2023年成本控制理论与实践张雷终稿.docx

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1、目录中对腰3ABSTRACT4引言5一、成梅li嬲念.5二、成祐制的2要性6案如吩析.6（-）成本管理是公司平常经营管理的一项中心工作7（-）站是尝朝的版7（三）赫心司生WSK8（四）力妙万时对向.8（五）8三、麻协.8（-）公司川耕耕亍魅褥491、运用现代化管畔段撤欣购理匚作92、完硒虹作,力蹴市场的郤嘛9.9.93、推那日光工程实行比质比价采购4、颗卜协、自火伴.在竞争中若要以低廉的价格取胜，应以较低的成本为前提。只有减少成本， 才有减少价格的依据。若不计成本地减少价格，只能在竞争中失败。因此，在当 今市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。成本管理的重要意义重要 体现在如下几个方面

2、:一、通过成本管理活动可以减少产品成本;二、通过成本管 理活动，可以提高公司成本核算水平，提高成本信息的准确性;三是通过成本管理 活动，可以促进改善公司的经营管理和提高公司的管理水平;四是通过成本管理 活动,可以提高公司的经济效益；五、通过成本管理活动可以提高公司的竞争能 力；六是通过成本管理活动可以提高公司员工的成本意识。（二）成本是补偿生产的尺度为了保证公司再生产不断进行，必须对生产耗用，即资金花费进行补偿。公司 是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产花费是用自身的生产成果，即销售收 入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。公司在取得销售收入后, 必须把相称于成本的份额划分出来，

3、用以补偿生产经营中的资金耗用。这样，才 干维持资金周转按原有规模进行。假如公司不能按照成本来补偿生产花费，公司 资金就会短缺，再生产就不能按原有的规模进行。因此，减少成本是公司增长赚 钱的主线途径，直接服务于公司的目的。无论在什么情况下,只要减少成本就能增 长利润。在收入不变的情况下，减少成本可使得利润增长；在收入增长的情况下, 减少成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下，减少成本可克制利润的下降。 可见，成本作为补偿生产耗用的尺度，对经济发展有着重要的作用。（三）成本是公司生存的保障成本控制是抵抗内外压力、求得生存的重要保障。在公司内部低成本可以减 少公司的产品价格,提高公司在市场上的竞争

4、力，使公司获得更多的利润。假如 公司的经济正处在萎缩阶段，那么减少成本对公司的继续生存更为重要。通常提 高售价会引发经销商和供应商相应的提价规定，而减少成本可避免这种外部压 力。公司减少成本的各种活动，都是为了实现经营战略设定的目的利益而进行的， 实行成本策划，对的运用价值分析达成减少成本的目的,从而实现利益目的。因此, 成本策划作为改善成本手段的同时，也是实现利益目的的手段。（四）减少成本对决策的影响减少成本对公司的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济 效益，是社会主义市场经济条件下对公司的客观规定。要做到这一点，公司一方 面必须进行对的的生产经营决策。而进行生产经营决策，需要

5、考虑的因素很多， 成本是其中一方面应考虑的重要因素之一。这是由于，在价格一定的前提下，成 本的高低直接影响着公司赚钱的多少：而较低的成本，可以使公司在市场竞争中 处在有利地位。（五）成本是控制发展的基础成本控制是公司发展的基础。把成本控制在同类公司的先进水平匕才有迅 速发展的基础。成本减少了，而售价不变，那么公司的利润就会有大幅的增长, 公司的经济基础就会更加稳固，公司就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求 新的发展。许多公司的经济状况处在困境的重要因素之一,就是在没有进行成本 策划的情况下盲目地发展，假如在促销和开发新产品上盲目进行，一旦决策失误 或市场行情发生变化，公司经济基础较差的话，那

