% ,同比2011年支出增长167.7% ,具体明细见下表上表可见， 实施新会计制度后经营成本控制无明显变化，总支出呈上升趋势，未达到成本控制的预期效 果。二、原因分析医院在实行新会计制度后，随着医疗收入增长，成本支出增长过快，医院运行成本居高 不下，成本控制存在以下不足：员

3、工成本意识不足，不同人员对成本控制的认识不一致、各 部门对本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新项目的开展，对进口耗材过随着我国经济体制改革的不断进行，医院也逐渐向市场化方向转变，医院对本身的经济 效益更加注重，加上目前很多私人医院以及外资医院的加入，医院在市场中面临的竞争不断 增加，在这种环境中，医院要想取得长远的发展就需要增强自己的实力。有效的成本控制和 管理能充分利用医院中的各种资源，从而最大限度发挥其作用，不仅能为公众提供优质的服 务，而且能提高医院的经济效益，为医院进一步的发展奠定基础。2 .加强成本控制和管理有利于减轻患者看病负担在以往，很多人得了病却没有钱医治，虽然目

4、前国家和社会采取各种措施有效缓解了看 病难和看病贵的问题，但是很多患者看病困难的问题还是存在的。在医院中进行成本控制和 管理，就是不断降低医院运行各个环节中的费用，在医疗过程中有效降低成本，这样患者在 就医的过程中医疗费用就会相对减低，不仅减轻了困难群众的负担，而且有助于降低医院的 成本，实现医院和患者的“双赢，构建良好的医患关系。3 .竞争压力的增大需要进行有效的成本管理和控制随着医院改革的不断深入，医院在市场环境中的压力越来越大，医院要增强自己的竞争 力就需要加强成本控制和管理力度。一方面，医院通过有效的成本管理，降低了资源的消耗, 减轻了患者的医疗费用，为医院赢得相应的口碑，树立良好的形

5、象。另外一方面，医院在成 本控制和管理过程中不断加强成本意识，在工作中养成节约意识，不仅为医院增加了经济效 益，而且提高了医院员工的凝聚力，在面对激烈的市场竞争时，医院能有更强大的实力。二、加强医院成本控制和管理的措施1 .鼓励全体员工的参与医院的成本控制是一项贯穿于医院所有环节中的活动，造成成本控制的范围比较广，所 以在医院的成本控制中要鼓励医院全体员工的参与，不断强化员工对成本控制的重视，使成 本控制理念深入人心，这也是医院成本控制顺利进行的基础。在具体的实施过程中，医院要 将成本控制落实到不同的科室和个人，增强每一个人的成本控制意识，保证医院成本控制的 有效性，从而提高医院的经济效益。2

6、 .有效降低医院中的劳动力成本在医院总的成本中，劳动力成本占了很大的比重，所以要进行成本控制就需要对劳动力 成本进行控制。首先，要进行医院用人机制改革。在用人过程中竞争上岗，采用合同管理制 度，改变以往医院运行中的铁饭碗”现象，对医院工作人员进行岗位管理。其次，进行人 力资源合理配置。在医院的运行中根据实际的需要设置工作岗位，根据劳动力的实际情况安 排岗位，做到人尽其用，尽量聘用一些高素质人才。最后，加强对医院后勤人员的管理，在 目前很多医院中存在后勤人员过多的现象，所以医院要尽量简化后勤人员的使用，减少在这 个部分的支出。通过对医院人力资源成本的控制和管理，医院节省了很大一部分费用，就可 以

7、将这些资金投入到医院的医疗过程中。3 .将医院绩效考核与成本控制挂钩医院在运行过程中将绩效考核与成本控制挂钩，将成本管理目标逐级落实到医院的各个 科室，每个科室在具体的工作中要重视节约每一分钱，尽可能降低各种资源的消耗。在进行 绩效考核的时候医院要将绩效考核与成本控制挂钩，对各个科室进行绩效考核的时候将成本 控制作为其中的一个方面，绩效考核和各科室人员的收入挂钩，能加强各科室工作人员对成 本控制的重视，在工作中也能积极采取各种降低成本的措施。4加强全过程的成本控制和管理在医院运行的各个环节中都会发生相应的费用，所以成本控制和管理就应该贯穿于医院 的所有经营活动中。首先，要根据医院的实际情况制定

