2023年电大管理学基础期末复习题无答案.docx

《2023年电大管理学基础期末复习题无答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年电大管理学基础期末复习题无答案.docx（40页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、单选:1、关于管理的定义，许多经济学家都有自己不同的见解。西蒙认为。2、马克思认为,管理活动的性质是二重的，就是-3、管理的对象就是组织资源和。4、它走一个网络系统，站由输入、解决、输出和反馈四个环节构成，它是管理的一项重要职能，即_5、组织是管理的基本职能之一，从其定义中可以看出，它由 三个基本要素构成。6、为了保证计划目的得以实现，就需要行控制职能，控制的实质就是使。7、公司要正常运转，必须根据其经营目的,对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间可以均衡 配置，各环节互相衔接、互相促进,这就是。8、协调的作用重要表现在三个方面：使个人目的与组织目的致，促进组织目的的实现；解决冲突，促

2、进 协作：，9、为了适应生产力的发展规定，从19世纪末到20世纪初，在美国、法国和德国等一些西方国家都产生 了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的 就是其中之一 .10、法约尔是西方占典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是工业管理和一般管理，他被誉为11、正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是,正式组织是以 为重要标准。12、经验学派主张通过度析经验来研究管理学问题。有的学者认为，该学派实质上是传授管理学知识的种 方法,被称为。13、公司战略管理的内容涉及从阐明公司战略的任务、目的、方针到战略实行的全过程，一般由等所组成。14、经济活动中，指明组织活动的方向和范围，在决策和

3、解决问题时指导及沟通思想活动的方针和般规定, 这就是.15、确立组织的基本长期目的，采用行动，合理分派各种资源,以期达成既定目的，这也是计划的一种表现形式，即 o1 6、用数字表达预期结果的报表.被称为“数字化”的规划,这种计划就是 o.辩论是一种 的冲突状态。7 .有了，信息沟通进入一个更高、更新的阶段，从而沟通更有效、更及时和更全面。判断正误并改正：1、管理是一种故意识、有组织的群体活动，是一个髅的协作过程。X （动态）2、管理的目的在于“有效的”便嬲筮，提高组织活动的成效。X （达成组织目的）3、事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们故意识的活动。X （预测是根据过去和现在的已知因素

4、，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。）4、现代公司管理学认为，公司管理的事点在经营，而经营的核心是让划。X （决策）5、控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的且狡。X（计划就是控制的标准）6、法约尔认为，组织是使公司的一切工作都能和谐地配合，以便使公司的经营活动顺利进行，并有助于公 司取得成功。J7、决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优运用,其手段都是幽 与协调。X （手段是控制）8、从1 9世纪末期到2 0世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现 为泰罗创建的科学

5、管理理论,在法国表现为法约尔的任政管理理途。X （一般管理理论）9、韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的奉献是提出了抱负的行政管理体系，其代表作是 乂红政组织俊系理论。X （社会组织与经济组织理论）10、古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学的管理学家将人性研究课题转向“社会人”。行为科学研 究的前期以人性心理学为重要内容。X（人际关系学说）1 1、组织外问环境具有复杂性、交叉性和变动性的特性。J12、公司作风是公司文化的后向层,是呈现形态的价值观、信仰及行为准则。它体现在公司经营哲学、宗 旨、方针、目的等方面。X（核心层）3、公司再造是有关公司长远和公司大局发展的谋划和策略。其

6、核心就是对公司现在和未来的整体效益活动实行全面性管理。X （公司再造以公司生产作业或服务作业的流程为审阅对象，强调以顾客为导向和服务至上的理念）14、彼得圣吉专家认为,不同的人,对同一事物的见解不同,因素是他们的行为模式不同。X （心智模式）1 5、19 9 3年，海默和钱皮合著了一本书，该书总结了世界成功公司的经验，阐明了生产流程、组织流 程在公司竞争中的作用，提出了应变市场变化的新方法一公司流程改造。J16、梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生互相之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或 惯例，规定个人服从,这就形成了正式;组织。X （非正式组织）1 7、程序规定门眸决问题的方法

7、和环节，亦即规定行动的时间顺序。程序既悬红动的指南，一也是思想的指 庖。X（是行动的指南，不是思想的指南）18、按计划内容的不同,可以将计划分为专项计划和综合计划。专项计划与综合计划之间的关系是局部与整 体的关系，专项计划的安排应以综合计划为指导。V19、公司目的为公司决策指明方向，是公司计划的重要内容，也是衡量公司纷苜思想的标准。X（实际绩 效）20、依据权变原则，公司目的要根据外部环境的变化及时作出调整与修正。比较起来，公司的长期目的应保 持一定的稳定性,短期目的应保持一定的幽世。X （炎活性）21、按照预测时间的不同，可将预测分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间跨度的长