6、么公司就面临着倒闭的危险。 由此可见,减少成本对一个公司赚钱、生存、发展起着举足轻重的作用。如何以 最小的成本获得最大的效益是一般公司乃至整个社会面临和需要研究解决的一 个重要课题。三、成本控制的有效策略成本控制应是全面控制的概念，涉及全员参与和全过程控制。成本控制不仅 仅是领导层或者是某些部门的责任，整个公司的员工都应当为控制成本提高效益 做出自己应有的奉献;成本控制也不只是单纯的控制公司的某一环节，并且在一点 上进行成本控制的效果并不明显，而应当是在公司运转的整个过程中，对各个环 节都进行有效的控制，才干达成抱负的效果;单一的从公司内部进行成本管理是 远远不够的，应当在价值链的视角下，纵向

7、和横向相结合，全面立体的对进行成 本控制管理。(-)公司从原材料采购层面进行成本控制公司的平常生产经营活动重要涉及，原材料采购、生产、销售。因此，减少 供应链中各参与者的成本,严控生产过程中的各项制造费用，运用经济有效的首 销手段。其中，控制采购成本尤为重要。物资采购供应工作是公司管理中的重要一环,而采购价格控制是物资采购管 理中的重要一环。物资采购不仅仅是物的问题，因此价格控制的本质也不是以价 论价的过程，它的本质是建立一套适应市场发展的管理机制，是规范物资采购的手 段，是公司精细化管理、减少产品成本的一个极为重要方面。1、运用现代化管理手段，搞好采购管理工作随着计算机的发展，网络充斥着每个

8、人的生活,运用计算机及网络管理采购 工作，对采购工作和价格审计工作的影响也无疑有了质的奔腾。根据实际情况编 制采购协议管理程序，将设计部门的电子版明细表直接导入采购协议管理程序， 由财务部门按照事先做好的目的成本将成本细化到每一个零部件上，做为采购价 格的限定价格，所有采购协议都输入程序当中。假如最终输入的采购价格高于限 定的价格，将做出提醒，假如不修改初始目的成本价格，不予通过。并且由专人进 行程序内容录入，在全公司内联网，相关人员均可以在网上查询到所需的数据。通 过这样的管理，可以有效地避免反复订货及多订货，并且通过查询可以及时发现 漏订货的现象。由于事先做出了目的成本，通过程序随时控制成

9、本发生的情况， 对于成本即将高于目的限定价的,及时给予预警，高于目的的不予订货。用电脑代 替人脑的控制，没有了人际关系的干扰,对于成本控制工作的发展也会有较大的促 进。2、完善基础工作，加强市场价格跟踪(1)编制原材料采购价格数据库。以前可运用的信息非常少，往往都是通过平时订单的积累,手工的记录，对方 出具的价格本等来审计价格，每查一个价格都需要翻阅大量的资料，现在我们通 过前期大量的工作，整理编制了原材料采购价格数据库，将曾经签订过协议的价 格统统整理出来，按照不同类别、不同规格进行分类,可以在计算机上随时查询相 关或同类部件的供货厂家和已签订的供货价格,这样就节省了后期很大的工作量, 不必

10、反复的翻阅厚厚的资料。(2)编制原材料价格变动报表。广开渠道、多方收集信息，通过在网上查询价格，电话询价、报刊等手段，了解 市场行情，随时跟踪市场价格的变动，形成原材料价格变动报表，并以此为依据指 导零部件价格的变动，加强采购价格的精细化管理。3、推动阳光工程，实行比质比价采购为杜绝“暗箱操作”，应积极提倡“阳光工程”，对大宗采购实行招标或议标，成立 招标评审小组，吸纳生产、技术、采购、质量等相关人员参与，并对采购物资的质 量实行跟踪调查。建立物资使用情况反馈制度，不定期对各使用部门回访， 让使用部门参与对采购物资的价格、质量监督；对物资采购中出现的问题，及时 分析因素，根据情况提出解决意见,

