XX银行全面风险管理体系建设纲要.docx

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1、XX银行全面风险管理体系建设纲要为贯彻落实全行“3510”战略目标，有计划、有步骤地建设农业 银行的全面风险管理体系，全面实现风险管理目标，针对全行风险管 理现状，借鉴国内外银行的先进做法，本着重要性、适用性原则，制 定本纲要。第一部分体系建设的必要性与目标一、风险的定义及分类风险是指收益的不确定性，始终存在于银行的所有经营活动和操 作环节中。我行面临的风险主要包括信用风险、市场风险、操作风险、 流动性风险等。信用风险是指由于债务人或交易对手违约或其信用评级、履约能 力降低而造成损失的风险。市场风险是指因市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格） 的不利变动而使银行表内和表外业务发生损失的风险

2、。操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员和信息科技系 统，以及外部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括战略 风险和声誉风险。流动性风险是指商业银行无法获得充足资金或无法以合理成本 获得充足资金满足到期债务支付和对外承诺资金给付的风险。此外，我行还存在声誉风险、合规风险、战略风险等。为统一管 理归口，将流动性风险纳入市场风险管理委员会，将合规风险、声誉 风险、战略风险纳入操作风险管理委员会。二、体系建设的必要性制定信贷业务用信管理办法，逐步推行用信集中管理，构建 放款审核组织体系，落实放款审核工作职责，规范信贷业务实施行为, 从放款环节入手严格防范操作风险和信用风险。建立和完善内部

3、评级制度，统一评级标准，规范评级程序， 明确应用领域。根据内外部形势变化和加强风险管理要求，不断完善和优化 授信授权、用信管理、押品管理、贷后管理、处置核销等制度。3、市场风险管理制定账户划分管理办法，确立银行账户和交易账户划分标 准，合理建立与新会计准则四分类的对应关系，根据账户的不同属性 采取不同的风险管理措施。制定市场风险限额管理办法，按照不同的地区、机构、产品 线、交易台及交易员等层级，设定数量限额、止损限额、风险限额和 压力测试限额等相结合的限额管理指标体系，实现风险的集中管控。制定金融资产估值管理办法，针对不同金融资产特征，开发、 运用不同估值模型和方法，客观、准确估算金融资产价值

4、。4、操作风险管理一一制定操作风险识别/评估管理办法，编制操作风险点管理手 册，建立操作风险识别与评估的程序、标准和方法，确保操作风险点 梳理、维护、管理工作以及操作风险评估工作有序开展。制定操作风险损失数据管理办法，规范损失数据收集流程、 数据标准，确保及时收集、整理、存储操作风险损失数据，为操作风 险分析、报告和经济资本管理等提供数据基础。制定操作风险分类分级标准，按影响程度对操作风险事件进行分级，识别和确定关键操作风险顺序。制定业务连续性管理办法，完善应急体系建设，提高应急处理能力。（三）完善业务经营管理办法业务经营管理办法应体现风险管理政策制度要求。风险管理部应 定期牵头组织各部门，按

5、照“谁承担职责谁负责梳理”的原则，对照 风险管理政策制度，梳理和完善本部门、本业务条线的各项业务、产 品、客户经营管理办法和操作规程，补充、完善相关风险管理内容， 删除、调整与风险管理基本原则、理念存在冲突的条款，始终保持业 务管理办法与风险管理政策的有机统一，确保风险管理政策制度得到 全面贯彻落实。同时，对现行风险管理政策制度进行全面清理，编撰 全行统一的信贷政策手册和信贷业务操作手册，适时由总行统一组织 IS09000质量管理认证，逐步建立健全一整套以质量体系文件为主体 的制度管理体系。（四）优化风险管理工作流程通过制定全面风险管理战略和健全风险管理政策制度体系，不断 完善风险管理战略政策

6、制定、风险资本计量和经济资本配置、风险报 告、产品风险管理、限额管理、总行直管客户信贷风险管理、市场风 险估值和损益计量确认、操作风险事件处理等流程，明确各级行、各 部门、各岗位在各流程、各环节中的风险管理职责，形成职能明确、 责任清晰、风险管理与业务流程相互融合、有机统一的工作机制。三、风险管理组织体系风险管理组织体系在全面风险管理体系建设中处于优先位置，并 在实践中不断优化。按照“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参 与”的要求，全面梳理、合理界定各部门风险管理工作职责，明确汇 报线路，突出解决好风险管理、信贷管理、内控合规和审计局等四个 部门的职责边界问题，并经过三年左右的努力，基本建立