8、相应的成本控制目标，并且将总的成 本控制目标分解到医院的各个科室。其次，对于医院成本控制目标的执行情况要进行严格的 监督，对出现的问题要及时发现，及时调整。最后，在每个阶段成本控制完成之后，需要对 该阶段成本控制结果进行相关的总结，找出其中存在的问题，及时总结经验教训I,为有效实 施下一阶段的成本控制和管理提供参考意见。5 .提高医院资金使用效率医院进行医疗活动离不开医药卫生用品和设备的使用，而在这些物资的购买中需要花费 大量的资金，所以要加强成本控制就需要提高资金的利用效率。医院在购买物资的时候要根 据实际需要进行，避免造成资金周转不灵，采购人员自己要保持高尚的道德，防止做出为了 自己的私利

9、而危害医院利益的行为。医院在进行各种投资决策的过程中要进过反复论证，不 能盲目投资。三、结论在医院中进行有效的成本控制和管理不仅能提高医院的经济效益，而且能减轻患者的负 担。医院要进行有效的成本控制和管理就需要提高全体工作人员的思想认识，落实成本责任 制，将员工绩效考核与成本控制结合起来，减少医疗服务过程中的费用支出。参考文献：1顾蕙.加强成本核算提高医院经济管理水平J.中国管理信息化,2011(13).2蒋国强.医院成本核算和绩效管理相关问题探讨几经营管理者,2010(12).引刘珊.医院成本控制措施研究几经济师,2011(10).贾天华浅议医院成本控制J现代商业,2009(12).于迷信、

10、忽视对国产材料的选用，对患者的费用知情权、选择权尊重不足。医院成本控制的 组织管理体系不健全，现仍沿用以前粗放式的成本核算，各部门责权利的结合并不明显。医 院成本核算现只核算到科室层次，对项目、病种的成本核算尚未开展，成本核算内容有待完 善细化，归集分摊方法需进一步规范。人员经费支出历来便是医院支出的重要项目，今后人 员经费支出仍会呈上升趋势，这与国家政策要求在医疗收入体现医疗技术人员技术服务的价 值含量、医院加大高素质医疗人才的投入、各项社保基金的投入和提高员工待遇相关。三、对策新医改政策要求医院提供服务更要体现其公益性，社会公众对降低就医成本的期待日益 迫切，医保付费系统实行医保费用总额控

11、制，外部环境对医院的经营发生了不利的变化；某 院所在地区的三级医院垄断经营规明显，同一战略群组中的同等二级医院的核心资源和能力 不相上下，所提供服务同质化，同业竞争非常激烈，差异化竞争战略效果已明显弱化；医院 要想在竞争中获得有利地位，实现可持续发展，需采取成本领先战略,控制成本，提高效率, 以低成本取得良好经济效益和社会效益。医院需采取各种方法和措施去合理分配有限的卫生 资源和全面控制医院经济活动，建立成本控制系统，科学合理地安排支出，有效降低患者就 医成本和医院运营成本，走优质、低耗、高效的发展道路，最终实现医院的短期运营目标和 长期战略目标，实现社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循

12、环。为此，笔者对医院 有关成本控制问题提出以下建议：（一）明确责任，加强教育，倡导全员控制成本的经营理念院长办公会是医院成本控制体系的上端，是决策部门，对全院成本管理起决定作用，高 层强有力地组织和推动是有效成本管理的关键。医院领导可成立专门的成本管理小组，形成 上下结合、全员参与的成本管理组织机构。医院的成本控制需要医院所有人员的共同努力， 成本控制意识必须深入人心，医院需增强医院全员成本控制意识，增强员工自主意识与责任 感，使员工自觉控制成本，降低医院运行成本。借鉴成功企业的成本管理经验，如日本丰田 公司的TPS( Toyotaproductionsystem )管理模式是管理中的精髓，它

13、的JIT( Justintime ) 理念强调全员参与、无差错、消除各种浪费，强调管理上的柔性，重视基础员工的主动性和 能动性；TPS管理的最终目标就是利润最大化，通过降低成本获得收益。TPS管理精髓对医 院来说同样适用，医院需要充分发挥每个员工的能动性，提高对人性的尊重，使员工在一个 舒适的物质、情感和谐的环境中工作，使员工脚踏实地的去寻找完成工作的更好途径，在保 证服务质量前提下，通过消灭提供医疗服务过程中的一切浪费，以达成降低成本获取收益的 目标。(二)建章建制，分类管理，完善成本核算与绩效考核体系新财务制度中明确表述了医院要建立成本管理体制，要求医院在保证医疗服务质量的前 提下，建立健