11、促使采购部门增强责任心。充足发挥管理职能, 坚持全方位审核。对采购物资在审价过程中不是简朴的以价审价，而是结合生产 情况、根据生产计划、仓库库存等各方面信息，监督物资采购质量、控制物资的 采购数量,尽量减少资金占用；在价格审核过程中及时发现管理中存在的问题，提 出建议并监督实行。4、建立外协、采购战略合作伙伴根据公司目的市场的发展和需要，以及同行业之间剧烈的竞争,价格总是制约 公司发展的一个难关，如何既减少成本又保证质量，现在很多公司都与自己的优秀 供货商建立了一种战略合作伙伴关系，这样公司就与供货商之间形成了一个优势 互补、长期合作的关系，在这种框架下，供货商给公司最优惠的价格和最高的品 质

12、保证，公司在同等条件下优先选择战略合作伙伴公司的产品。在选择战略伙伴 公司的过程中，一定要认真评价和挑选,由采购部提出拟建立战略合作伙伴公司 名单，并提供其资质证明，由生产部、质量部、用户服务部、财务部、技术部联合 进行审核认定，生产部重要负责对该公司以前交货情况给予评价，质量部重要负责 对该公司前期供货质量给予评价，用户服务部重要负责对该公司在用户现场的表 现给予评价，财务部重要负责对该公司产品价格给予认定，技术部重要负责对该公 司技术能力给予评价，经各方拟定合格后，方能与该公司签订战略合作伙伴协议。（二）公司在管理层面上减少成本的策略管理成本涉及的成本重要是管理成本,所谓管理成本是指公司在

13、平常的生 产经营过程中，所发生的各种管理性活动费用。作为公司的管理者，千万不能忽 视这笔开支。假如可以从点滴做起，最大限度地控制各种管理成本，将会给公司 带来更为丰厚的利润。因此，因此公司要非常重视如何减少管理成本的策略选择。1 .建立严格的费用报销制度,促减经费支出公司在正常的经营过程中，肯定会发生一些费用：如差旅费、业务招待费、 办公费、通信费、交通费、探亲费和福利费用等费用项目。在平常的报销过程中， 应当建立严格的费用报销制度，按照规定的报销制度进行费用报销。假如没有建 立一套严格的费用报销制度，很容易使这些费用超标，增长公司不必要的额外成 本。2 .建立健全内部管理制度，促降办公费用公

14、司正常的办公费用，重要体现为公司办公费用的水电费、电话费、纸张打 印费、邮寄费和各种办公文具用品支出等等。这些费用在管理成本中看起来很小, 假如管理不善则会出现浪费严重的问题。为了更好地节约办公支出，公司必须建 立健全内部办公费用支出的管理制度，加强管理，控制各种办公费用的超标支出。东洋轮胎中国某分公司中有大量日籍技术人员，由于建厂不久,需要与总部进 行技术沟通，日籍人员的手机费每月高达数万元。此项费用是中方所有人员的数 倍。财务部发现问题后及时提出控制措施:规定每月日籍人员每人手机费不得超 过5 0()元，超过部分不予以报销。政策制定后，并没有影响与总部的沟通，由于公司座机覆盖面很大,日籍人

15、 员尽量使用座机以保证自己的手机费用不会超标。座机的国际长途费用远低于手 机的费用，由于这一费用得到了很有效的控制。3 .应用OA系统或者ERP系统减少成本OA系统或者ERP系统都是公司办公自动化过程中的管理系统。两者都是借 助于现代化的技术手段,提高办公效率的管理手段。由于O A系统或者ERP系统 在现代公司中的普遍应用，不仅提高了公司的管理效率并且为公司节约了不少管 理成本。在管理信息化的时期，公司应用各种先进的管理技术可以在一定限度上 提高公司的竞争力。为了减少管理成本，公司应当根据实际情况，有选择的采用 OA系统或者ERP系统。(三)从生产过程中进行成本管理1 .JIT(JUST IN

16、TIME )准时生产方式准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产 品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存,或库存达成最 小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 成最小的生产系统。为此而开发了涉及“看板在内的一系列具体方法，并逐渐 形成了一套独具特色的生产经营体系。准时制生产方式以准时生产为出发点，一方面暴露出生产过量和其他方面的 浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达成减少成本、简化计划和提高控 制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在对的的时间,生产对 的数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产

