2023年成本控制的案例分析.docx

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1、第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造公司有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的3 0%40%,供 应链上物流的速度以及成本更是令中国公司苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题, 运用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准;另一方面针对销售 商，以建立合理库存为目的，从供应链的两段实行挤压,加速了资金、物资的周转，实现了供 应链的整合成本优势。零库存梦想美的虽数年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自20 2 3年来， 在减少市场费用、裁人、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效 率。在广东地区

2、已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下 简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个环节。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有3 0 0多家，其零配件（出口、内销产品）加起 来一共有3万多种。从2023年中期，运用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息 的共享。有了信息平台做保障，美的原有的10 0多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以 运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本减少了 15% 20%。运送距离长 （运货时间35天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权 归美的）,并把其零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零

3、配件的时候，它就会告知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工 作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上一一而在此之前,所有的库存成本都由 供应商承担。止匕外，美的在ERP （公司资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。 供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到 美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采 购订单就已经合法化了。实行VMI后，供应商不需要像以前同样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库 配套公司减少了生产风险，而自身则在大大减少成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆 大欢喜的共赢局面。2

4、0 2 3年，美心门的产销量同比翻了一番,美心的综合采购成本下降了 17%,同比全行业 的平均水平低23%!美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的公司，公司形 象如日中天，渠道建设终于根深叶茂案例五：格兰仕的成本控制规模和效益有时候并不同步，特别是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业公司 难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向公司砍去。广东格 兰仕充足结合中国人力、土地便宜优势，采用给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采 用内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速 构造了竞争力的成本动因,发明了微波炉制造、

5、光波炉制造第一的世界奇迹。降价成长的优美曲线“价格战”是公司竞争中最残酷也是最有效的手段,没有什么比价格战更能摧残公司资 源的方式了,但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。当梁庆德将公司改名为格兰仕(GALANZ)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球 的品牌。1 9 93年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的 目光已经聚焦在100万台的数量级。到了 1 9 96年，格兰仕微波炉产量增至6 0万台，随即 在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价4 0% 0降价的结果,是格兰仕产量增至近2 0 0万 台，市场占有率已经达成47. 1%。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进

6、行了 9次大规 模降价，每次降价，最低降幅为2 5 %,一般都在3 0%40%,被业界喻为“价格杀手”。规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，公司资金回流也相应 增长，公司规模再次扩大，成本再次下降这个简朴的循环引起了中国微波炉一波又一波的 价格战。至今,微波炉的年产销售量已达成1 5 0 0万台，国内市场占有率高达70%,国际市 场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲线。价格屠夫的真正底牌格兰仕可以打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益,但是从另一方面来看，与规 模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个公司最大的投资是设备投资，制造公司的设备投 资更是庞大。这不仅

7、仅会影响公司钞票流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。与收购国外公司或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动 用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，并且建这些厂用的还是 别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二 法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自 己的优势以及对方的目的后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微 波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的

8、进口价为23美元，从欧 洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的公司说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8 美元给你供货日本的公司在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本公司说，“你把生 产线搬过来,我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过 来了，规模大了，专业化、集约化限度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的 实际成本只耍4美元。与此同时，格兰仕天天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线发明出相称于 欧美公司的67条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效 益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产

9、的时间，格兰仕还可以保 证满足自己的产量规定。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差 较大，并且大大节约了固定资产投资,格兰仕获得了其他公司无可比拟的总成本优势。紧接着，格兰仕趁热打铁,进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公 司做OEM。目前格兰仕已经同2 0 0多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值 微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提高。目 前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破202 3万个，其中一半左右的产量 要返销到发达国家，在磁控管、定期器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件

10、 的生产制造方面同样达成了国际一流水准。虚拟扩张的整合思维格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面运用了中国的劳动力优势 和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又 为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、 晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Ha r vard）各色标志的微波炉从这里运 往世界各地。这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大减少了成本，并且成功地甩掉了 市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电公司，顺利地实 现了资本、市场的同步扩

11、张，从而使自己可以在一轮轮价格战中始终立于不败之地。经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简朴的策略背后是一个价值链条, 你必须最大也许地掌控这个价值链条，你才干拥有别人所没有的降价空间。”运用类似办法, 格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了 80条组装及零配件生产线。格兰仕的出 口额已经从20 2 3冷冻年度（指2023年秋天至2023年夏天）的国内公司第三名冲向第二名。存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率， 在2023年上升到7 0 8 0次/年。其零部件库存也由本来平均的5-7天存货水平，大幅减少 为3天左右，并且这3天的库存