14、全成本管理制度，建立相应的控制标准，着眼成本形成的全过程，采取有效措 施对成本形成过程的耗费进行控制，限制不必要的成本费用或支出差异，以降低成本费用支 出。新制度对对医院原有的成本结构做了原则性调整和规定、对医院成本的细化分类核算也 有很详细的规定，医院应严格按照制度要求区分医疗成本和非医疗成本，遵行成本核算合法 性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原则，划定不应计入成本核算的内容，充分利用信 息系统整合成本信息，正确归集和分摊医疗成本，使提供的成本信息具有完整性、准确性、 可比性，反映医院真实的成本水平。(三)推行预算，制定目标，建立成本控制考核评价和会计干预体系实行成本控制，要求医院按新制

15、度要求推行全面预算，医院应结合自身的短期目标和长 期发展目标统筹安排。广泛收集来自内外部环境的信息，对影响成本的经济活动进行事前的 调查、研究、规划、预测和决策，将各项收支全部纳入预算管理，对预算的编制、审批、调 整、分析、执行、考核进行全程结合，确定未来期间医院服务项目的目标成本，建立标准成 本控制系统；预定成本计划、成本定额、成本费用开支标准、项目标准成本、成本差异、可 控成本与不可控成本；将成本指标分解到医院的各个部门和各个环节，对成本预算执行结果 进行量化考核，要求各部门、各环节对成本指标承担经济责任，进行责、权、利三者的紧密 结合。成本控制是一个持续、动态的过程，在成本预算和执行过程

16、中，必须结合成本预算的 绩效考核，才能达到有效的执行力，由于医院比企业先天就承担更多的社会责任，因此医院 的成本绩效考核不能简单以财务指标为准，必须设计一套科学合理的考核指标体系，将财务 指标与非财务指标相平衡进行考核。在设计成本考核评价体系时，可借鉴卡普兰的平衡计分 卡的思想，从财务角度、顾客角度、内部业务流程、创新与学习四个方面搭建评价指标体系, 根据成本预算目标来选择评价指标，并将考核结果与员工收入相关，要求员工对可控成本差 异负责，奖惩分明，引导员工去主动控制，保证工作质量的同时降低成本。四、提高财务管理水平，加强控制，坚持对经营成本的可持续性控制近年医院加大对医院基础设施建设及高端医

17、疗设备的投入力度，加大对医疗高素质人才 的引入，将大量的经营所获资金投入到医院的建设过程中，使医院规模在短期内迅速壮大， 医疗服务能力大大提高，但也对医院的财务管理能力提出了更高的要求，加上由于医院多年 受行政事业单位管理的影响，财务风险意识低，对专业的财务管理人才的培养和引入相对较 忽视，在新形势下，医院宜加强对专业财务管理人员的投入，以提高医院的财务管理水平。 某医院是事业单位，长期受行政管理机制的影响，医院内部的控制制度建设不太健全，内部 控制环境薄弱，医院管理虽颇具特色，但内部控制管理相对滞后，较为粗放，不能形成有效 的控制和监督。需建立健全内部控制体系，成立内部审计部门，并保证内审的

18、独立性，及早 发现医院在发展过程中存在的各种问题，采取有效的措施解决问题，坚持全员、全过程、全 方位的成本控制，切实降低医院总体运行成本，减轻患者的医疗负担。作者:肖羽红单位:湖南省郴州市第四人民医院华湘医院医院会计制度管理篇2一、医院绩效管理与运营成本控制的关系（一）绩效管理是强化运营成本控制的有效手段随着卫生医疗机构市场化运作的不断推进，医院之间的竞争也随之激烈。医疗服务价格 和医疗服务质量是影响医院竞争力的关键性因素。由于医院医疗服务价格多为政府定价，不 能随意调控，所以在医疗服务价格不变的情况下只能通过降低运营成本才能获取更多利润, 提升医院经济效益。而在医院运营管理中，各项医疗成本费