17、过程中前道工序向后道工序送货， 改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术 的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 准时生产制是一种抱负的生产方式，这 其中有两个因素。一是由于它设立了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实 际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不也许达成零库存。二是由于它提供 了一个不断改善的途径，即，减少库存-暴露问题一解决问题减少库存这是一 个无限循环的过程。2 .实行全面质量管理所谓全面质量管理是指通过全体员工的参与来改善流程、产品、服务和公司 文化，以达成百分之百的时间内生产百分之百的合格产品的目的。一般来讲，生 成成本控制与质量提高是一

18、对矛盾体:没有足够的生产成本支持，哪能保证产品的 质量？而产品品质永远都是公司的生命线，因此为保证这条生命线常青，公司必 须保证足够的成本损耗。营销领域的“二八法则”，最早是应用在质量管理领域的，即20%的瑕疵导 致80%的质量问题。由于质量问题，一个公司经常收到很多退货，假如对这些退 货进行分析,我们就会发现，在很多情况下，这些退货是由于产品的一些微局限性 道的瑕疵导致的。但微量的瑕疵并不是相应着微量的修复成本,相反，把检测、 修正以及与客户重新沟通的时间与财务成本加起来，这种返工成本往往是巨大 的。这也意味着，公司的利润因此将受到损失。为维护产品质量所好用的成本，一定要用在消费者价值的保证

19、乃至提高上， 而不是用在无谓的内外部损耗中。在美国，许多公司经常将相称于总营业额15% 一20%的费用，用在测试、检查、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货 解决以及其他与质量有关的成本上，这也就是说，假如质量自身存在问题或不能 让消费者满意，那么公司将花费很多精力去重新纠正这些问题，以保证消费者的 满意度。因此，公司重视产品质量的全面管理在一定限度上为公司节省了一笔不 小的费用，要真正减少公司的成木，必须在生产环节关注产品质量的全面管理。3 .控制生产过程中的材料在加工、制造型工业公司中，材料成本占大部分产品成本的60%以上，在机 械加工、农产品深加工、五金制造、食品制造等行业，材料成本

20、则会占产品总体 成本的90%以上，减少材料消耗成本对于公司长远发展有着极为重要的意义：公司在生产过程中，一方面要按生产工艺路线、产品结构层次对生产车间（生 产工序）进行“成本中心”界定，在此基础上进一步明确成本控制点、控制环节、 控制要素，根据工艺设计或是行业标准、既有经验值制定材料消耗控制标准，可 以用“配方表”来表达产品产出对材料消耗的规定。理论上，各生产车间（生产工序）在领用材料时都是按技术部门的标准（工艺设 计）用量来领的，即根据“配方表”计算领用。但在实际作业过程中，经常会出现超 过标准用量的情况，产生的因素很多,比如:一种因素是，标准用量的制定不符合 实际、不标准，车间按标准用量领

21、料往往不能满足正常生产需要重新多次领料或 多领了需要退料，在这种情况下，生产车间就会觉得麻烦，就不再按标准用量去 领料了；另一种因素，车间使用材料未按生产计划领用，或即使按计划成领了, 在实际使用的过程中各生产车间通用材料互相挪用，不够了就再去仓库领用，事 实上车间也许尚有这些材料，这种情况会导致账目不清楚，成本计入错误；第三 种情况，就是直接的浪费，比如丢失或报废,或者车间操作工不负责任地操作，随 意地领用、使用材料。针对以上述情况，一方面是要建立健全车间材料领用的流程和制度，并严格 执行贯彻，规范领料、用料的行为；另一方面是建立并逐步完善各生产成本控制 点有关材料消耗的经济指标分析评价体系