12、也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜 不已”；资金占用减少、资金运用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进 行渗透。在经销商管理环节上，美的运用销售管理系统可以记录到经销商的销售信息（分公 司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半 年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。在前端销售环节，美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是，经销商 不用备货了，“即使备也

13、是五台十台这种概念”一一不存在以后听淡季打款。经销商缺货， 美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这 种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精确的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不 是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。2023年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的 空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提高。依照公司经营战略和重心的转变, 为满足制造模式“柔性”和“速度”的规定，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链 布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”

14、等方面的 专业化能力得到了不同限度的发育，供应链能力得到提高。目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目的是将成品空调的 库存周转率提高1.52次。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂 商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省 超过2023万元人民币的费用。由于采用了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头,2 023 年度，美的销售量同比2 0 2 3年度增长50%-60%,但成品库存却减少了 9万台，因而保证了在剧烈的市场竞争下维持了相称的利润。案例二：正泰的成本控制2023年初，L2万L3万元/吨的矽钢片；10

15、月份,涨到了 2万元/吨;11月份，涨到了 2.7 万2.8万元/吨；2023年初，涨到了 4.2万4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产公司的“开三停四”的供电计 划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多公司产品尚未销售亏损便已 成定局，更多的则是采用提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。正泰却逆市飕扬，质量不仅没有由于压力而缩水，并且价格保持着足够的竞争力,“这是 一次运用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正 泰就可以迈进行业第一！”“混合型”生产正泰所在的温州柳市虽然是个群山围绕的

16、小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上 万家的电器厂如同发豆芽同样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交 互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动 的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去J虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产 线,一条要50。多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大公司的生产成本并且，越是复杂 的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线 一般可以替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算,

17、这些工人一年的工资才只有10多 万元J用人工还是机器，正泰的角度就是当作本。“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件假如稍微有一点变形，人会自动调整一 下方向把它安装上，但自动线就不行，会立即就淘汰掉,这样无形增长了采购质量和成本， 同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占7。 以上，目前终端公司的装配仍是由手工完毕。在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线,一排排望不到 头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的 橡皮筋轻轻捆起，放到一

18、边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传 来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有 两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完 毕。正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，并且生产 线更具有了弹性，在解决多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大 的小型断路器生产中心，目前日产量可以达成24万台。拆分流水线“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配 置的关系，根据每一道工序对生产速度的

19、规定，对上游的工序进行重新整合。“定型的、量大的产品就用自动线。” 邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低, 特别是一些有客户附加规定比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序,假如是自动线 就无法加工序。”正泰对解决不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自 动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。此外,对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来， 采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改善后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感 是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否合用引进自动线，这似乎不

20、能被 简朴指责为拒绝技术升级的保守。在减少生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解 上，也体现在它们对生产损耗的控制上。“机器对标准的规定较高，而人就具有足够的适应能力正泰将原材料进行分级解决, 充足运用人力和机器的不同特点实现原料的最大运用。在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测 量，直至整体效率达成最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，通过实验，一个人负责 的工序越少，速度才干更快,就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保 证了对大量订单的解决能力。人机合成模式虽然可以减少成本，但是假如没有工人良好的素质

21、，一切都白搭。特别是 在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。为了保证新招聘员工快速上手,减少培训成本，对于涉及技术文献等很小的细节，正泰也 正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体 素质提高不久。在文献解决上，也尽也许采用让较低文化限度的员工看得懂的表达方式。此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改善和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖 罚制度、目的定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计 算机网，随时了解一线生产情况，涉及每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况， 缺勤的因素等。案例三：百安居的成本控制节

22、俭历来就不是个大问题，但却需要大本领才干做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今 零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决 定存亡。百安居（B&Q）,从属于世界5 0 0强公司之一、拥有30数年历史的大型国际装饰建 材零售集团一一英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了 23家分店。中国公 司2023年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节 俭发展为一种生存哲学，在平常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。客户不会为你的奢侈买单北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子,来访者在有些破旧的登记簿 上签字

23、后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就寄居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办 公区显得寒醪。办公用品合用而不奢华华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文 献柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工同样，连扶 手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购一一这 听上去有些令人惊叹。而他们选用便宜笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节俭哲学：公司的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基 础之上。换句话说,公司所有的投入都应当为客户服务，以