7、全面、独立、 垂直的风险管理组织架构，实现前、中、后台的分离，构建职能明确、 责任清晰、分工负责的风险管理组织体系，为全行的风险管理提供组 织保障(详见附件1-2)。(-)充分发挥“三会一层”的风险管理作用1、股东大会根据公司章程行使风险管理相关职能。2、董事会及下设风险管理委员会、审计委员会董事会承担农业银行风险管理的最终责任。董事会及下设风险管 理委员会、审计委员会根据公司章程及相应委员会工作规则行使 风险管理相关职能。3、监事会根据公司章程行使风险管理相关职能。4、高级管理层高级管理层是农业银行风险管理的最高执行层，下设风险管理委 员会、贷款审查委员会和资产负债管理委员会、资产处置审查委

8、员会 等。(1)行长。承担业务经营风险，拟订风险管理的规划、政策制 度以及风险资本分配方案等，并向董事会提出建议；向董事会报告全 面风险管理状况和风险管理工作情况；推动落实董事会审批的风险管 理战略、规划、政策制度以及组织建设等。(2)分管风险管理副行长。根据行长授权组织开展全行风险管理工作。（3）业务经营管理副行长。负责分管部门、业务条线的风险管 理，将全行风险管理战略、政策、流程和方法具体落实到分管业务领 域；监测控制分管业务领域风险，处理重大风险事项。（4）高级管理层下设风险管理委员会（下设信用风险管理、市 场风险管理和操作风险管理三个专门委员会）、贷款审查委员会、资 产负债管理委员会、

9、资产处置审查委员会等，作为全行各项风险管理 工作的组织、沟通、协调和议事机构，并依据各自工作规则行使相应 风险管理职能。（二）健全总行风险管理组织体系1、农业银行风险管理板块主要由风险管理、内控合规、信贷管 理、法律事务、授信执行、资产处置等部门构成。信用风险涉及部门 主要包括风险管理部、信贷管理部、授信执行部、资产处置部、各前 台业务部门，其中，各前台业务部门是信用风险管理的第一道关口， 负责本部门、本业务条线的风险管理。市场风险涉及部门主要包括风 险管理部、资产负债管理部、金融市场部、国际业务部。操作风险涉 及全行所有部门，各部门负责本部门操作风险管理（详见附件1-3、 附件1-4、附件1

10、-5）。2、在总行主要业务部门设立风险管理职能处室，牵头负责本业 务条线风险管理，对所在部门负责，并同时向风险管理部报告。其主 要职责是，识别、计量、监测、预警、分析和报告本业务条线风险状 况；牵头控制和化解重大风险隐患，督促、指导和评价本业务条线的 风险管理工作。3、向事业部派驻风险总监。推行事业部风险总监派驻制，由总 行逐步向实行事业部制的部门派驻风险总监，目前应尽快向三农金融 部派驻风险总监。风险总监领导事业部内的风险管理团队，对主管风 险管理的副行长负责，向主管风险管理工作的副行长和事业部负责人 双线报告。风险总监主要负责检查、监督风险管理政策制度和授权、 限额等执行情况；评价风险管理

11、水平和管理状况；参与事业部业务分 析、经营决策等各类会议，提出风险防范、控制和化解的建议；在新 业务、新产品推出前，进行风险审查；对发现的重大风险信号进行提 示，必要时进行现场检查。4、独立审批人：根据行长授权审批信贷业务。5、各部门在风险管理中的主要职责：(1)风险管理部。负责拟定并在高级管理层领导下组织实施全 面风险管理战略、政策和流程；牵头组织实施巴塞尔新资本协议，开 发符合监管要求的风险计量工具；负责全行经济资本的计量；监控全 行关键风险指标和重大风险事项，汇集风险信息，组织实施风险报告 制度；牵头拟定并监督执行风险限额和组合管理方案；建立评级体系, 明确评级标准，开展资产风险分类、减