22、，进一步要建立异常分析、解决机制， 明确材料超耗发生时应当如何解决，明确责任，并在此基础上建立有效的考核奖 励机制；此外，在当今时代，建议公司使用计算机软件系统（如ERP系统）来协 助进行生产管理，借助于ERP的管理工具，可以轻松实现在人工条件下无法即 时完毕的计算，可以有效地控制领料、用料的数量，规范车间操作工对材料的使 用,进一步约束材料消耗过程中随意性的行为。同时，在材料超耗时,可以即时发现 问题，规定相关责任部门检讨问题，从源头解决问题。生产公司在材料使用阶段的成本控制重要是指减少浪费，同时，在各个材料消 耗成本控制环节，配方表中设定的标准消耗并不是一成不变的。在实际生产工 艺运营过程

23、中，在保证车间产能发挥正常，保证产品质量不受影响的前提下，可以 尽也许减少材料使用。四、结束语成本管理不是少数管理和财务人员的专利。应以产，供，销全方位视角，结合 公司内控制度情况，进行事前计划（定额，预测），事中控制（采购成本，生产成本, 管理成本，销售成本控制），事后分析的全方位全员成本管理。在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、减少消耗都能大幅度 地减少生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面减少成本，效果有限，只有 创新才是减少成本最有效的途径，是公司减少成本、增长效益的不竭源泉。科技 进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降

24、成本、增效益的有效途径。参考文献1韩艳华.作业成本法与传统成本核算的区别与联系J.商场现代化，2023, (2).2甄立.传统的成本管理观念亟待转变J.中国农业会计,20 2 3, (5).3陈葭.作业成本管理在成本和利润管理中的革新J.会计之友,2023, (3).4晓艳.作业会计对传统会计成本观的突破J.财会月刊,2 0 2 3, ( 1 0).7童臻衡.公司战略管理 中山大学出版社2 0 23. 8W陈轲.公司战略成本管理研究中国财经经济出版社2 0 23年.9胡志之.公司成本管理的新出路财会研究2023.4.10肖太寿.有效减少成本的策略与方法昆明，云南大学出版社2023, 04.谢辞

25、10（二）公司用10.啦严格的费用报销$岐，促）修费支出101 .建立健令内部笆理制度，促降办公费用.10 3.应RQA系绝赭ERP麴妙成本11（三中进行11JIT （ JUST I N TIME）涵.11 2.t亍全面.112 .描程中阚拌I.12四、结束语13 .13 谢辞 .14值此论文完毕之际，衷心感谢我的导师曲明荣老师，并对曲老师表达崇高的敬 意和深深的感谢。从论文的选题，构思到撰写及修改完毕都凝聚了曲老师大量的 心血和汗水。老师严谨的治学态度，崇高的师德及对学生至真至诚的关怀和谆谆 的教导，学生将铭记终生，并引认为此后工作和学习的楷模，努力工作，以更杰 出的成绩回报恩师。同时，感谢

26、经济管理学院所有老师在我学习期间所给予的关心和教导，由于 你们的帮助，为我的大学四年划上了一个完美的句号，也为将来的人生之路做好 了一个很好的铺垫。我的生活学习阶段即将结束，在这里，我要再次感谢在我求学期间所有帮助 过我的老师和同学，谢谢你们在学习和生活上对我的的大力支持和帮助，谢谢你 们！成本控制理论与实践摘要成本管理是公司平常经营管理的中心工作，在公司生产经营中起非常重要的 作用，全面成本管理是一项由浅入深，由点到面的长期工作。本文重要阐述了公司 在平常生产经营中成本控制，通过对目前我国某些公司的平常成本控制中的缺陷 引出对成本控制的策略讨论，并提出用全面成本控制的方法来进行成本控制的意

27、义。关键字：成本控制鞍钢巨亏成本策略Cost Contro 1 Theo r y an d P r a c t i ceABSTRACTCos t ma n agemen t i s the e nter p rise dail y m a nagemen t work of the c e nt e r, in enterprise p roducti o n and man a gement p 1 ay a v e ry import ant role, the c omp r eh e nsive c ost ma nag e m e nt i s a 2 the tr a nsfer

28、ence long-t e rm w ork. This paper mai n 1 y ex p ound s i n daily pro due t i o n oper a tion of busines s e nterp rise cost con t r o 1 , t h r o ugh to th e al prese n t in ou r countr y som e enter p rise d a ily c os t con trol o f the defe c ts of the c os t c ontrol s trategy lead di s cussio

