2023年管理学原理考点版.docx

《2023年管理学原理考点版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年管理学原理考点版.docx（38页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章. .管理:指组织中的管理者.通过实行计划.组织,人员配备.领导控制等职能来协网别人的活动，使别人同自己起实现既定目 的的活动过程.1 .系统:指由互相作用和互相依赖的若干组成部分结合而成的.具有特定功能的有机整体,系统自身乂是它从属的一个更大系统的 组成部分”.管理的基本特性：1 ）管理是一种文化现象和社会现象.2）管理的主题是管理者。3）管理的人物，职能与层次4管理的核心 是出理好人际关系2 .管理的两重性:自然属性一必要性，社会属性一目的性.3 .掌握管理两重性的重要意义:1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。2）注意学习引进国外对

2、我们有益的管理理论,技术和方法。3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。4 .管理学的特点:1） 股性2）多科性3）历史性4）实践性.管理学研究的内容与范围：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的,其研究内容可以分为三个方面：a.生产力方面,b, 生产关系方面。C,上层建筑 2.从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程。3.从管理省的基木 职能或工作出发来系统研究管理活动的原理.规律和方法.5 .系统的观点:1）整体观点2 ）开放性与封闭性3）封闭则消亡的观点4 ）模糊分界的观点5）保持体内动态平衡6）信息反馈观点7） 分级观点8）不断分化与完善的观点9）等效观点.为

3、什么要学习.研究管理学？ 管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律.基本原理和一般方法的科学，是人们在长期 实践中总结出来的系统化理论和行之右效地方法，意义在于：1-管理的重要性决定/学习.研究管理学的必要性2 ）学习.研究管理 学是培养管理人员的亚要手段之一 3 ）学习,研究管理学是未来的需要。第二章.霍桑实验：1 924 1 932年间，美国国家研究委员会和西方电器公司合作进行了一项研究.由于研究是在西方电气公司的很 桑工厂进行的.因此后人称之为雷桑实验。1 .管理理论丛林：第二次世界大战之后，出现了很多从不同角度研究管理问题的流派，美国管理学家把管理理论的各个流派称 之为“管理理论从林”

4、.全面质量管理：指一个组织以质址为中心，以全M参与为基刷，目的在于通过让顾客满意和本组织所以成足及社会受益而达成长期成功的管理途径。 直线型组织结构乂称单线型组织结构，是最为简朴的一种类型。(1)特点:组织者每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直 接上级报告;管理者在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。(2)优点：直线型组织结构的优点是结果比较简朴，责任与职权明确，做出决定也许比较容 易和迅速。(3)缺陷：直线型组织结构的缺陷是在组织规模较大的情况下业务比较复杂,所有管理只能 集中有一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。14、简述职能型组织结构的优缺陷。(1

5、)优点：职能型组织机构的有点事具有适应管理工作分工较细的特点，可以充足发挥职 能机构的专业管理作用;由于吸取专家参与管理，减轻了上层管理者的承担，使他们有也许集 中注意力以实现自己的职责。(2)缺陷：职能型组织结构的缺陷是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易导致 管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差;对环境发 展变化的适应性也差，不够灵活;强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培 养上次管理者。1 5、简述直线一参谋型组织结构的优缺陷。(1)优点:各级直接管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而可以对本部进行 有效管理，以适应现

6、代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是有直接人员统一指 挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的规定。(2)缺陷:下级部门的积极性和积极性的发挥受到限制;部门之间互通情报少，不能集思广 益的做出决策；个参谋部门和直线指挥部门之间的目的不统一，容易产生矛盾，使上层主管 的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适应性较 差，因循守旧，对新情况不能做出即使的反映。16、简述矩阵型组织结构的优缺陷。(1)矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的规定，把具有各种专长的人员调集到一起，既便于沟通意见，乂易于接受新观念、新方法。同时，由

7、于所有的成员都 了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联系起来，集思广益，推动 项FI方案的实现。它尚有助于把组织垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各职能部门 之间的协作。(2)矩阵组织也有其缺陷。由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。此外，由于小组成员要 接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。17、实属影响管理宽度的因素。(1)管理这与其下属双方的能力;凡受过良好训练的下属，不仅需要的监督少，并且可以 减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。(2)面对问题的种类;管理者面对较困难的问题或涉及方向性战略性问题时，直接管辖的人数 不宜过多。反之，在解