8、 短与预测质量的高低成亚幽关系。X（反比例）22、当可以收集到足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取的。X （定量法）23、运用特尔菲法进行决策时,对专家成员的意见采用记录方法予以定量解决，所以说特尔菲法属于鳗决 筮。X（定性决策）24、公司组织中，些有共同情感和共同举爱好的人组成的小团队被称作如隹级级。X（非正式组织）5、一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不也许对每一个员工直接进行指挥和管理，就需要设立 管理幅度,逐级地进行指挥和管理。X（管理层次）1 6、管理幅度、管理层次和组织规模之间存在着互相制约的关系。当管理幅度既定期,组织规模越大，需要 设立的管理层次越多；反之亦然。V2

9、7、管理者要与各种人相处，也许遭遇各种事件，因此需要具有较面的政境水平。这样才干冷静解决好意外和突发事件。X（良好的心理素质）28、按领导权力控制的限度,可把领导分为集权型领导、分权型领导和援抠矍领导。X（均权型）29、在物质鼓励中，突出的就是金钱。金钱坦惟能激励人的力量。X（金钱不是惟能激励人的力量）30、反馈幽是控制的最高境界,是一种努力促使整个管理过程不发生偏差的控制方法。X（前馈控制）31、-一般来说，控制工作的实质是进行“信息解决二J2、对于规模较小的组织或者必须时刻保持上下一致的组织，一般来说适合采用灵活控制的方式。X （集 权控制）2 3、在执行过程中，没有变动余地或者变动余地很

10、小的预算就是测生预座。X （钢性预算）34、两个公司为争夺同一个市场而在价格、技术等方面发生的冲突，属于竞争。J1、管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会地不存在管理的。X（存在管理行为）2i述麒是指属于平常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策，多为程序化决 策。X （业务决策）3、当一个决策方案相应两个或两个以上互相排斥的也许状态,每一种状态都以一定的也许性出现，井相应特 定的结果时，这种已知方案的各种也许状态及其发生的也许性大小的决策，可以采用盈豆壬衡点法。X （决 策树法）4、事关公司兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作决策。如公司方针、目的与计划等，都属于

11、或 术决策。X （战略决策）5、管理幅度越大.，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。X（越小）6、公司人员素质普遍较高，对领导意图能很好领略,则适合采用魁管理。X （分权）7、管理层次的增长必将导致管理人员数量的急剧增长，管理成本大福度上升,所以应尽量减少管理层次。8、根据归因理论，把失败归于稳定因素会谩越以后工作的枳极性,归于不稳定因素可以减少工作的积极性。X （前者改为减少，后者改为提高）.管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是丕强衽管理的。X存在管理行为1 .管理的目的在于“有效地”做出决策,提高组织活动的成效。X达成组织目的.事先对未来行为所作的安排就是顼迎，它是

12、人们故意识的活动。X计划2 .经济环境对组织的生产经营活动有着直接关系，是组织行为的出发点和归宿。J.组织与外部环境间的关系表现为两个方面:一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。3 .组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目的、结狡和关系。X部门.奖励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。X激励4 .管理者是管理活动的主体，所以管理者的出生背景、人际关系是管理学研究的重要课题。X个体素质， 管理者的群体结构以及它们之间的关系和联系.泰罗的科学管理既重视技术因素，也奥视人的社会因素。X较少重视1 .权变理论认为，组织和组织成员的行为是豆杂

13、的，不断变化的，这是一种固有的性质。J.从19世纪末期到2 0世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为 泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论, X一般管理理论2 .法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的般管理理论对西方管理理论的发展有重大的 影响，被誉为“一般管理理论之父”。V.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生互相之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯 例，规定个人服从，这就形成了正式组织。X非正式组织3 .公且幽是公司文化的后向层，是呈观念形态的价值观、信仰及行为准则。它体现在公司经营哲学、宗 自、方针、目的等

14、方面。X公司精神.19 9 3年，海默和钱皮合著了一本书，该书总结了世界成功公司的经验，阐明了生产流程、组织流程在公 司竞争中的作用，提出应变市场变化的新方法公司途程改造。X公司流程再造7 .公司战略管理过程一般由战略制定、战略实行和战略评价及控制等环节组成。J.公回战略管理的目的是增强公司竞争力,从业务流程.上保证公司能以最小的成本、高质量的产品和优质 的服务赢得客户。X公司流程再造8 .西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的 研窕重点是程序怪决策。X非程序性决策.决策工作是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础。X 计划1 .计