12、值测试及审查和批复，确定全 行资产减值结果；牵头组织梳理和发布全行操作风险点，建立操作风 险关键指标和损失数据库，实施操作风险评估、分类、分级管理；拟 定市场风险交易审批权限，并负责大额资金交易业务的风险审查；建 立并不断完善风险管理信息系统，准确计量全行承担的风险总量；参 与制定并监控执行“三农”金融事业部风险限额；分析、评价全行和 区域、行业风险水平，牵头组织开展压力测试，检查各行、各业务条 线风险管理状况；建设和管理风险经理队伍，推动全面风险管理文化 建设。(2)风险管理板块其他部门。信贷管理、授信执行、资产处置、 内控合规、法律事务等风险管理板块部门在各自职责范围内开展工 作，承担相应

13、风险管理责任。各部门之间实现风险管理的信息共享（详 见附件1-6） o（3）其他各部门。按照三农业务、对公业务、个人业务、资金 计财、科技/产品、行政支持六大板块的部门划分，明确相应风险管 理职责和报告线路，落实具体风险管理责任。其中，各部门负责本部 门、本业务条线的风险管理，是本部门、本业务条线风险管理工作的 第一责任人（详见附件1-6） o（4）审计局。承担全行风险管理的审计工作，并与风险管理部 门信息共享。（三）健全分支行风险管理组织体系1、分支行管理层负责辖内风险管理。各分支行行长是本级行风险管理的第一责任 人，对风险管理负总责。同时，应明确一名副行长分管风险管理工作, 具体负责风险管

14、理组织领导和协调职能。2、分支行风险管理委员会分支行风险管理委员会应根据总行统一安排，结合实际，细化工 作规则。主要负责审议辖内风险限额和组合方案；审议并组织实施辖 内风险管理工作目标、计划和流程；审议权限内风险管理事项和交易 项目；定期分析、评价辖内整体风险状况，指导、检查、监督各部门 风险管理工作；对其他全行性的重大风险管理事项作出决策，并组织、 协调和监督实施。一级分行、二级分行管理层下设风险管理委员会，可不单设信用、 市场、操作等专门委员会。支行可根据实际需要，决定是否设立风险 管理委员会，如不设立，应明确其职责由其他议事、决策机构承担。分支行风险管理委员会应定期不定期召开会议，研究、

15、审议相关风险 管理事项，充分发挥职能。3、分支行风险管理部(1) 一级分行风险管理部。一级分行内设风险管理部，并按照 信用风险、操作风险、三农业务风险、制度管理、监测报告等业务组 成专业团队。负责制定辖内综合性风险管理办法和措施，督促风险承 担部门落实风险管理战略、政策；组织开展资产分类、减值工作，审 查和批复权限内资产分类；组织开展辖内行业、区域、产品和客户压 力测试，开展辖内经济资本计量工作；拟定并监督执行限额方案和组 合管理方案；牵头管理辖内市场风险；监控辖内关键操作风险点和操 作风险关键指标，维护损失数据库，开展辖内操作风险分类、分级管 理；考评辖内风险状况，监测报告风险事件和风险状况

16、；培训和管理 辖内风险经理队伍，开展风险经理尽职评价；检查、分析和评价分行 相关部门和下级行的风险管理状况，组织实施风险管理工作绩效考 核；承担风险管理委员会办公室工作。(2)二级分行信贷管理部。二级分行全面风险管理职责由信贷 管理部承担，内设风险管理专职岗位，配备风险管理专职团队。具体 风险管理职责包括：贯彻落实风险管理政策、制度，制定本行风险 管理意见和措施，考核、评价本行各单位、各部门、各业务条线风险 水平和风险管理工作。信用风险管理。承担权限内资产分类的审查、 批复工作；监测、提示限额使用情况；运用评级工具开展客户评级； 牵头处理重大信用风险事项，监督、跟踪信用风险事项化解情况。 操作

17、风险管理。收集、记录、报告操作风险事件及处理信息，梳理各 业务条线关键风险点；组织开展辖内操作风险分类，审核、确定权限 内操作风险等级；牵头处理重大操作风险事项，督促、跟踪操作风险 事项化解情况。分析和报告。开展辖内经济资本计量工作；运用相 关系统调查重点客户风险状况及发展变化并及时分析报告；维护风险 管理信息系统和风险事件报告系统，汇总、分析和报告本行风险管理 状况。管理风险经理。指导和管理派驻风险经理，开展风险经理培 训管理及尽职评价。(3)支行风险管理部。支行不设风险管理部，其全面风险管理 职责落实到相应部门和岗位。4、分支行其他各部门、各岗位分支行其他各部门、各岗位应根据总行对应部门职