8、决平常事务时，其管辖人数可较多，组织层次也可较少。(3)组织沟通的类型及方法;下级人员中，互相沟通交易或采用有效的控制技术,对下属考核制 度较健全管理宽敞可加大，管理层次因而可减少。(4)授权；适当的授权可减少主管的监督时间和精力，使管辖人数增长。权责明确划分，有助 于各级管理者的办事效率，也可以增大管理。(5)计划;事前有良好的计划，使工作人员都明白自己的任务和目的，减少管理指导工作及纠 正偏差的时间，可以增大管理宽度，促成层次的简化。(6 )组织的稳定性也影响着管理宽度。1. 职权;是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。2. 组织内的职权有三种类型；【1】直线职权12职能职权【3】参

9、谋职权。3. 直线职权;是某项职位或某项部门所拥有的涉及作出决策，发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。4. 参谋职权；是指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，涉及提供征询，建议等。5. 职能职权；是指某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。6. 在管理工作中，应解决好这三种职权之间的关系;11注意发挥参谋职权的作用【2】 适当限制职能职权发挥参谋作用时应注意的以下几点I 参谋应独立提出建议【2】直线主管不为参谋左右。7. 授权的定义:指上级委授给下属一定的权利，是下级在一定的监督之下，有相称的自主权、行动权。8. 授权的环节I 授权是

10、一个过程，授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的 下属，并明确应当取得的成果。【2】授权的第二步是将完毕任务所必需的职权授予下属3 授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果规定和职权的义务。9. 简述有效授权的规定：为了有效的授权，管理者应当遵循以下的规定1 要有接受不 批准见的态度2要有放手的态度【3】要允许别人犯错误【4】要善于信任下级【5】要善 于适度控制衡量集权与分权的标志有哪些：【1】决策的数目，基层决策数目越多，其分权限度越高； 反之，上层决策数目越多，齐集权限度越高【2】决策的重要性及其影响面，若较低一级作出的 决策事关重大，影响面广,就可以认为分权限度越高；相反，如

11、下级作出的决策无关紧要，则集 权限度较高【3】决策审批手续的简繁，在主线不需要审批决策的情况卜.，分权的限度就非常高, 在做出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散限度就低一些；假如在作出 决策前，必须请示上级，那么分权的限度就更低一些。10. 集权制组织的特点【I】经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有平常的决策权 限【2】对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要通过上级的审核【3】统一经营4 统一核算分权制组织的特点；【1】中下层有较多的决策权限【2】上级的控制较少，往往以完 毕规定的目的为限【3】在统一规划下可独近经营4实行独立核算，有一定的财务支配权 14. 影响集权与分

12、权的因素有哪些？【1】决策的重要性【2】高层主管对一致性的方针政 策的偏好【3】组织的规模【4】组织的历史【5】最高主管的人生观【6】获取管理人才的难 易限度【7】手段【8】营运的分散化【9】组织的变动限度【10】外界坏境的影响15. 实现员工活性化的途径【1】营造促进活性化的文化【2】组织职位的成功设计也是实 现活性化的重要途径【3】选拨适合活性化文化的员工【4】对员工进行不懈的培训和教育【5】 建立促进活性化的考核评价制度简述委员会管理的优缺陷：优点【1】集思广益【2】协调【3】防止职权过于集中【4】 下级参与管理5 加强沟通【6】代表集团利益【7】有助于管理者的成长;缺陷【I】消耗 时间

13、和成本高2 妥协与踌躇不决3 职责分离4 一个人或少数人站支配地位16. 个人的管理的优缺陷;优点是责任明确、行动快、效率高；缺陷是一个人的知识、智力、才干毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。1 8 . 对的地运用委员会,必须重视下列各点；【1】权限与范围2 规模的拟定【3】选 择委员【4】议题的选择【5】主席的选择【6 决议案的审核。19. 董事会的重要职能；【1】受托管理【2】决策公司公司的目的【3】挑选总经理4 核算计划与检查成果【5】批准预算【6】维持公司长期稳定【7】决定利润分派【8】通过有 见解的征询来检查计划与经营情况。2 0.管理层的作用；【1】组织的管理当局必须明确组织的使命，

