2023年有机组织的领导力.docx

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1、有机组织的领导力许多公司的高级执行官并不具有变革的主线因素。后工业时代的组织机构，要么完全没有领导力；要么在组织内部存在着一种健康的领导力生态系统。a 我们生活在一个巨变的时代，被束缚在新旧两个世界之间。属于旧世界的工业时代，充斥着永无止境的 物质进步和机器影像；而新的世界仍未可名状，不管人们如何称呼新的世界一-信息时代，系统时代,或者后 工业时代-它都将与前一个世界大不同样。在一个有限的星球上无休止地保持物质产品的增长，是一件不 现实的事情。人们也不也许在一个不断拥挤的、不知如何相处的世界中，毫无控制地膨胀人口，永无止境地 消耗资源。工业时代给人们带来的影响是:物质极大满足，随着着僵死的官僚

2、机构、流水线似的工作和教育, 以及一种永远处在躁动不安的隔离的生存方式。自然界一直处在循环运转当中,而工业时代，从总体上看，是一种线性发展过程：获取,制造，废弃。自 然界形成的是多元化，而工业时代制造的是标准产品，同时彻底从生理和文化上根除多样性。自然界注重方 式、方法，其结果自然应运而生；工业时代则注重结果，由结果导出所需的方式、方法。义 将来的社会 是什么样子的？它如何塑造未来的时代?它带来什么样的机会？新的生活方式又是如何?人们无法回答这些 问题,但是，每个问题都值得深思。一个社会的习俗根植于社会各组织部门的制度中，并随着这些组织的发展而发展。这就是为什么要在 这些商业、教育、政府以及社

3、会服务部门的运转方式上进行变革,以及为什么领导力，即变革的原动力，是 如此至关重要的因素。推动变革力推动变革是人们对当今领导者的真正期待。但是，假如将领导者定义成高级经理人，这种 观点便导致公司不断寻找英雄式的首席执行官-一这种英雄式的人物能给股东带来丰厚的回报，乂能激励那 些不愿变革的员工，同时还敢于作出棘手的决策。 但是，这种在某些组织中盛行的思绪果真是变革的关 键吗?人们能否将注意力从锲而不舍地寻找英雄式领导者的想法，转移到根据各自组织的特点将组织建设 成一个不断适应环境、不断再创新的组织上？ a但是，英雄式领导者的雄才伟略经常得不到实行。相反, 人们将继续按照习惯行事。那些基层人员不会

4、有什么创新思想，由于他们谨小慎微，不愿冒险。由于人们忙 于互相竞争以取悦上司，也无暇顾及发明新产品或新方案,来满足客户的需要。新的危机必然随之而来，组 织又开始了新的一轮寻找英雄式的领导者。结果，寻找英雄式领导者的神话,导致了组织上层自我强化、恶 性循环式的戏剧性改革，从而在组织内部形成对领导力的恐惊和克制，逐渐导致新一轮的危机和对其他更具 英雄色彩的领导者的渴求。崇尚以英雄式领导人物来推动变革的思绪，对于那些不愿变革的机构而言，的确不失为一种成功之路。 事实上，光靠一个人的力量，很难找到一种更好的方式来真正实现这些既定目的。从长远看，组织最后所付出的代价无法估量:组织危机四伏，内部成员受到连

5、续压力，组织绩效长期平庸，并再次证明普通人对于 变革无能为力。A 新思维尽管我们生活在不断变化的世界之中，可我们却需要通过不断努力来改变拒绝变革的组织。大多数领导 者在策略上存在着一个基本的失误:一直视组织为一台缺少生命、冷冰冰的机器，从未意识到所需变革的组 织是一个有机体。作为工业时代的产物，人们无法说出机器的影像对人们世界观的影响到底有多大?人们把领导者说成是 推动变革的人，仿佛他们是在操作一台笨重的机器。事实上，正如阿里德赫斯（Arie a deGe us）在长寿 公司一书中指出的:社会将公司当作是一台挣钱的机器，它为股东所拥有。a 一般地，公司中有规划者 和创建者，他们创建了公司正规的

6、体制和程序;一个活生生的有机体则与此相反，它进行自我塑造。理所当 然,机器般的公司不会自我改变一一这也就是为什么需要领导者来推动它变革。非公司的组织也存在着同样 的问题。比如，工业时代的学校明显地将工厂流水线的生产模式照搬到学校教育中:每个人都同时、同龄入 学和毕业,每个人的学习进程都同样。那些学习进程稍慢的学生，便会被老师贴上“学习能力低下”的标签，通 常这些人会从教学流水线上被淘汰下来，以便给那些学习进程较快的聪明孩子让道。因此，将组织（涉及公司和其他组织）看作有机体，需要人们转变观念，需要新的准则和新的思维方式。4 领导力领导力是共同生活、工作在一起的人类团队共创美好现实的整体能力。换言