18、责，结合分支 行组织架构和岗位设置，在对应职责范围内开展相关风险管理工作， 承担相应风险管理职能。5、派驻风险主管和风险经理逐步推行风险主管和风险经理派驻制。采用先试点后推广的方式 由一级分行向二级分行派驻风险主管。抓紧由一级分行或二级分行向 支行派驻风险经理。(1)二级分行派驻风险主管。基本职责是：监督、检查、评价 驻地行风险管理政策制度执行情况；审核、批准资产分类、减值测试 结果；督导、促进驻地行监测、分析和报告工作；了解、分析、掌握、 报告驻地行重点客户、重大风险信息；承担上级行安排的临时性、阶 段性风险管理工作等。风险主管不代替二级分行风险管理工作，不承 担二级分行风险管理组织、协调职

19、能。(2)支行派驻风险经理。基本职责是：重点法人客户放款审核; 审批认定权限范围内资产风险分类结果；审核减值测试结果；监督、 指导、评价驻地行风险管理工作，督促其落实风险管理制度办法与政 策要求；监测、报告驻地行风险状况与风险事件，督导驻地行开展风 险监测报告工作。各分行可结合区域实际和支行具体业务特点，对派 驻风险经理的基本职责进行补充、完善和细化，并在聘书中进行具体 明确。原则上，各支行应派驻一名风险经理，也可根据支行的业务量 和风险大小，决定派驻人数。四、风险管理工具方法（一）信用风险内部评级法开发非零售敞口内部评级法初级法，抓紧进行设点并积极推广运 用，力争到2011年底通过银监会监管

20、合规评价。在此基础上，着手 开发非零售敞口内部评级高级法。开发零售敞口和“三农”业务内部 评级法建设，力争到20H年进行试点并逐步推广运用。（二）市场风险内部模型法开发市场风险数据集市，实现本外币交易系统交易信息的集中化 管理。建立市场风险核心指标，统一不同业务、不同类别的市场风险 衡量标准。建立交易账户市场风险的内部模型法，研发银行账户市场 风险的计量方法，健全市场风险内部模型法体系。（三）操作风险管理工具和计量完善适合我行的产品线分类方法，开发操作风险与控制自我评估 工具，建立关键操作风险指标和操作风险损失数据库，推广运用操作 风险管理信息系统，广泛收集操作风险损失数据，力争2010年采用

21、 标准法计量操作风险，并在此基础上，着手开发操作风险高级计量模 型。（四）经济资本计量扩大经济资本计量覆盖面，将信用、市场、操作等三大风险全面 纳入经济资本计量范畴。不断改进、优化各类风险的经济资本计量方 法，在此基础上充分考虑各类风险的相关性，采用混合型方法，通过 数据模型计量，确定整体经济资本占用。（五）建立内部资本充足性评估程序至2011年底前，建立包括董事会和高级管理层的监督、健全的 资本评估、全面的风险评估、监测报告体系、内部控制检查等五方面 内容的内部资本充足性评估程序，确保评估程序能够涵盖我行所有的 实质性风险。（六）压力测试组建压力测试团队，制定压力测试实施方案，完善压力测试情

22、景 库，扩大压力测试覆盖范围，逐步实现压力测试工作的定期化。（七）数据和信息系统制定数据集市建设规划，统一数据标准，明确建设思路。全面升 级CMS系统，尽快实现信贷项目无纸化报送审批以及授权管理、限 额管理、风险预警等功能，建立统一的信贷业务数据统计分析平台。 根据新会计准则不断调整和改造ABIS系统。建设风险监测分析系统, 内嵌风险管理流程、风险防范要求和业务监测指标，全面、准确收集 客户信息，满足风险管理决策需要。五、风险管理文化明确风险管理文化内涵。开展风险管理文化大讨论，总结、 提炼符合我行实际的风险管理文化要素，确立全行风险管理文化内 涵，统一风险管理文化表述方式。强化风险管理文化培