14、愿景和价值观，设定组织的 目的和战略，并使之得到广泛的共享和认同【2】管理当局还必须对组织加以适当的构造和部 署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。21.活性化;是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规 定的限度内拥有作出决定和采用行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动 的后果以及对公司的成功乂有着高度的责任感。2 2 . 集权;意味着权利集中到较高的管理层次。2 3.分权；则表达职权分散到整个组织中。24. 个人管理；指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责，因此也叫个人负责制。25. 委员会管理；假如组织

15、中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权利分散 到一个集体中去，即为委员会管理。26. 简述实现六西格玛目的的六步法：【1】拟定你所提供的产品或服务是什么。2拟定 你的顾客是谁，他们需要什么。3为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。4明确你的过程【5】纠正过程中的错误，杜绝无用功。【6】对过程进行测量，分析，改 善和控制，保证改善的连续进行。27. 简述业务过程的再造的特点；【1】思维模式的彻底改变，3 以过程为中心进行系统 改4造发明性地应用信息技术。2 8.论述人员工作配置工作的重要性;1管理学中的人员配置，是指读管理者进行恰当而有 效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备

16、合适的人员去充实组织机构中所规定的各项服务， 以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目的。2人员配置的重要性我们所处的时 代已经进入到经济和信息时代，国家之间的竞争最终将由掌握着现代知识的人才所决定，组 织成员已经组织中最稀缺的资源。3.在人员配备中应遵循的原理，服务规定明确原理，责权利 一致原理，公开竞争原理,用人之长原理，不断培养原理。28. 9 .应对变革中的抵制和阻力，这种抵制或反对的因素；【I】对于不拟定性的恐惊2 对于也许失去个人利益的恐惊3不认为变革符合组织的最佳利益。30. 减少阻力的方法；【I】保证达成共同的变革愿景【2】沟通变革的目的和重要性【3】 结识到变革的情绪影

17、响4 理解变革的各方面影响【5】沟通即将变革和不会变革的部分6树立抱负的行为模式【7】提供有效的反馈,合理的报酬以及适当的结果【8】对阻力做 出一致的反映【9】灵活，耐心和支持。3 1.解决文化阻力的例行规则：【1】使受到变革影响的人们参与变革的计划与实行【2】 为人们接受变革提供足够的时间【3】从小规模开始【4】避免忽然【5】选择适当的时机【6】 变革方案应当避免超负荷【7】做好文化领导者的工作【8】尊重人们的尊严9 试图站 在对方的位置考虑问题（10J直接与阻力打交道.简述内部提高的优缺陷;优点1 ,由于对机构中的人员有较充实的可靠的资料，可了解候 选人的优缺陷，以判断其是否适合新的工作,

18、2，组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能 较快的胜任工作，3,可激励组织成员的进取心，努力充实提高自身知识和技能，4,工作有变换 机会，可提高组织成员的爱好和士气，使其有一个有良好的工作情绪，5,可使过去对组织成员 训练投资获的I可收，并可以判断其效益如何。缺陷：1,所能提供的人员有限，特别是关键管 理者，当组织内大量空缺职位时,往往发生青黄不接的情况!2,会导致近亲繁殖，由于组织 成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观点，而创新是对组织不可缺少的要素,3, 组织内没有被提高的人的积极性将会受到挫伤。.32 .组织变革的；指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，3

19、 4.业务过程再造;为了再诸如成本，质量，服务，和速度着些关键的绩效指标方面实现剧烈的改善，而对业务过程进行的主线的再思考和激进的再设计。35 . 简述组织变革的因素；组织是存在于一定环境的生命体。任何组织都有其追求的目 的，组织是在不断协调外部环境于内部条件过程中来实现目的的，组织的内部条件必须适应 外部环境变化的规定，而组织的内部条件自身也是在步断的发展和变化。再追逐组织目的的 动态过程中，当组织的内部条件于外部环境出现不和谐时，就产生变革需要。36 .简述考评的规定；1考评指标要客观2考评方法要可行3考评时间要适当4考评结果 要反馈3 7.简述领导者再变革中作用；【1】一种比较容易使人们

