2023年组织管理心理学期末复习仅供参考.docx

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1、名词解释（考四道）酬偏低的员工会提高产量，但同时减少1 .三重需要理论:戴维麦克里兰提出，认 为人有三种重要的需要：1）成就需要, 追求优越感的驱动力，或者在某种标准 下追求成就感、寻求成功的欲望；2） 权力需要，促使别人顺从自己意志的欲 望；3）亲和需要，寻求与别人建立友善且 亲近的人际关系的欲望。2 .目的设立理论：由洛克提出，他指出： 目的使人们知道他们要完毕什么工作, 以及必须付出多大努力才干完毕。这种 目的的明确性能提高绩效，特别是当目 的相对较困难但又可以实现时,能比简 朴的目的更能导致较高的绩效。3 .针对不公平的薪酬，公平理论提出四种 假设：1 ）在准时计酬的情况下，过度报 偿

2、的员工会比待遇公平的员工绩效更 好，他们提高产量和质量，使自己多付 出一些。2）在按件计酬的情况下，过度 报偿的员工会比待遇公平的员工减少 产量，但同时提高质量（为了趋于公平, 多度报偿的人本可以从数量和质量上 补偿，但由于是计件制，提高数量反而更 加拉大差距，故此选择提高质量）。3）在 准时计酬制下，报酬偏低的员工会减少 产量或质量。4）在准时计酬制下，报质量。4 .盼望理论认为，人们之所以采用某种行 为（如努力工作），是由于他举得这种行 为可以有把握达成某种结果，并且这种 结果对他有足够的价值。换句话说，动机 激励水平取决于人们认为在多大限度 上人们可以盼望达成预计的结果，以及 人们判断自

3、己的努力对于个人需要的 满足时候故意义。动机激励水平二效价 （效果的价值）x盼望（效果的也许性）.目的管理的基本核心是强调组织群体 共同参与制定具体的、可行的且可以客 观衡量效果的目的5 .参与管理就是让下属人员事实上分享 上级的决策权。在具体运用上，参与管 理有许多种形式，如共同设定目的，集体 解决问题,直接参与工作决策,参与征询 委员会,参与政策制定小组，参与新员工 的甄选等。6 .质量监督小组，是指八到十位员工及认 为督导员组成一个小组，定期集会（通常 每周一次，占用工作时间）讨论质量方 面的难题，分析问题的因素，提出解决 方案，监督实行修正计划。当然，对于 小组提出的各种建议，管理层有

4、最后决定权。现象。在团队就某一问题或事宜的建议7 .绩效薪金:是我们通常所采用的计件工 资、工作奖金、利润提成、纯利分红， 也就是吧报酬同绩效相结合。这里指的 绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织 绩效。8 .弹性福利制油公司根据每个员工的薪 水层次设立相应金额的福利账户，每一 个时期拨入一定金额，列出各种也许的 福利选项供员工选择，直至福利金额用 完为止。9 .双轨薪金制:是对同样内容的工作，新员 工的薪水永远低于老员工。10 .弹性工作制:是指在固定工作时间长度 的前提下，灵活地选择工作的具体时间 方式。具体地说,可以有几种行事供采 纳：其一，缩短每周工作天数;其二， 弹性工作时间。11

5、.角色知觉:是指人对特定场合应如何行 为处世的结识。12 .角色盼望：是指别人认为你在特定场合 中应一贯具有什么样的行为表现。13 .团队规模越大，每个人多付出的努力相 对越小。有人给这种现象起了个学名, 叫作社会性虚度效应。发表意见时，有时会长时间处在集体沉 默状态,没有人发表见解,而后人们又会 一致通过。但其实大多数人并不赞成这 一建议。之所以会这样，由于团队成员感 受到团队规范规定共识的压力，不愿表 达不同见解。这时，个体的新知晓率、 客观思辨及道德判断力都受到影响而 下降。这种情形下作出的团队决策往往 都是不合理的失败的决策。16 .团队偏移：是指在团队中进行决策时， 人们往往会比个人

6、决策时更倾向于冒 险或保守,向某一个极端偏斜,从而背离 最佳决策。这种现象又叫作极化现 象。17 .领导的理论有：特质论、行为理论、权 变理论简答题（考四道）1 .分析目的管理与目的设立之间的分歧。 答：目的管理与目的设立理论唯一有分歧的 地方在于，目的管理主张参与决策，而目的设 立则认为应由上级指派任务。2 .工作特性模型的五个核心维度是什 么？ P144-P14515 .团队沉思：是团队决策时很奇怪的一种 答：1）技能多样性限度:为完毕工作任务而团队规模一一团队规模越大，凝聚力往往也得批评或嘲笑。2.具名团队技术：其特点是需要员工具有的才干的限度。2）任务的完 整性：工作是否涉及一项任务的