7、之，领导力将生命与活力注 入一个组织中，可以给人们以激励。缺少了这种活力与生命，任何真正的新事物都无法出现。a 人类团队共创美好现实的朴素概念，将那些被人们看作是具有完全不同领导风范的非凡人物的特质统 一起来-诸如，政治人物像林肯、甘地，公司领导者如小托马斯华生（IBM公司）、西奥多威尔（美国电 报电话公司），艺术和科学界的先驱人物如毕加索、莎士比亚和爱因斯坦等。显然，上述人物中许多人从未在 任何组织的最高层任过职，但仍然被广泛地视为领导人物。这个简明定义同时指出，个体与团队之间互相影响的关系。上述人物都是他们那个时代的产物，并凭 藉他们的灵感在各自领域发明了对后世有着非凡影响的一系列理论、思

8、想和方法。a 领导力是调动人 们的积极性去发明的艺术-特别是发明某些具有深远影响的事物。只要这种积极性存在，人们便会更加忙碌, 更有成就感,更富发明力。a 创新张力a 领导者通过创新张力来调动人们的积极性。在1983年由彼得德鲁克主持召开的一个高级管理研讨会上,一位首席执行官问德鲁克领导力是什么， 德鲁克回答道，“领导力就是远景。”的确，很难想象,没有远景的各种组织，如何共同发明新现实？远景并非 一个新词，远景意为人们追求、发明的未来景象。旧约箴言说:“没有远景，就没有希望L但是,很难将 旧约中一条格言当作是管理方面的时髦说辞。a发明的过程同样存在于所有经理人、从业者、专业 人员的行业领域里。

9、无论从事何种行业，人们对自己能在此行业做出一定奉献都会有爱好。领导力蕴含着一种远景以外的力量。如同马丁路德金所说:“正如苏格拉底认为在人们的思想中需要建 立一种张力，以便每个人都能从虚构的神话和半真半假的谎言的束缚中挣脱出来那样，人们必须在社会中建 立某种张力，以便帮助人们从偏见和种族主义的黑暗深渊之中解脱出来。”金所说的张力并不单单从远景中来，它同时也来自于现实。金以他的那个“梦想”而著称，而他从甘地“将 现实戏剧化”的思想模式中汲取了许多战略思想，这就是创新张力原则。领导者通过引导、扶植创新张力来 激励员工，通过培养责任感来实现梦想，并做到实事求是。a 假如远景一直保持不变，只有一种方式来

10、 释放创新张力，那就是努力实现远景目的。总每逢创新张力受到某种潜在破坏时，领导力就被削弱了。有 两种方式会导致这种结果：一是人们并不乐意或者是没有能力宣传梦想;二是人们面对客观现实终日无所事 事，特别是人们还欺骗自己说抱负与现实差距不远，而事实并非如此。两种方式都是组织中的陈腐思想渚B 是因恐惊、压力和力不从心所致。变革园地A远景和现实这两个端点已为领导者的工作划定了一个十分清楚的领域。当领导者投身于巨大变革的启蒙和扶植工作之中时，他们更应像园丁，而不是操作重型设备的工人。园丁并不会乞求他们所播下的种子成长。园丁懂得一颗种子有自然生长的潜质，同时他也知道这种潜 质并不是他所能左右的。园丁懂得种

11、子只有通过与周边环境的互相作用才干生长。自然万物总是由小至大 生长发展,，并且在某些特定的时段内，大多数的成长和发展过程都不为人所知。领导力的第一原则是懂得万物成长过程中自我促进的规律。假如没有这种互相促进作用，变革将只会吸取 力量，而无法产生力量。这就是为什么许多具有变革动力的人总是发现他们虽竭尽全力推动改革，但最终 还是以失败而告终的因素之所在。a 人们需要以园艺家细心照料秧苗的态度，关注外界因素：合理运 用有限的条件一-水、温度、阳光以及泥土养分等，这一系列的因素都能影响到种子的成长。只有在排除了 一切不利因素之后，种子的成长潜力才干发挥出来。 所有有效的领导策略，归根结底便是扶植、促

12、成组织生长的因素并消除限制组织生长因素的过程。有效的领导者不“推动”变革，而是参与到变革过程中 去，并减少那些限制变革的因素。变革之舞a什么样的自强作用能促成变革?什么样的限制作用会阻滞变革？这是两个关键的问题。 只有理解这些互相作用力,人们才干明白有效的领导者真正应当做些什么，以及为什么这样做。a 组 织有3种基本的自我促进成长过程。大多数领导者试图用已取得的公司成果，作为促进自我成长的第一过 程。已取得的公司成果是指由创新实践所产生的效益。当变革者取得重大成果时，他们的创新思想就更具 可信度，更能激发别人致力于实践这些创新思想。这是新方法或新思想传播的原动力。但任何重大成果都不 也许在一夜