20、注H的情况是具有超凡的个人魅 力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力说来更容易激发人们的 热情。【2】有一些领导者可以持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来解决 【3】要使变革顺利进行并取的成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力, 但同时还必须由足够的谦逊来听取人们忧虑和反对，【4】高层管理者必须清楚自己的使命之 所在,人们必须与中低层有所区别，必须结识到“事必躬亲”的并非美德。38 .组织变革三阶段;第一阶段;解冻阶段。促使人们转变原有的观念和态度，结识变革的重 要性，接受变革;二阶段变革阶段，即实行变革阶段；三阶段；重新冻结阶段，以使变革的

21、成果得 以保持。39 . 简述组织管理者所能变革的重要领域;管理者所能变革的重要领域或对象不外乎三种 选择：结构,技术和人员。结构变革涉及对组织的的职权关系，协作机制。集权限度，职位设 计，管理跨度等因素得当改变，对技术的变革涉及对工作的流程，方法，设备，设施的改变，人员 变革则是对员工作态度，盼望，任职，和行为的改变。40 .简述考评的必要性；1通过考评可以了解管理者的工作质量2考评是选拔和培训管理 者的需要3考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4考评是奖励的合理依据。4 1.过程：一组将输入转化为输出的互相关联和互相作用的活动.42 .组织变革:指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行

22、改革和适应的过程。43 .过程：质量是由人员，机械，材料，方法，环境等多种因素所决定的，这些因素的组合就叫 做过程。44 .公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之 间鼓励公开竞争。45 .管理愿望：是指人们从事管理的主观规定。4 6.管理能力：是指完毕管理活动的本领。4 7 .责权利一致原理：是指组织越是想要尽快地保证目的的实现，就越是要使管理者的责权 利相一致。48. 人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引人阶段，成长阶 段，成熟阶段和衰落阶段。49. 不断陪养原理:是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越 是需

23、要他们去不断地接受培训和进行自我培养。50. 管理者培训的内容；【1】政治思想教育【2】业务知识【3】管理能力5 1.管理者培训的方法；【1 J理论培训【2】职务轮换【3】提高【4】在副职上培训【5】 集体研讨会【6】参观考察7辅导52 .美国公司的培训方法KAS; 1讲授法2 讨论法【3】案例研究法【4】扮演角色 法【5】职业游戏16 视听教育7 在初级董事会中学习【8】参观【9】进行函授教育 10职务轮换【11】进修.进修;指派培训人员到大专院校进修。53 . 做好管理者培训工作应注意的问题；【1】培训工作必须与组织目的相结合【2】上级 管理者必须支持并参与培训工作【3】教员问题4学习是自

24、愿的【5】培训内容必须满足 受训者的需求【6】培训方法必须有效7 理论与实践必须相结合.简述六西格玛管理的实质及管理思想；【1】是对过程的连续改善，是一种连续改善的 方法论2 管理思想;体现了只有可以衡量，才可以实行改善的思想，管理意味着通过有组 织的努力去实现目的的活动或过程。没有测量，就不能结识事物，就谈不上结识事物，就谈 不上拟定目的。5 6. 请举例分析组织变革的重要性；组织变革是指组织面对外部环境和内部环境的变化 而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目的, 组织是在不断协调外部环境与内部环境条件的过程中来实现其目的的。组织的内部条件自身 也是再

25、不断的发展和变化的。在追逐组织目的的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境 出现不和谐时，就产生了变革的需要。57. 选聘应注意的问题；【1选聘的条件要适当【2】主持选聘的人员应具有较高的素 质和能力，并且具有伯乐式的慧眼3 注意候选人的潜在能力【4】对的对待文凭与水平的 关系【5】敢于启用年轻人。5 8 .选聘的方式；【1】内部提高【2】外部招聘5 9.管理者考评的方式和方法；1 自我考评【2】上级考评3 群众考评;方法：【1】 考试法【2】成绩记录法【3】对比法【4】自我考评法60. 简述选聘管理者的的条件；【1总的来说，管理者应德才兼备，符合革命化，知识化, 专业化，年轻化，的四化规定。