24、提供以客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择便宜笔也理所当然!对于那些对客户没有直接价 值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。由于客户不会为你的奢侈买 单！正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的比例远低于同行。以百安居北京 金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1 / 2,营运费用却比金四季店多余一倍。价值分析的全球坐标价值分析的要义就是从客户的角度评估公司的所有支出，百安居的数据库不会让客户多 花一分冤枉钱，这就是最佳的选择。通过数年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费 用在

25、不同情况下的不同标准，它涉及核心城市、二类城市;单层店、二层店等不同参考体系。 并且在已有的控制体系中，当标准同实际实行情况比较时，任何有助于减少成本的差异都可 以被用来作为及时更正的依据。以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制,控制的是总量，特别是员 工数量，而对员工的个人收入不加限制，简朴的说，人力配置项目与人均利润息息相关。2万多平方米的卖场，只有2 3 0多名员工，平均10 0平方米配置1名。顾客所看到的 店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工, 在衣着的颜色和标记上会有区别。此外,临时工占员工总数的2 0 %30%,目前重要只在

26、部分派送和收银工作中使用。 人员配置的调整,重要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑， 另一方面再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置重要涉及 与销售相关的部门以及支持部门。在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门 员工配置，他们会设立以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、 员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率=部门销售实际/部门 人时；前后台部门员工效率=商店销售实际/部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支 持部门，重要采用定岗编制，调整因素则以事实描述为

27、主。精细化管理的立体行动有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何保证实行。一个人 节俭比较容易，而要让超过6,00 0名员工，在超过3 00,00 0平方米的营业区内将节俭发展成 一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是 一项制度，每一笔支出都要有据可依,执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物”5月份的营运报表 上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费 用（固定资产折旧、

28、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元, 营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步,有的甚至单月费用不及100元。每月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用 红色特别标记，管理者会对报告中的红色部分相称留意，在会议中，相关部门需要对超支的 部分做出解释。预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实行，以及那些难以金额化 的部分怎么减少成本呢?百安居的标准操作规范（SOP）,将如何节俭用制度固化下来取得了 良好的效果。一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保 用品、电话、办公用品、设备和商店易耗

29、品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节 俭规定到了以分钟为单位,如用电时间控制点从7： 00到23： 3 0,依据营业、配送、春夏秋 冬季和本地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。“我们希望所有员工不要混淆抠门与成本控制的关系,原则上，要花该花的钱, 少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。”营运控制手册的前言部分如此写 道。并且“减少损耗，人人有责”的标语随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就 已经开始，并且经常在天天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种公司组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2023年在 中国做到10 0

30、亿“其实在看来100亿是不求上进的目的，自然很容易做到。案例四：美心的成本控制2023年,美心公司与大多数高速发展的公司同样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采 用以利润换市场的策略,大幅减少产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的 价格忽然飕升。继续低价销售一一卖得越多，亏得越多；涨价销售一一信誉扫地，再难立足。 面对两难抉择，减少成本,特别是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，公司的综合采购成本，必须以每年平均 10%的速度递减。这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投 标制度”属国

31、内首创，既有效减少成本，又杜绝暗箱操作，央视都为此做过专题报道。并且此 举已经为美心节约了 1 5 %的采购成本，尚有什么魔法可以让青蛙变得更苗条？在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏, 于不知不觉中形成了一套减少成本管理模式。联合采购，分别加工针对中小供应商，美心将这些配套公司联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规 模的扩大，综合成本减少了 2。!配套公司从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供应美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的减少，配 套公司也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。原材料供应，战

32、略伙伴针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁公司，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中 一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低 5%8 %,比市场零售价低15%。于是仅2 0 2 3年的一次采购，美心就比同行节约成本 近1000万元。随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的祛码。应美心规定，钢厂 定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而 门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米 钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，

33、品 质相同，价格每吨可节约600元”新品配套，合作共赢对于新配套品种的生产，由于配套公司需要增长大量投资，导致新配套产品与其他配套产 品相比，价格大幅增长。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合 作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在 新品的生产上减少了投入,减少了风险;同时: 美心也减少了配套产品的采购成本，增长了收 入。于是各方受益，皆大欢喜循环取货，优化物流解决了原材料和配套产品的采购问题,美心还与配套公司携手合作，从物流方面进行优化。 由于不同配套公司的送货缺少统一的标准化的管理，在信息交流、运送安全等方面，都会带 来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套公司物流成 本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他 们来设计配送路线，然后到不同的配套公司取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来, 不仅节约了配套公司的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生 产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。美心通过与原材料供应商及配套公司的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户,