13、之间发生。新的能力需要培养，新的尝试需要实践，一般需要6个月到1年甚至更长时间，才干 产生实质性变化。并且，创新因素以外的许多其他因素的影响，将使得衡量公司变革的成果变成没故意义。 a第二条成长过程是通过不断提高个人绩效来推动改革。人们在亲身经历了与他们自己有关的变革后， 会更加尽心尽责。人们特别爱惜他们曾经同舟共济、培养互相信任、建立共同远景和聆听对方心声的工作 环境。在这种环境下，人们会坦诚相待，将问题摆在桌面上来解决。当形成这种工作环境后，人们会变得 更有热情，并乐意为此后的变革承担更多的责任。a 第三，人们在很大限度上也受其他部门同事的行为 所左右。为什么某个部门经理睬试行其他部门的方

14、案?通常老板并未指派他去试行这些方案,只是由于这位 经理了解那个部门的每个人并信任他们，或是由于这位经理看重这些人所取得的成果。当更多的人参与某项 变革时，这项变革的实行就会越来越深远地触及这些人的非正式关系网，传播面也就越来越广。假如人们热 衷于取得个人绩效和公司成果,那么他们的这种热情就会随着关系网的扩展而传播开来。这种部门之间非正 式的传播渠道，而非行政上的管理层级，在许多大型集团的组织中都是传播新思想的基本途径。A 对于 领导者而言，重要的是要结识到通过不断提高个人绩效和以非正式渠道建立起来的关系网来推动变革影响 力，要比通过由不断增长的公司成果推动变革更加快捷。a但是，这些自我加强的

15、成长过程只是故事的一 半。正如商业历史学家Art Kleiner在异教的年代中指出的，组织变革中最显著的特点是新思想经常 不仅没有被传播开来，并且还使它们的拥护者陷入困境。大多数变革者在这种情况下都提倡更加努力地去推 动变革，同时尝试克服那些拒绝变革的因素。很少有人意识到自己正处在限制成长的过程之中。这种限制成 长的过程是变革过程中的挑战，分为以下3大类:推行变革时所碰到的挑战；维系变革所碰到的挑战；再设 计和再思考所碰到的挑战。所有这些挑战对成长的过程都有明显的牵制作用。其中某些牵制作用自身就足以限制变革。大多数变 革的组织要么忽视，要么天真地认为这些力量不会影响到他们的变革热情。那些想要实

16、行真正变革的经理人 必须注意，作为领导者，要想成功地进行变革，就必须要付出时间，得到帮助；改革措施必须与工作有相关性, 并要身体力行。假如人们没有时间去实践一些好的革新想法，或在实践这些想法时没有得到任何帮助，或者 无法与他们自己的重要业务结合起来，那么光有好的革新思想是没有任何用处的。假如个人和团队都有极其强烈的变革愿望，那么结识限制变革因素的关键便是进一步探究现实。这是热 情高涨的变革者经常碰到的一个盲点。他们行动起来如同一个对种子有绝对信心的园丁，却完全忽视了限 制种子生长的外部条件。团队领导力a 假如只注意到变革中的个别限制因素，就会使其他限制因素所引起的某些弊端凸显出 来。就像一个只

17、注意浇水而忽视了土壤养分的园丁同样，越注意浇水就会使土壤贫瘠问题显得越严重。这就是为什么团队领导力如此重要的缘故。不同的限制因素所引起的不同挑战，需要不同类型的领导 人来解决。研究发现，以下3种类型的领导者必不可缺:基层经理，组织内部联络人,高级执行官。他们各自 扮演着重要的角色，且互相依存。基层经理在创新中非常关键。由于只有他们能解决那些重要的平常事务，在解决有关时间、帮助、相关 性、言行的一致性方面起着重要的作用。他们在解决维系变革所碰到的挑战中也相称重要，这些挑战也许 是在组织与其外部环境的接触过程中所碰到的挑战。英雄式首席执行官的神话强调首席执行官是重要创新 者。事实上，研究表白：基层

18、经理有事业责任感，是所有重大组织变革的中流砥柱，主宰着所有的变革。因素 很简朴，他们身处一线，而组织的价值产生于一线，新思想应用于一线，并受到一线的检查。a 但是，基层 经理所具有的优势同时也是他们的缺陷。他们通常太专注于自己的工作，以致于与组织中的其他同事孤立 开来。在此，组织内部联络人-那些传播新思想并能在各职能部门之间自由穿梭的人，也起着非常重要的领 导作用。联络人可以是组织内部的顾问、专业培训人员或是人力资源部员工，他们也可以是工程师或者是销 售人员。他们扮演着向导、顾问和帮手的角色，正是他们将组织里的人联系起来，并将各种思想贯穿起来。 对基层经理人而言，联络人在解决推行和维系变革的挑战中，也是至关重要的合作伙伴。特别是在打破部 门之间界线方面起着关键作用。总 但是，不管是基层经理还是内部联络人，假如没有高级执行官的有 力支持，都不能应付再设计和再思考所带来的挑战。高级执行官是设计师和导师，他们对管理、方法和策略 负有独特的责任。在帮助基层经理人应付复杂的组织性问题时,高级执行官起着导师和教练的关键作用。卓 有成效的执行官起着模范表率作用，在致力于团队职能化的同时，他们也给团队传达着变革的意愿和信号。