26、【2】具体说来,就是要看候选人是否具有管理愿望和管理能力， 同时参与背景情况，即个人素质和知识结构。管理愿望指人们希望从事管理的主观规定，选 拔的管理者应具有强烈的管理愿望，远大的抱负，责任心和坚强的毅力。其管理应建立在环 境的细致分析，对管理工作性质的透切理解和对自己能力充足自信的基础上，管理能力是指 管理者完毕管理活动的本领。在选拔管理者时,可以从管理者在工作中结识问题,，分析问题 以及解决问题表现出来的综合管理能力来评价。6 1.简述法约尔的管理者的能力观；【1】身体健康，体力旺盛，灵敏【2】智力【3】道德, 有毅力，坚强，敢于负责任，有首创精神，忠诚，有自知之明，自觉【4】一般文化【5

27、】专业知 识【6】经验，从业务实践中获得的知识，这就是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。62 .内部提高是指从组织内部提拔那些可以胜任的人员来充实组织中各种空缺职位。其规 定是在组织中建立详尽的人员工作表现的调查登记资料，以便找出合适的人选补空缺职位。63 .人员配备：通常称为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，它既涉及管理者的配备，也涉及非管理者的配备。64 .职务规定明确原理;是指主管职务及其相应人员的规定越是明确,培训和评价管理者的 方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。65 . 简述用人之长原理；1 是指管理者越是处在最能发挥其才干的职位上，就越能使组 织得到最大的收益【2】这

28、一原理规定组织在进行人员配备时，必须根据职务的明确规定，寻找 最适合的人选。即寻找相对于某个特定职务来看候选人的长处适合于这个职务的特点，而不 是那些在各方面都完美无缺的人。为此,在选拔，培训管理者时，都要将重点放在发挥其长处 上；同时在考评时，应对其优缺陷进行客观评价，做到知人善任。66 .自我考评,指管理者根据组织的规定定期对自己的工作进行评价！67 .用人之长原理；是指管理者越是处在最能发挥其才干的职位上,就越能使组织得到最大的收益。68 .群众考评;群众可以是管理者本人，亦可以是非管理者，可以是同级管理者，也可以是 下级管理者，绝不包过管理者！69 . 试述人员配备的系统方法；【1】人

29、员配备规定采用开放的系统方法，这种方法要在 组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。公司内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不 能保持吸引住优秀管理者。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。可见，人 员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成-体。【2】人员配备的系统 方法实行的程序；【I】明确组织目的，计划和组织工作【2】拟定所需主管人员数目和种类 【3】根据组织内外部人力资源对主管人员的需要进行分析【4】对主管人员进行征聘，选拔, 安顿和提高【5】对主管人员进行考核，训练和培训【6】促进组织指导和领导，控制工作。70 .人员配备的系统方法实行的程序；【1】明确组织目的

30、，计戈U和组织工作2 拟定所需 主管人员数目和种类【3】根据组织内外部人力资源对主管人员的需要进行分析4对主管 人员进行征聘，选拔，安顿和提高5 对主:管人员进行考核，训练和培训【6】促进组织指 导和领导，控制工作。71 .考试法环节，1,公布考试范围2,考前复习惯准备,3,组织考试,4,评分，公布成绩！7 2.成绩记录法，指一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。73 .对比法的环节,1,事先规定好考评的具体项目，2,将同一级管理者编成一组，3,按事先 规定的考评项目，人与人一项一项的进行对比，4,计算每个人的得分数，5,按优劣顺序排 出名次！74 . 简述指标图表个人能力分析法;指标图

31、表个人能力分析法是由爱德华。海尔提出的, 它是FI前普遍采用的评价管理者职位的分值定级法之一。这种方法重要是从所规定的技术知 识，所要解决的问题，所负责或职责的大小或范围三方面对各种职务进行评价，并以此作为 与个人能力测验比分进行比较的依据。75 .明确职务的方法；【1】比较法【2】职务系数法3时距鉴定法.人员配备的重要性；【1】人员配备是组织有效活动的保证【2】人员配备是组织发展 的准备7 7. 外部招聘的优缺陷；优点【1】有较广泛的来源以满足组织的需求，并有也许招聘到 第一流的人才【2】可避免近亲繁殖【3】可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免导 致因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员