23、育。制定风险管理文化推广实施方案， 明确推广时间、步骤、责任单位及相应要求等。加强风险管理文化的 宣传和教育，大力倡导和培育举手文化和问责文化，并通过制度约束、 激励考核等，使之深入人心，形成良好的风险管理环境和氛围。监管要求。近年来，银监会陆续颁布了一系列规范性文件， 对商业银行实施新资本协议、建立公司治理架构、健全风险管理组织 体系和政策流程等各方面均提出明确的监管要求。2008年，银监会 对我行风险管理体系建设情况检查评估后，提出“及早明确风险管理 战略和政策，完善风险管理制度体系”、“构建垂直、独立的全面风 险管理组织架构”等要求。随着股改工作的深入推进，我行将承受更 为严格的监管压力

24、，必须持续满足经营绩效、资产质量和审慎经营等 监管要求，特别是满足资本充足率和不良资产比例指标，否则就会遭 到监管问责和处罚。一一市场约束。今后股改上市，作为公众公司还将面对股东、存 款人和其他利益相关者严格、公开、持续的监督约束。我行必须严格 按照市场要求，真实、充分披露风险信息，否则就会失信于客户、市 场和社会，甚至承担法律责任。在市场化的环境下，体系更完善、经 营更稳健的银行，就能以更有利的价格和条件从投资者、存款人和其 他交易对手那里获得资金，从而获得更大收益。反之，银行必须支付 较高成本。如果案件频发，资产质量下滑，控股股东就会更换管理层, 公众和存款人就会提取或转移存款，其他投资者

25、将转让股份。竞争需要。风险管理是银行经营管理的基石，是核心竞争力 的重要体现。目前，国内一些大型银行在风险管理模型和工具开发、 组织架构建设、政策流程完善等方面取得了明显进展，竞争力有了大 幅提升。而我行风险管理工作仍以定性分析为主，缺乏量化的模型支 持，区域、市场、客户的细化标准和主动筛选、动态调整机制还未完 全建立，风险管理的组织结构也未调整到位，政策流程也需要进一步 完善，风险管理工作与同业相比尚有较大差距。特别是在当前经济危 机下，如何有效掌握风险管理与业务发展的平衡，在严控风险的同时第四部分组织实施纲要系全面风险管理体系建设的总体性、方向性、框架性安 排，各分行、各部门要按照总行统一

26、部署，加强组织领导，做好协调 配合，确保资源保障，将落实纲要作为一项核心任务，列入重要 议事日程，切实贯彻落实。一、加强组织领导本纲要经农业银行董事会批准后，高管层负责组织实施, 其中行长负总责，决策纲要实施中的重大事项；主管风险管理工 作的副行长负责抓落实，在风险管理委员会的架构下组织协调实施中 的重大工作；其他班子成员根据分工抓好职责范围内的工作。总行风险管理部具体牵头组织实施纲要，制定实施时间 表、协调部门协作事项，将纲要内容落实到具体部门和岗位。建 立定期通报制度，评价各相关单位的执行情况。开展实施后评价，结 合评价结果和环境变化，抓紧制定近期和中长期的风险管理规划实施 方案，充分发挥

27、“总规划、总协调、总计量、总闸门”的职能作用。 同时，适时开展符合农行特点的风险经理与客户经理平行作业试点， 探索风险经理参与贷前调查，独立揭示、评价风险的机制，前移风险 关口，缩短流程，提高效率。各行要对照纲要要求，紧密结合本行、本地实际，制定 切实可行的实施方案，分解、细化任务，明确各项工作的牵头部门和 协办部门，有计划、有重点、分步骤地推进实施。各部门应按纲要要求，依据职责分工，狠抓对应事项的 贯彻落实。二、加快队伍建设1、加强高管队伍建设。将精通业务、经验丰富、坚持原则、敢抓敢管的同志充实到各级风险管理组织领导队伍。2、加强专业骨干队伍建设。通过系统调配、选拔、社会招聘等 多种途径，引

28、进一批具有业务专长、精通专业知识、作风求真务实的 专业人士和专家充实到风险管理关键岗位，建立一支专业、高效的风 险管理队伍。推行风险管理人员持证上岗制度和专业等级序列管理制 度，严格各个等级的认定标准和程序，建立专业晋升渠道。3、加强业务培训。制定培训方案，对各级风险管理人员分层次 开展多形式、全方位、有重点的专业培训，不断加强自身建设，增强 风险管理团队的整体实力。落实各业务岗位的风险管理职责，开展全 员风险管理培训，普及风险管理的理念、方法和技术，强化风险意识、 责任意识，提高全行风险管控能力。三、明确时间与步骤2009年。完成的重点工作主要有：聘请咨询公司对我行的 全面风险管理体系进行规