7、完整过程并 明确看到工作结果。3）任务的重要性：工作 对其别人的生活或工作有多大的影响意义。 4）自主性：工作使员工具有多大限度的自 由、独立性、裁决权、支配权。5）反馈限 度：工作是否能使员工直接、明确地了解工 作绩效。3 .团队发展的四个阶段答：1）形成期:团队存在的目的、结构、从 属关系尚不明确，成员们还在测试哪些行为 是该团队一致认可的。2）动荡期:团队内存 在着冲突,成员们虽接受了团队的存在，但对 团队对个人所带来的约束仍有提出；并且, 对于团队的领导权仍有争议。3）规范期:团队 规范形成,凝聚力增强，成员对团队的认同感 加深，成员间的情谊日益浓厚。4）执行期:这 时团队开始发挥作用

8、，成员们开始把注意力 转向团队外部，转向任务，开始执行团队使 命。4 .团队凝聚力的决策因素有哪些？P160-1 6 1。答：1）相处的时间一一这是社交的时间效应U2）加入团队的难度一一加入团队的难度越 大、也许性越小，其中成员的凝聚力越大。3） 许会越小，由于所有成员之间交往的机会相 对总人数较小，互相吸引的范围相对较小。4） 外在威胁一一当团队面临外来威胁时，凝聚 力会增大。团队是个体的庇护所。5）过去历 史一一过去的成功经验能唤起成员的荣誉 感，强化对团队的向心力，提高凝聚力。5.妨碍沟通的形式有哪些？ P 165-166 答：1）过滤：过滤作用是指信息传递者为 投接受者所好，故意操纵信

9、息传递，导致信息 歪曲。2）选择性知觉：知觉的选择性无疑会 影响信息接受者对信息的检取和解决，在信 息上负载个人盼望。人们通常对自己所感爱 好的事诉诸很大关心。3）情绪：信息中尝尝 会夹杂着一些情绪性的内容，它们同信息的 本意无关。在接受信息时，情绪也会影响解 码。人在极度情绪下,无论正性的还是负性 的,理智会受到某种妨碍，使人的判断出现偏 差。4）语言:不同的人有着不同的言语习惯, 这也许会成为沟通的障碍。尚有，不同身分 地位的人使用的语言也不尽相同。6 .团队决策的技术有哪些？答:L脑力激荡术（头脑风暴）:是为克服团队 压力克制不同见解而设计的，旨在营造一种 鼓励大家畅所欲言的氛围，不管有

10、人提出看 来多么可笑的意见,在没有逐个讨论之前，不决策时融合书面的形式，从而使个体在团队 决策表决中减少别人的影响，保证个体决策 的独立性。具体程序是，在讨论之前，每个 成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成 员轮流报告自己的意见。这时不允许做任何 讨论、评论。接下来，整个团队讨论各种意 见。最后，各个成员以独立的方式各自给各 种意见打分。累计取得最高分的方案被接 受。3.德尔菲技术:是以德尔菲的名字命名的 技术,它比较复杂，也较费时。和前面两种方 法不同，德尔菲技术并不安排团队成员见面 讨论，具体方法是：1）仔细设计一套问卷， 规定成员针对问题提出也许的解决办法。2） 各成员以不记名方式独

11、自完毕第一次问卷 调查。3 ）整理第一次调查的结果。4）将 这次调查结果引发给成员。5）请各成员在看 到调查后,重新回答原先的问卷。调查报告也 许引发新想法或改变观点。6）反复环节3 ）、 4）、5）,直至达成一致性意见。7 .组织结构的三要素是什么？ P 2 05 答:（1）复杂性。这是指任务分工的层次、 细致限度；（2）规范性。这是指使用规则 和标准解决方式以规范工作行为的限度；（3）集权度。这是指决策权的集中限度。1 .试述赫兹伯格的激励一保健理论。P117 -1 1 9答:赫兹伯格研究人们感到很满意和很不满 意时都处在什么情境，就此归纳出影响工作 态度的因素。传统的观念认为满意的反面是

12、 不满。但赫兹伯格指出,满意与不满并不是或 此或彼、二择一的关系。那些令人不满的因 素虽然被去除，并不一定就令人满意。而一 些令人满意的因素即使不存在，也不一定就 使人不满。换句话说，满意的反面是没有满 意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发 现：成就感、别人的认同、工作、职责、进 步、个人成长等因素同工作满足有关，被称 作为激励因子。具有这些因素，可以令人满 足，但不具有这些因素，也不致令人不满。 组织政策、管理者的行政多事、督导方式、 人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因 素与工作中的不满有关，被称作为保健因 子，这些因素解决不妥会导致不满，但即使解 决好了，至多也只是没有不满而已。赫