32、间的不团结【4】由于大多数应聘者有一定的经 验，可节省在培训上所花费的大量时间和费用。缺陷【1】由于不了解应聘者的实际情况，不容 易相应聘者做出客观评价，有时会导致很大的失望【2】应聘者对组织的历史和现状不了解， 需要一个熟悉的过程3 假如组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不 公平，对自己的前程失去信心。管理学知名目的原理是指领导工作越作是能使全体人员明确理解组织的目的，则人们为实现组织目的所作的奉献就会越大目的协调原理是指个人FI的与组织目的能取得的协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目的所取得的效率就会越高，效果就会越好.直接管理原理是指管理者同下级的直接接触越

33、多，所掌握的各种情况就会越准确，领导工作从而就会更加有效命令一致原理是指管理者在实现目的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾越小，领导与被领导双反对最终成果的责任感也就越大5.沟通原理是指管理者与下属之间越是有效地，准确的，及时的沟通，整个组织就.领导作用:就是要在组织中形成一种上下同欲”的状态，发明一个让员工为实现组织目的充足发挥作用的枳极地内部环境。4 .科学管理理论的要点有哪些？ I）科学管理的中心问题是提高劳动生产率2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第流的 工人”3）要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具,机器和材料，并使作业环境标准化4）实行有差别的计

34、件工资制,5） 工人和户主双方都必须来一次:心理革命 6 ）把计划职能同执行职能分开，变本来的经验工作方法为科学工作方法7）实行职能工 长制8）在管理控制上实行例外原则.抱负行政组织体系的特点:1）明确的分工2 ）自上而卜的等级系统3 ）人员的考评和教育4 ）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人协之间的关系完全以理性准则为指导。5 .管理过程学派的基本观点:1）管理是一个过程,即让别人同自己去实现既定目的的过程2）管理职能的过程有五个,即计划工作.组 织工作.人员配备.指挥和控制3）管理职能具仃普遍性，即各级管理人员都执行若管理职能.但侧重点则因管理级别的不同而异4 ） 管理应具有灵活性

35、，要因地制宜灵活应用。6 .学习型组织的特点:1）讲求欲略2）有领导远见3）扁平的组织结构4 ）员工活性化5 ）信息在组织内分享6）川呛得组织文化79卓越绩效标准的核心价值观：1）领导作用2以顾客为导向3）有组织的和个人的学习4）尊克员工和合作伙伴5）灵敏性6）关注未来7）管理创新8）基于事实的管理9）公共货任与公民义务10）重在结果和发明II）系统观点.按照卓越绩效模式的规定,组织领存履行的职所有哪些？ I）发明以顾客为中心的价使观，明确使命和存在的价值2）制度发展战 略.方针目的.体系和方法.指导组织活动,并引导组织长远发展3）调动.激励员工的积极性，全员参与.改善.学习和创新4）以自己的

36、 道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员I：的忠诚，克服困难实现目的.10 .管理科学学派的重要观点为生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准：使衡量各项经济活动 效果的标准定班化,并借助于数学模型找出最优的实行方案：依能计算机进行各项管理；特别是强调使用先进的数量方法及 管理手段。11 .决策理论学派的重要观点为管理就是决策;决策分为程序性决策和非程序性决策。12 .人际关系学说的田要内容是公司的职工是社会人;满足工人的社会欲望，提高工人的士气,是提高生产效率的关键;（3）公司 中实际存在一种“非正式组织”；公司应采用新型的领导方法。14.管理学形成与发展的几个

37、阶段:1）古典管理理论阶段：20 世纪初泰罗科管管理理论出现到20世纪3 0年代行为科学理论出现这一阶段.2）人际关系学说和行为科学理论;20世纪30年代到 2 0世纪50年代这一阶段时间，重要执行为科学理论的形成发展3）管理理论丛林：在此阶段形成了各种管理理论学派，全面性.系 统性和精确性等该阶段管理理论的特点，4）故略管理:由于外部环境和市场的剧烈变化，规定公司进行长远思考以便求得公司反 期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点5）全面质量管理：20世纪70年代末8 0年代初，日本公司的竞争力 受到世界瞩目，由此口本公司所推行的管理模式一全面质量管理在世界范用被推广和学习,连续