29、划、确立风险管理战略、建立风险管理组织 架构、制定风险管理相关制度、完成非零售内部评级初级法的开发、 派驻风险经理、开发经济资本计量模型等。2010年。完成的重点工作主要有：确立风险管理基本政策、 全面完成风险管理组织机构建设、推广应用非零售客户内部评级初级 法、建设市场风险数据集市和核心指标、建立关键操作风险指标、开 发操作风险损失数据库、实施操作风险计量标准法、派驻风险主管、 完善压力测试情景库、聘请咨询公司完成市场风险的系统优化等。2011年。基本达到本纲要的各项要求，完成的重点工 作主要有：完善风险管理政策体系、进一步健全风险管理组织架构、 优化风险管理模型工具、全面推广内部评级法、建

30、立交易账户市场模 型法、建立市场风险核心指标、建立内部资本充足性评估程序、形成 基本完善的风险管理文化等。四、完善考核与评价将纲要贯彻落实情况列入对分行的考核评价范围，与年度综 合绩效挂钩。考核内容包括组织领导、任务分解、工作进度、资源保 障等情况。根据考评结果，对实施情况好的分行，给予表扬和奖励； 对于实施情况差的分行，予以通报批评，并对领导班子进行问责。提高全行的综合竞争能力，更是对我行风险管理工作提出了严峻挑 战。一一内部管理要求。风险管理一直是我行的薄弱环节。不良贷款 余额和占比长期居高不下，严重阻碍了全行各项经营管理工作的开 展。案件多发、内控薄弱不仅使我行形象严重受损，也给全行改革

31、发 展造成了很大的被动。头痛医头、脚痛医脚的模式不能从根本上解决 制约我行风险管理的根本性问题。因此，我行迫切需要从整体层面上 对全行风险管理进行统筹规划，建立职责明确、流程统一、技术先进、 控制有效的全面风险管理体系，以提高风险管理水平、保障各项发展 目标的顺利实现。三、体系建设目标 今后三年，我行全面风险管理体系建设的总体目标是：围绕全行“3510”发展战略，以实施新资本协议为主线，逐步加强风险管理环 境建设，明确风险管理战略，完善政策制度，健全组织架构，创新管 理方法，强化风险绩效考核，加强队伍建设，建立适应现代商业银行 需要的全面风险管理体系，促进全行风险管理水平明显提升。完善风险管理

32、政策制度。统一风险定义和分类，明确风险管理的战略目标，制定全行风险管理政策、制度和办法，建立主动识别、 准确评估、持续监测、有效控制的风险管理运转机制。健全风险管理组织体系。完善“三会一层”公司治理中的风险管理架构。构建“集中管理、矩阵分布”的风险管理组织架构，明 确风险管理职责，逐步推行风险管理派驻制，建立一支专业的风险管 理队伍。一一创新风险管理工具。建成国内领先的信用风险内部评级体 系，完成市场风险内部模型的开发和验证工作，达到操作风险标准法 的实施要求；同时，建立独立的“三农”业务风险计量模型。建立风 险管理数据库，搭建全行风险管理信息平台，建立全面覆盖的资本计 量、评估和配置体系。第

33、二部分体系建设的环境要求良好的环境是组织实施全面风险管理的重要基础，建设全面风险 管理体系，首先要解决环境配套问题，包括业务发展战略、公司治理 架构、经营主体责任、激励约束机制、会计核算体系和内部控制体系 等。一、发展战略和公司治理一一以XX银行三、五、十年发展规划纲要为指导，建立清 晰的业务发展战略，明确不同时期“三农”、对公、零售、资金交易 等业务板块的发展方向、发展重点、目标领域和重点客户，为确立全 行风险管理战略目标以及分别制定各项业务、产品、客户的具体风险 管理政策、标准、要求提供前提条件。一一根据现代公司治理要求，建立规范的股东大会、董事会、监 事会和高级管理层制度，形成决策科学、