19、用支出的增减变动幅度均与绩效 管理有着密切关系为此医院必须通过强化绩效管理才是高全体职工参与成本控制的积极性, 从而有效降低运营成本。（二）运营成本控制是提升绩效管理水平的重要基础大部分医院一直以来都存在着重财轻物、重购轻管的思想，使得成本核算信息难以真实 反映出医院的财务状况和经营状况，不仅增加了成本控制的难度，而且也难以为绩效考核提 供可靠依据。为了建设节约型医院，医院必须在经济管理中充分考虑成本、质量、绩效三项 因素，将医疗服务质量作为经济管理的前提，将运营成本作为经济管理的基础，将提高绩效 作为经济管理的最终目标。为此，医院应将绩效管理贯穿于成本控制的全过程中，明确全体 职工在降低成本

20、中的责任，通过考察绩效指标的实现情况，来掌握成本控制效果，并找寻成 本居高不下的原因，从而为医院管理者作出经济决策提供有价值的依据，不断提升医院绩效 管理水平。二、医院运营绩效考核体系的构建为了强化医院运营成本控制，合理降低药品和耗材的成本费用，医院应当构建起运营绩 效考核体系，实现绩效管理与运营成本控制的有机结合。医院运营绩效考核体系主要包括以F五项内容:（一）实施工作量指标考核工作量指标考核具体是指对医院所有的临床及医疗科室都进行工作量的考核，其中临床 的重点考核指标包括门诊量、手术量以及住院人数等等,而各医疗科室的重点考核指标为检 查人次。医院为对了能够运营成本进行有效控制，应当在绩效管

21、理中实施工作量指标考核, 实施过程中，应当遵循奖罚分明的原则，对工作量指标全部完成的科室应给予重奖，对未完 成工作量指标的科室，则应给予形式上的处罚，并将考核的奖惩与科室绩效相挂钩。同时, 还应将业务收入指标的考核予以取消，通过各种经济激励机制的制定，调动各个业务科室的 工作积极性，在条件允许的前提下，尽可能多的收治患者，提升医院的经济效益。此外，工 作量指标考核还应当加大对异常低价处方的监控力度，避免临床科室以此为手段虚增门诊量 的情况发生。（二）药品比例控制考核药品费用是医院的主要运营成本之一，通过制定实施药品比例控制考核，能够有效降低 药品费用，从而使医院的运营成本得到控制。在该项考核指

22、标的制定中，可对政府在药品控 制方面的政策加以合理利用，并将各个科室的指标区分开，如可对用药不合理情况较为突出 的科室制定较高的考核指标。该指标考核力度的大小与医院从药品中获利的多少有着较为密 切的关系，对药品超标科室的处罚力度越大，则可以使此类科室产生出畏惧的心理，尤其是 当处罚超过医药回扣时，它的作用更加明显。国家在医院药品比例控制方面有很多硬性的条 文规定，因此，医院可依据这些硬性规定编制相应的考核指标，并结合只罚不奖的原则，对 各科室进行药品比例控制考核工作。（三）均次费用指标考核为了对人均费用进行有效的控制，并确保药品比例控制指标的实现，医院可采取均次费 用指标的考核。可以月为单位，

23、由门诊直接对人均门诊费用进行考核，由于一些专科每月门 诊的人数较少，如神经外科等，所以可对其实行季度或年度考核；对于手术室则可以单次手 术费用作为考核标准。因医院每个月住院病人的均次费用具有波动变化的特点，特别是住院 病人较少的科室，故此对此类科室的考核可按照扣除手术费用后每床日均费用作为考核标 准，这样能够防止波动性问题对考核的影响，而且还能缓和手术科室与手术室间费用空间的 矛盾冲突，考核指标也更容易推行。此外，在该项考核工作中，应当遵循只罚不奖的原则。（四）收入结构指标考核通过药品比例控制指标和均次费用指标的考核，能够达到对医院药品费用和均次费用进 行控制的目的，由此虽然可以使病患的经济负

24、担有所减轻，但同时也会导致医院各项业务的 总体收入降低，这样可能会影响到医院职工福利待遇的提升。为了既不增加病人的经济负担, 又能提高医院的总体收入，可对收入结构指标进行考核，即对扣除药品、各种医疗耗材及输 血等效益较低的收入后，其余收入占医院业务总收入的比例指标进行考核。由此不但能够调 动起医院各个临床科室开展新技术项目研发的积极性，而且还能进一步增加医院的有效收 入。在该项考核中，应遵循只奖不罚的原则，有助于激发职工的工作热情。（五）加强医保定额管理国内绝大部分地区对医保费用的控制采取的都是按人头付费的定额控制模式，医疗保险 的出现，在给医院带来发展机遇的同时，也对其内部经营管理工作提出了