38、改善等是全面防量管理的特点6） 学习型组织理论第三章约会成为一个真正的整体领导连续流是美国的坦南鲍姆和施密特提出的，他们认为领导方式有各式各样，涉及从重要以领导人为中心的直到以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导把权利授 予下属的大小限度而不同“运用的一命令的”方法是利克特的四种管理模式中的一种。管理者发布指示，决策中没有下属参与:重要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们：惯于由上而下地 传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他各种类似的特点商议式的管理方法是利克特的四种管理方法中的一种。管理者在做决策时征求，接受和采用下属的建议:试图去酌情运用下属的想法与意见，运用奖赏并偶尔兼

39、作处罚的办法让职 工参与管理9.9型管理是管理方格图中的基本极端类型之一，也叫“战斗集体型管理”，指管理者无论对人员还是对生产都表现出最大也许的关心。他们把组织的需要与个人的需要紧密地结 合起来，是真正的“集体的主管者”9.1型管理是管理方格图中的基本极端类型之一，也叫“独裁的，重任务型的管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则几乎或主线不关心，他们的领导方 式是极端专断的1 1.过程改善团队是指改善或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门，具有与改善过程相关的不同技能的人集合在一-起。过程改善 团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队

40、，并保证该团队获得适当的资源和组织 支持指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令,具有强制性。它规定在一定的环 境下执行任务或停止工作,并使指示内容和实现组织目的密切关联，以及明确上下级之间的 关系是直接指挥的关系12. 个别交谈就是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出自己的见解，对别人或对别的上级, 涉及对主管人员自己的意见。这种形式大部分都是建立在互相信任的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切感沟通人员是指信息发出者，接受者,中间传达者，以及他们的上级主管人员。这些人的特点，对于沟通方法的选择也有密切的关系1 5.

41、管理学中的激励是指管理者通过设立需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目的的活动过程1 6.赫茨伯格通过调查法线人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系,薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，假如得到后则没有不满，得不到则产生不 满,他把这类因素统称为“保健因素”人们对诸如成就，上市，艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，假如得到则感到满意，得不到则没有不满，赫茨伯格把这一类统称为“激励因素”盼望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的，基本观点是:人们在预期他们的行动将会有助于达成某个目的的情况下，才会被吉利起来去做某些事情以达成这个目的强化是心理学术语，是指通过不断改变环

42、境的刺激因素来达成增强，减弱或消失某种行为的过程积极强化是指在急急行为发生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下,个体感到对他有利，从而增长以后的行为反映频率简述领导工作的实质？答:就是管理者根据组织的目的和规定，在管理过程中学习和 运用有关的理论和方法，以及沟通,激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变 化，以统一意志，统一行动，保证组织目的的实现。在领导工作中，管理艺术得到充足体现。可 以说，领导工作使科学，技巧艺术和人的属性在实现组织目的过程中有机结合起来17. 简述领导者和管理者的区别？答:领导者：个人影响力,灵魂，远见的，积极的，发明 性的，灵活性，鼓

43、舞的，创新的，大胆的，富有想象的，用于实验的，引起变化。管理者:职位的 影响力，想法，理性的，折中的，保守的,问题解决型，固执己见，分析式的，条框的，顾虑重重, 权威的，稳定的简述领导工作的作用?答（1 ）有效，协调地实现组织目的。（2 ）有助于调动人的积极性（3）有助于个人目的与组织目的相结合24.简述菲德勒权变理论的内容和结论?答：（1 ）理论认为，人们之所以成为领导者, 不仅仅是由于他们的个性，并且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的互相作用。菲德 勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是：I.职位权力2.任务结构3上下 级关系（2）结论。菲德勒认为，按照三维结构模式，根据职