29、n.Ke y w o rds: Cos t con t rol AnG a ng gi a nt los s e s C o st str a tegy引言在市场经济充足发展的时代，公司间的竞争异常剧烈，公司总是处在微利 时代，在这一背景下，公司要在市场上战胜竞争对手，实行低成本战略是最优的 策略选择。鞍钢集团正是由于对平常采购的不力控制，导致了其202 3年的失败。 而要真正实现有效的减少成本,一方面要转变观念，即减少成本的战略思维要从 传统思维向现代思维转变。要从单一原先单一控的制转变为全面的立体的控制。一、成本控制概念成本，通常是指产品的生产成本，指为获得一定的产品或劳务所发生的生产 性

30、花费，这种花费与社会生产力和社会生产关系相联系。成本管理是生产经营过程中各项成本计划，成本核算，成本分析，成本决策和成 本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的对象最终是资本流出，涉及历史成本的，现在的，未来的资金花费。 成本管理的目的是充足动员和组织公司全体人员，在保证产品质量的前提下，对 公司生产经营过程中的各个环节进行科学合理的管理，力求在不违反法律法规， 不影响顾客满意度，不侵害员工利益，不影响技术进步，不影响产品质量的前提 下，以最少经营花费取得最大的经营成果。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应涉及各部门的生产和经 营管理人员要发动广大职工群众，调动全体员工的积极

31、性，增强全员的成本管理 意识，实行全面成本管理，只有这样,才干最大限度的挖掘公司减少成本的潜力，提 高公司整体成本管理水平。成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本规定。满足成本规定重要是 指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本规定。成本控制 的对象是成本发生的过程，涉及:设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销 售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控 制。成本控制的过程是运用系统工程的原理对公司在生产经营过程中发生的各 种花费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜 力，寻找一切也许减少成本途径的过程。科学地组织实

32、行成本控制，可以促进公 司改善经营管理，转变经营机制,全面提高公司素质，使公司在市场竞争的环境下 生存、发展和壮大。二、成本控制的重要性案例分析一一鞍钢巨亏2 023年,受宏观经济增速放缓等因素影响，钢铁行业遭遇阵阵寒流,整个行 业都面临着极大的生存压力。近期，许多上市钢企陆续预告了 2023年业绩，多 数同比大幅下滑。其中,龙头宝钢股份（6 0 0 019,收盘价5. 0 9元）2023年净利 润下降幅度超过4 0%。同样是行业中的巨无霸,鞍钢股份（000 898,收盘价4.7 6元）的日子更为 伤心。2023年1月31日，鞍钢发布业绩预告，宣布2 0 23年亏损达成21.5 1亿 元。这个

33、成绩不仅远远逊于宝钢，甚至不如行业中一些地区性中型公司。受此利 空影响，鞍钢股份A股1月31日大跌4.38%,H股当天更是重挫超过10%o是什么因素导致鞍钢这家昔日钢铁霸主虎落平阳？在最新发布的业绩预告中，鞍钢这样解释全年巨亏的因素：“受原燃料价格涨 幅高于钢材价格涨幅以及高炉检修等因素影响，特别是四季度钢材价格大幅下 降，且重要原燃料价格仍然在高位运营，使公司四季度陷入亏损局面，导致全年 亏损。”而每日经济新闻记者调查发现，公司向集团采购铁矿石价格的成本定价 模式，导致其不能迅速对原材料价格下跌进行反映;加之产品销售价格政策又过 于谨慎；这两个因素导致公司巨亏。分析师:矿价高于同行是主因。行