34、执行有力、监督有效的运作 机制。通过有效的公司治理，逐步解决困扰我行风险管理的体制性、 基础性问题，促使我行承担的风险与资本相适应，体制、机制、员工 素质以及企业文化等向有利于风险控制的方向发展。二、经营主体和激励约束一一按照建设流程银行的要求，合理划分各级行、各部门和各岗 位在全行经营管理中的责任与权利，确保责、权、利对称。在全行组 织架构逐步向事业部管理模式转变过程中，始终保持经营行与事业部 在风险管理责任上的紧密衔接和有机统一，落实承担风险的主体，不 留风险管理的死角和缝隙。构建以经济利润、经济增加值为核心的绩效考核体系，对各 机构、相关部门和岗位的考核，充分考虑风险因素，以扣除风险后的

35、 收益为基础，确定考核结果，并作为配置资本、信贷、费用、固定资 产、薪酬福利等各项资源以及职务晋升的依据。通过建立风险与收益 相匹配的业绩考核制度和严格的问责制，使管理层确定的风险管理目 标顺畅传导到各个执行层面。三、会计核算和内部控制继续完善会计制度体系，全面实现与新会计准则对接。严格 执行新会计准则的相关要求，对信贷资产、非信贷资产、金融资产等 定期估值、减值，提足风险拨备，并通过管理会计核算到相关机构、 部门、客户。完善事业部单独核算机制，逐步明确全行统一的事业部 单独核算口径、路径、标准和方法，建立符合事业部经营管理与核算 考核要求的会计制度和会计科目体系，将经营成果核算到相关机构、

36、部门、客户。一一根据业务及产品的性质、风险类别、风险程度等，构建内控 合规长效机制，完善内部控制合规体系，确保有关操作程序符合国家 法律法规和监管要求。建立与现代公司治理结构与流程银行管理框架 相适应的授权管理体系，加强对各项经营管理活动的监督、检查、审 计以及违规行为的处罚，推动风险管理的战略、政策、要求得到有效 落实。第三部分体系建设的主要内容我行应建立以风险管理战略为灵魂、以风险管理政策为纽带、以 风险管理组织体系为骨架、以风险管理工具为手段、以风险管理文化 为保障的全面风险管理体系，确保全行风险管理从决策、执行、监督 等方面能够有效运转，实行全面、全程、全员的风险管理。一、风险管理战略

37、风险管理战略应充分考虑外部经营环境，包括经济发展速度、经济金融政策、监管要求、同业竞争水平等，在此前提下，主要包括四 方面内容：拟进入或限制进入的风险领域；可承担的风险水平；获得 的风险调整后的收益；合适的资本充足率水平。按照“3510”规划，根据实际，初步拟定农业银行应确立稳健型 的风险管理战略，强调承担适度风险换取适中回报。统筹兼顾适度规 模、适中速度和良好质量。理性处理业务发展与经济周期关系。具体 体现为：1、拟进入或限制进入的风险领域：积极拓展风险较低或适中、 综合收益较高或我行管控能力较强的业务，审慎进入高风险、高收益 业务领域，限制进入风险不能识别、评估、控制或收益不能覆盖风险 的

38、业务领域。2、可承担的风险水平：提出不良贷款率的控制目标，实现不良 贷款率的逐年下降。确定拨备覆盖率水平，逐步达到并满足监管要求。3、获得的风险调整后的收益：研究确定风险调整后的资本收益 率，逐步提高和接近国际领先水平。4、合适的资本充足率水平：确立资本充足率的目标，制定资本 筹集和补充方案，并将其长期维持在合理水平。此外，还要适当考虑单一集团客户授信集中度、操作风险损失率、 流动性比例、核心负债比率、流动性缺口率等指标。二、风险管理政策制度根据全行业务发展和全面风险管理的需要，我行应抓紧建立健全 包含基本政策、制度和办法等在内的层次清晰、科学适用、全面覆盖 的风险管理政策制度体系，理清业务发