44、位权力，任务结构和上下级关系三 种因素的情况，领导者所4的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。其中,三个条件齐备 的是领导最有利的环境;三者都是缺的是最不利的环境。领导者所采用的领导方式，应当与 环境类型相适应，才干获得有效的领导。25.试述领导艺术及其基本内容？答:领导艺术就是富有发明性的领导方法的体现。管理者要具有灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才干率领和引导人们克服前进道路 上的障碍而实现组织的目的（1）决策艺术（2）用人艺术（3）授权的艺术（4）指挥和激励艺 术（5）集中精力抓重要环节的艺术（6）领导变革的艺术2 6.简述你对活动组织带来的好处？（1 ）协同过程设计或问题解决

45、（2）客观分析困难和机会（3）促进跨职能的沟通理解（4）质量和劳动生产率的提高（5）更大的创新运营 成本的减少（7）增长对组织使命的承诺（8）对变化更灵活的反映（9）人员离职流动率及缺 勤率的减少等27. 简述团队活动给个人带来的好处？（ 1）问题解决技能的提高（2）个人交往能力的提 高（3）对业务过程理解的加深（4）培养未来领导角色的新技能（5）工作生活质量的提高（6 ） 满足感和认同感（7）感觉自己参与团队完毕的事情远远大于个人所能等简述团队建设的技巧？（1）采用规范和角色来防止问题的出现（2）让团队成员更多参与和协作团队工作，发挥各自的作用（3）在解决重大项FI问题时应采用协商决策（4）

46、在团 队建设中也许会出现一些冲突或问题（5）让团队在会议结束时进行自己我评价，这有助于团 队所有成员进一步发展团队技能,也有助于他们为团队进步承担更多的责任简述任务型工作的重要内容？答:使团队目的文献化并进行评估；指定每次团队会议的议程并遵守议程，假如出现需要解决的其他问题,也可以特意修改议程，或是将新的问题 列入卜.次会议的议程；拟定并遵循适合特殊项目的技术过程：使用因地制宜的决策技术;拟 定行动项目，职责和时机，并保持团队成员的责任感等简述团队发起人和团队领导者的职责?（1）发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。其职责涉及:通过活动的授权，帮助促进团队努力；确立团队的H的和范围;协调

47、整 体的策略;帮助挑选团队领导，推动者和成员;为所需的额外资源进行谈判等（2）领导者对团队 的平常成效负责。其职责涉及：组织和管理团队会议;与发起人共同制定和监控项目计划； 保持努力的轨道；想发起人和指导委员会提供最新情况；解决群体变迁问题;担当团队和组 织其他部门的联络人;帮助解决问题；解决行政管理职务并保管团队记录3 1 .试述团队的发展阶段及其特点？（1 ）形成阶段:团队通常要阐明其目的，拟定每个成员的角色,以及指定可接受行为的规则（2）震荡阶段:再次期间，团任务的真是情况已完全 理解团队成员仍一方面作为个体在思考，并往往也许基于自己的经历做出决定，而不是与 其他成员集思广益（3 ）规范

48、:关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人己融合到 团队中，个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少（4）执行阶段：团队已经成熟为一个具有 高度凝聚力的整体，团队成员对别人的有缺陷以及他们如何支持使命了如指掌，并可以解决 群体问题32. 简述沟通的概念?答:沟通就是信息交流是指将某一信息传递给客体或对象，以期取 得客体做出相应效果的过程，根据这一概念，沟通包含以下三个含义：（1）沟通是双方的行为, 并且还要有中介体。其中“双方”既可以是“人”，也可以是“机”（2）沟通是一个过程（3） 编码，译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息终于得到反映 3 3 .完整的沟通过程涉及那些环节？（ 1 ）沟通主体，即信息的发出者或来源（2 ）编码指主体采用某种形式来传递信息的内容（3）媒体或称沟通渠道（4 ）沟通的客体即信息的接 受者（5）译码指客体对接受到的信息所做出的解释，理解（6）做出反映也即体现出沟通效 果（7）反馈3 4.简述人与人之间沟通的特殊性？答：（1）既涉及语言文字的沟通,还涉及非语言的沟通（2）不仅是消息的交流，并且涉及情感,思想，态度，观点的交流（3）心理因素有着忠言