13、兹伯格 区别出了两种因素,告诉人们,让人满意和防 止人不满是两回事，需要从两方面入手。提 供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不 一定能激励员工。论述题（考二道）论有何异同？P1202 .试述ERG理论与马斯洛的需要层次理 答：所谓ERG是指奥德弗尔提出的三种核心 需要：1）生存需要，指维持生存的物质条 件,相称于马斯洛的生理与安全需要；2 ）关 系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相 称于马斯洛的爱和尊严的需要；3）成长需 要，指追求自我发展的欲望，相称于马斯洛的 自尊与自我实现需要。各种需要可以同时具 有激励作用，假如较高层次需要不能得到满 足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加 强。马

14、斯洛提出的需要层级理论认为，人的 动机可划分为五个层次：1）生理需要,涉及食 物、水、掩蔽所、性等身体需要;2）安全需 要,保障身心免受伤害；3）爱的需要,涉及感 情、归属、被接纳、友谊等需要；4）尊严需 要，涉及内在的需要如自尊心、自主权、成 就感等需要与外在的需要如地位、认同、受 重视等需要；5）自我实现需要，涉及个人成 长、发挥个人潜能、实现个人抱负的需要。 这五种需要层次越来越高，当下一级需要在 相称限度上得到满足时，下一级需要便成为 人追求的目的。不同处有：1 ） ERG理论要灵活变通得多, 而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次 的需要。2） ERG理论在这里蕴含了一个挫 折退化的维

15、度：在高层需要得不到满足时, 转入低层需要，而不是停顿于本来的层次。3）ERG理论的变通性特别有助于说明文化、 个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层 次模式则与这种文化变体无法相容。3 .如何进行“行为矫正”？（案例分析，具体结合分析）答确认与绩效有关的行为。员工所做的不 同的工作对绩效的奉献或意义不同。因此行 为矫正法一方面要确认出哪些关键行为对 工作绩效有显著的影响。2）测量有关行为。 管理者要拟定绩效的基线水平，也就是要找 到行为基础效率水平。3）确认工作行为的情 景因素。采用功能分析法鉴别工作行为的各 种情境因素，以便管理者了解出现各种行为 的因素。4 ）拟订并执行一项策略性干预措

16、施。制订并实行策略使盼望的有效绩效的行 为增长，不良行为减少。往往是改造绩效一 奖酬关系，是它们有高度正相关,高绩效得到 高奖励。5）评估绩效改善的情况。4 .试述工作设计试举两种工作设计的形 式。答:工作设计是指将任务组合构成一套完毕 的工作方案。换句话说,就是拟定工作的内容 和流程安排。工作轮换是让员工在能力规定相似的工作 之间不断调换，以减少枯燥单调感。这是初 期为减少工作反复最先使用的方法。工作扩大化是指在横向水平上增长工作任 务的数目或变化性，使工作多样化。工作丰富化是指从纵向上赋予员工更复杂、 更系统化的工作，使员工有更大的控制权, 参与工作的规则制定、执行、评估，使员工 有更大的

17、自由度、自主权。5 .试述俄亥俄模式。P182答:俄亥俄大学的学者们通过针对列出的上 千种行为进行浓缩聚焦,找出了两大类，以此 概括所有领导行为。这两类行为是（工作管 理和关心人）。工作管理是领导者为了达成 目的而在规定或确立自己与部署的角色时 所从事的行为活动，高度工作取向的人总是 把眼光放在员工的工作上，规定维持一定水 平的工作绩效，强调工作目的的如期实现。 关心人是指领导者注重人际关系，乐于同下 属建立互相信任、互相新生的关系，重视员 工的建议、感受，着力满足员工的福利、需求、 满足感。高度体恤的领导往往积极帮助员工 解决个人问题，平易近人，且对员工一视同 仁。有许多研究发现，高工作取向

18、且高度关心 人的领导，比其他类型的领导更能促使员工 有高绩效和高工作满足感U6 .试述情境领导理论。P1 8 7-1 8 8 答情境领导理论是由赫尔塞和布兰查德提 出的。情境理论和其他权变理论的不同点在 于，它把焦点放在被领导者身上。具体地说, 该理论认为，领导风格的选择应视被领导者 的成熟度而定。所谓成熟度，是指个体对自己 的行为负责任的能力与意愿。成熟涉及两方 面的内容：1）工作成熟度；2）心理成熟度。 情境理论指出，对于不同成熟构型的员工，应 采用不同形式的领导方式，以求得最佳绩 效。随着被领导者成熟度的提高，领导者的工 作行为与支持行为都相应减少，既不用过多 指导，也不必太注重关系，由