25、全新的挑战。目前, 很多医院都存在医保结算亏损的情况，如果对定额控制的过严，会阻碍医院的发展，若是控 制的过松，便会导致医保结算亏损。由于医保定额控制归属于政府政策性指令的范畴，为保 证医院稳定、持续发展，应当放宽对医保定额的控制，允许医保结算时，有一定的亏损，但 最大比例不得超过业务总收入的1%。同时医院还应当加大对医保定额的管理力度，依托地 方政府出台的医保政策，对医保定额进行灵活使用，并采取如下措施：对医保定额在4倍 以内的进行严格考核；对超过医保定额4倍的实行审核批准制度；对于超出4倍且不合理 的医保定额的行为要进行适当的处罚。三、保障医院绩效管理与运营成本控制实施的措施（一）成立绩效

26、监测和成本管理部门绩效评价与管理工作贯穿于医院运营的全过程当中，具有长期性和连续性的特征，通过 绩效监测计划的合理制定，有助于绩效数据收集、管理等工作的开展。由于绩效监测需要对 所有的绩效指标进行具体定义，并且还要确保指标数据的一致性，因此，医院应当成立专用 负责绩效监测和成本管理的部门，由该部门全权负责绩效监测的有关工作，以此来确保数据 信息的及时获得。此外，在开展绩效评价与管理工作时，还应就绩效数据的分析、评价结果 的应用等方面制定计划。（二）增强全员成本核算意识医院的经营发展战略是利用绩效管理落实到各个部门，在通过对各部门绩效数据的监控 和分析，找出问题，制定解决措施，从而提高部门绩效，

27、实现医院的经营发展战略目标。鉴 于此，为了有效提升医院的经营管理水平，提高其经济效益，就必须不断增强全体职工的成 本核算意识，使全员树立起所有的开支均为本科室医疗成本的观念，如福利、设备折旧、公 务费、材料费、维修费等等。采取全成本核算方式，对医院进行全面的成本控制，减少各项 不必要的费用支出，对现有的资源进行合理配置，探寻新的利润增长点，从根本上提升绩效 管理水平，这对于医院总体运营成本的控制具有重要的现实意义。（三）健全绩效管理激励机制科学合理的激励机制是绩效管理作用得以发挥的有效保障，所以医院应当对绩效管理激 励机制进行完善。在所有的激励手段当中，薪酬无疑是关键，因此医院可以按照不同的工

28、作 强度、工作的风险等级、任务的难易程度以及对医院做出的贡献等方面，对各个岗位的薪酬 等级进行合理划分。同时，还要结合职工的激励需求，采取多样化的激励手段，如优秀医生 国内外进修、职位提升等等，借此来增强激励的作用，让医院全体职工都能在激励的环境中 得到全面发展。四、结束语总而言之，绩效管理与成本管理是医院实现经济管理目标的重要途径。为了适应日益激 烈的医疗市场竞争环境，医院应当从成本控制的角度出发构建起完善的运营绩效考核体系, 实现对收入费用指标的全面监控，调动起全院职工参与成本管理的积极性，为医院管理层的 经济决策提供可靠依据。作者:杨昌真单位:烟台市烟台山医院医院会计制度管理篇3随着社会

29、经济的发展和医院改革的不断深化，医院对管理的重视程度不断提高，而成本 控制和管理是医院管理中的一个重要方面，对提高医院的经济效益，增强医院的经济实力有 至关重要的作用。一、医院进行成本管理和控制的含义及其必要性医院成本控制指的是在医院的运行过程中，制定相关的成本目标，对医疗过程中所耗费 的各种资源进行监督管理，并且进行及时的调节，将医疗服务过程中的成本控制在成本目标 范围之内的活动。成本控制是医院成本管理中的一个重要的组成部分，对于降低医院成本， 提高医院的经济效益发挥着很重要的作用。在当前的医院中要加强成本控制和管理，需要从 三个方面进行，首先要对成本目标本身进行控制，其次要对成本目标实施过程进行监督，最 后对成本控制和管理结果进行分析，并且为下一阶段的成本控制提供相应的资料支持。在医 院的运行中成本控制和管理是必不可少的，主要因为以下几点原因：1.医院的进一步发展需要在医院中进行成本控制和管理