34、业低迷是所有钢铁公司共同面临的困难，为什么独独鞍钢受到影响最为明 显？“鞍钢在所有（钢铁）上市公司中表现最差，是由于公司特殊的成本定价模 式。”一位行业分析师指出。“鞍钢购买铁矿石必须要通过集团途径，并且价格并 不随行就市，是半年签订一次协议。这样一来，在铁矿石价格下跌时，鞍钢还必 须使用高价原材料。这是导致鞍钢巨亏的最重要因素。”这位分析师进一步介绍道，鞍钢维持正常生产经营所需要的铁精矿，约有将近 一半由集团提供;另有5 0 %来自进口。即使是进口这部分，也需要走集团通道, 由于鞍钢自身没有外贸资质。”在铁矿石上涨时期，这种原材料供应模式曾经为 鞍钢股份起到了锁定成本的作用，但在铁矿石价格下

35、跌时适得其反。鞍钢生产出 来的产品随行就市，行情不好时价格下调，但生产所采用的铁矿石却维持高价。 这样一来，行业走熊时，鞍钢表现会大大逊于行业平均水平这也可以部分解释,为什么即使在行业还没有*走到冰冻期，鞍钢业绩在2 0 23 年早些时候就亮起了红灯。到底鞍钢股份的铁矿石定价模式是如何的？鞍钢公司采购铁矿石,5 0%是向鞍钢集团采购，此外50%则是进口。从现在 来讲，从集团采购的原材料定价是根据跟母公司签署的协议，简朴点说，定价原 则是按照中国海关事务署所公布的上一半年度海关进口价格为出厂价格，同时母 公司再给予鞍钢5%的优惠;而进口的部分，鞍钢是通过母公司的进出口公司进行 采购，定价与宝钢他

36、们那种长协矿定价相似。由于去年下半年的铁矿石价格比前 年下半年的铁矿石价格要低，所以我们去年下半年铁矿石采购价格与同行业相比 是较高的。鞍钢向集团采购的价格每半年才调整次，这样的话,对铁矿石市场价格波 动的反映有滞后性。目前，行业对铁矿石的采购基本都采用的要么是现货定价，要 么是季度定价（长协,矿），而鞍钢现在只是50%采用和行业相同的定价模式，这 样我们成本变动就会较行业滞后半年。鞍钢集团公司在202 3年整体上市开始，就与集团商议过采购铁矿石的问题, 当时的定价就是这么定的。但那个时候铁矿石国际上的价格是连续走高的，因此 对投资者是有利的，集团虽这方面吃一点亏，但它们有鞍钢大部分股权，鞍钢

37、赚了 钱也会增厚他们的投资收益。但是去年铁矿石价格下跌，鞍钢的采购价格无法立 即进行调整，因此成本的确是偏高的。鞍钢现在正与集团协商，去年12月19日，鞍钢召开的临时股东大会将与鞍 钢集团公司签署的20232（）23年度原材料供应协议否掉了，鞍钢要重新做一个协 议，但不知最后结果如何。鞍钢现在的采购价格早已偏离市场价格。对股东来说, 假如鞍钢的业绩好，偏离一些股民还能接受，但是现在鞍钢业绩差了，股民们有很 大的不满情绪。“鞍钢巨亏”很大一部分因素是其对原材料成本的控制不力导致的。由于集 团对原材料供应的控制，导致鞍钢无法对原材料成本做出有效控制。鞍钢的成本 远高于其他同行，在市场不景气的情况下

38、形成巨额亏损。这一案例充足说明，成本控制在公司平常管理中举重若轻的重要性。鞍钢 2 023年的巨额亏损，虽然对原材料的采购控制不力是重要因素，但这绝对不是唯 一的因素。其在行业回暖时期对销售定价的过于谨慎，没有考虑到通过销售手段 来减少公司的整体成本，缓解公司的成本压力。这正是由于没有把各个环节之间 的成本控制结合起来，没有从宏观的角度全面的进行成本控制导致的。（一）成本管理是公司平常经营管理的一项中心工作成本管理在公司生产经营实践中起着重要的作用。公司的成本水平不仅决定 着公司生产经营效率的高低，还直接关系到公司的竞争能力、抵抗内外压力、求 得生存和发展的能力。对成本管理的松懈就是自掘坟墓，会对公司导致致命的打 击；反之，注重加强公司的成本控制则会给公司带来丰厚的效益。