19、于这时员工可凭 高能力自觉地工作。7 .试述途径目的理论。P189答:途径一目的理论是由罗伯特豪斯提出 的。这也许是目前最受推崇的理论，其特点是 采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向, 并同动机的盼望理论相结合。这一理论指 出：领导者的行为要相被人接受，就必须可认 为员工提供现时的和未来的满足感。豪斯拟 定出四种领导行为：1）指导式领导:让员工明 了别人对他的盼望、完毕工作的程序、方法。 2）支持性领导：亲切友善，关心下属的规 定。3）参与式领导:积极征求并采纳下属的 意见。4）成就取向式领导:设立挑战性目的, 鼓励下属各尽所能。8 .冲突的解决方式P 199答:有学者认为，解决冲突一般从两个

20、维量 上考虑选择的方法。一个是合作性维度，这是 指某一方乐意满足对方需要的限度。另一个 是坚持性维度，这是指某一方坚持满足自己 的需要的限度。大体说来，两个维度上的不同 限度的表现可以产生五种解决方式：高竞争统合坚持妥协性低 退避顺应低 高竞争:当一方只追求自己的目的和获取利益 而不顾给对方的影响时，其行为叫做竞争。 在正是团队中，非赢即输的生存竞争常导致 追求满足自己的利益。统合：当双方都希望满足对方的需要时，便 会合作而寻求对双方都有利的解决。这时丁 双方都着眼于问题，澄清彼此的异同，求同存 异，而不是简朴地顺应对方的观点。退避:当看到冲突时，采用漠不关心的态度 或逃避外显的争执或对抗的行

21、为，即为退避。 与别人保持距离、划清界线、固守领域，也是 一些退避的行为；假如无法采用退缩的行 为，还可以压抑、掩饰存在的差异。有时， 压抑也许比退缩要好一些，特别当团队成员 之间存在互相依赖、交互作用的关系时。顺应:当一方以把对方利益置于自己利益之 上的方式来满足对方需要时，便是顺应。显 然,为了维持彼此的关系，一方做出了自我牺 牲。妥协冲突双方都必须放弃部分利益以便可 以在一定限度上满足部分需要时，便要达成 妥协这时，谈不上谁是赢者谁是输者，双 方都付出代价，也都有所得。9 .试述几种可兹借鉴的对付抗拒的策略。答：1)教育与沟通。员工的抗拒也许来自 沟通局限性，也许他们充足了解改革的意义

22、后,会放弃抗拒。基于这种假设，要进行充足 沟通，使员工了解改革的必要性。可以采用一 对一讨论的方式，专门写信的方式，宣传简报 的形式。假如对改革的抵触的确来自沟通局 限性，那么这些方法的确可以起到效果。2 ) 参与。要让一个人去反对他自己作出的决 策，是很难的。根据这种规律，在实行改革前, 可以让那些有也许成为反对者的人参与决 策的制定。假如这些参与者提出故意义的建 议，那么 他们对决策的参与不仅可以减少 他们的抵触,还可以提高改革决策的品质。但 是，这种做法比较浪费时间，并且有反对者的 参与，同样也有也许使决策的质量下降偏离 初衷。3）润滑与支持。通过各种支持性活 动减少员工的抗拒。可以实行

23、心理治疗、训 练新技能、给员工休假等消除他们的恐惊或 焦急，适应新情况。（4）协商。假如抗拒只 是来自少数有威信的员工，可以提供特殊报 酬来换取他们的支持，比如住房、晋级等。5） 操纵与吸取。操纵是指通过扭曲事实，使改 革更具魅力，掩盖改革的不利影响。吸取是 操纵与参与的综合，授予反对派领袖重要角 色,使他们参与决策的制定并扮演重要作用, 从而取得他们对改革的支持。6 ）高压。这 是直接同抗拒者对抗，针锋相对，施加压力。 10.组织发展的具体环节P224 P225答:有七个具体的环节：1）导入。有些信号 可以标志组织中的某些地方或部门需要有 组织发展专家开展工作。2）定约。明确组织 发展顾问应做并批准且可以做什么工作或 服务,制定基本原则，说明互相合作的方式、 责任以及检查效果的方法。3）诊断。这时 需要做两件事:搜索各方面信息、;对信息进行 整理、分析,并制定出组织特性剖面图。4） 反馈。这时要把收集的信息及分析的结果向 彼此达成共识。5）涉及改革。这时，根据已 经诊断的问题，设计出也许的改革方案、对 策。采用何种方法，决策权在经理。6）干预。 具体执行干预措施。这是务实的行动阶段。7）评估。评估的任务在于了解组织发展的 措施的是否有效，是否成功地消除了诊断出 的问题。组织主管报告，并共同讨论、研究问题所在,