39、展与风险管控关系，促进业务 发展与风险管控目标一致，确保政策、流程统一(详见附件1-1)。(-)制定风险管理基本政策制定风险管理基本政策，明确当前主要包括行业信贷、专业审批、 风险分类、交易控制、行为规范、资本保障等六方面政策，确立农业 银行全面风险管理应遵循的基本原则和总体要求，作为全行风险管理 的根本准则和制定业务管理办法的基本依据。1、行业信贷政策。加快建立行业信贷政策体系，做好行业信贷 政策的制定与更新，扩大政策覆盖面。按客户价值与风险程度，重构 客户分类体系，全面推行客户名单制。制定行业贷款限额管理政策， 改进限额配置与管控技术，强化贷款行业限额约束。2、专业审批政策。坚持审贷分离，

40、实行专职审查、审议和独立 审批人制度，推广网上作业等电子化手段，改进贷审会的审议方式， 尽早完成全系统的信贷审批体制改革。逐步推行资产处置、资产分类、 资金交易等业务的专职审查、审批制度。3、风险分类政策。加快内部评级体系建设与应用，提高信用评 级管理水平，准确对客户风险进行分类。推广法人客户贷款十二级分 类。依据新会计准则四分类要求，明确金融资产分类标准与管理要求, 准确反映风险。进一步完善操作风险的分类分级，建立业务部门管理 操作风险的统一标准。4、交易控制政策。明确账户划分标准，落实账户划分政策，推 进交易账户与银行账户的划分。设定市场风险限额，建立限额管理体 系，加强对限额执行情况的监

41、督与控制。完善金融工具估值管理体系, 准确进行估值。5、行为规范政策。强化授权和转授权管理，视风险程度对机构 和个人实行差异化授权，并依据授权后评价进行动态管理，提升授权 管理的专业化水平。推进作业集中，规范操作行为。健全内部控制体 系，加强对行为的检查监督。6、资本保障政策。加强资本管理，做好资本规划，合理确定资 本总量与结构，提高资本运用效率，拓宽资本补充渠道。优化经济资 本计量方案，改进经济资本配置方法，确保计量与配置口径一致、标 准一致，密切结合。审慎做好资产减值测试，不断提高拨备覆盖水平, 增强风险抵补能力，严禁通过调整拨备操纵利润。（二）健全风险管理制度办法依据基本政策，建立健全综

42、合性、信用、市场、操作风险管理制 度办法，确保各项风险管理活动有章可循。风险管理制度办法应统一 提交高级管理层风险管理委员会进行研究、决策。1、综合性风险管理完善经济资本管理办法，明确经济资本管理职责和流程，改 进经济资本计量和配置手段，在准确量化经济资本的基础上，将资本 回报的要求贯彻落实到各机构、业务、产品和客户中，并通过经济资 本限额和风险调整后的资本收益率对其风险水平进行约束，促进全行 资源的优化配置和有效使用。完善风险监测报告办法，全面、及时、准确地揭示全行风险 状况，为科学决策提供依据。规范风险信息披露管理，满足外部监管 机构和投资者合理的信息需求。完善压力测试管理办法，合理设定压

43、力测试情景，准确测评不同情景对我行风险暴露和风险承受能力的影响，及时制定补救措施 或应急处理方案。制定风险经理管理办法，落实风险经理派驻制，实行风险经 理等级管理，明确风险经理的准入退出标准、职能定位、责任权限、 考核奖惩、归属关系、报告线路等，建立分层次、分专业、分岗位的 风险经理队伍序列。制定风险水平评价办法和风险管理工作考核办法，客观评价 风险水平，准确衡量各机构、部门、岗位的风险管理工作成效，并将 考评结果纳入全行和个人绩效考核范畴，强化正向激励和反向惩罚。完善产品创新与管理办法，明确新产品在计划与立项、开发、 验收、推广各阶段的风险管理要求，确保风险得到充分揭示和有效管 控。完善资产减值确认与计量办法，依据新会计准则实施要求， 不断优化资产减值确认与计量模型，改进减值测试技术，真实、准确 反映资产价值。2、信用风险管理完善信贷审批制度，推行独立审批人和专职审议人专家专职 审贷，构建包含直接审批、合议审批、贷审会审议审批等多种形式的 审批管理模式，进一步提高信贷业务审批质量和效率。制定信用风险限额管理办法，推行限额管理，逐步扩大限额 管理覆盖面，细化限额指标体系，合理配置行业、区域、客户、产品 限额。完善风险分类管理办法，实施法人客户信贷资产十二级分类，改进非信贷资产风险分类标准和程序，统一分类标准和程序，细 化分类级次，加强机器制约，提高分类的效率和质量。