15、划是对公司内部不同部门和成员在该一定期期内具体任务的安排，他具体规定了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和规定。（书中没有具体的答案，我认为这一段话强调的是短期计划）2 .严格意义上讲，簸且a是计划工作的开始。X“机会分析”.计划职能的重要任务是拟定任务和目的，拟定完毕任务和达成目的的行动计划。J3 .政策是指在决策或解决问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，政策必须保持灵活性和及时性。 X一贯性和完整性.长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目的以及为实现目的所应采用的措施和环节。J4 .它是一份用数字表达预期结果的报表,被称为“数字化”的规划，它就是则。X预算.依据权变

16、原则，公司目的要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，公司的长期目的应保持一定 的稳定性，短期目的应保持一定的针对性。X灵活性”1 .著名管理学家彼得?德鲁克提出，公司目的惟有效的定义就是发明利涧. X发明顾客.在目的的内容方面，彼得？德鲁克指出，公司的性质自身需要多重目的。在每一个领域中，只要公司绩 效和成果对公司的生存和兴盛有直接的利害关系，就需要订出目的来。J2 . R?利克特从行为科学的角度研究目的管理，他提出：碰目的=决策的质量X激发人们履行决策的动机。X 工作成果.彼得?德鲁克认为,公司经理的任务就是要发明一个整体，公司经理既是“作曲家”也是“指挥家”。J3 .美国管理学家德

17、瞥克在20世纪50年代中期一方面在_且的直理工一书中提出目的管理思想。X管理 实践.目的管理把以科学技术为中心,以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要奉献。X 工作”4 .在目的设立过程中，目的要略低壬公司当前的生产经营能力，保证公司通过一定努力可以实现。目的过 高,会因无法完毕任务而使职工丧失信心。X”高于.目的的制定具直严厉性，拟定之后丕熊修改。X 目的的制定符合权变原则,应根据外部环境的变化及时 调整与修正,使其更好的实现公司的宗旨.”5 .在实践中，结合日本公司管理的特点，将目的管理理论赋予日本化的个性，形成自己的管理风格。J.按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预

18、测和长期预测。一般情况上预测时间范围的长短与 预测质量的高低成正比关系。X反比1 .定量预测比定性预测潴确。X定量预测并不一定比定性预测准确。2 .预测结果出现偏差的因素也许是预测过程失误，也也许是环境发生变化。V.在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。X中期预测3 .依靠人的知识和经验，对事物变化发展的趋势做出定性的描述，这就是经济预测。它往往用于对事物远 期前景的预测。X定性预测1.决策本质上是一个系统的过程，而非瞬间”的“拍板定案”。J2螂蟆是指属于平常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策，多为程序化决策。X 业务决策”.盈亏平衡点法合用于

19、风险型决策。X”拟定型决策”4 .当一个决策方案相应两个或两个以上互相排斥的也许状态,每一种状态都以一定的也许性出现，并相应特 定的结果时,这种已知方案的各种也许状态及其发生的也许性大小的决策,可以采用盈亏平衡点法。X” 决策树法”.决策者在作决策时，应对的解决组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充 足考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。这就是决策的定金懑意 原则。X整体效用原则5 .事关公司兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作决策。如公司方针、目的与计划等，都属于理 术决策。X 战略决策”.任何决策都是针对未来行动的，是为了解

20、决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题,所以决 策是行动的基础.这就是决策的目的性特性.X”超前性”1 .组织作为人的集合，就是简赴的个人的加忠。X”不是简朴的亳不关联的个人的加总，是人们为了实现 一定目的，故意识地协同劳动而产生的群体. ”.从公司组织结构的定义中可以看出，组织结构的本质是贡权利夫系的划分。X职工的分工合作关系2 .为了达成某些特定目的，在分工合作基础上构成的人的集合,就是隹整意义上的组织。譬如某公司、某 协会等。X”一般含义.管理幅度域大，需要的食理人员越多,管理人员之间的协调工作越难做。X越小4 .公司在拟定其上下级权力划分时，应考虑的因素之一是公司产品种类的多

21、少，专业化生产公司，比如汽 车制造等，山F规模较大，一般应采用先区模式。x 集权.各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的抱负组织模式 的基本特性之一一职权等级。V1 .当外部环境处在剧烈变化状态时，公司可以通过建立些临时性的部门、通畅的信息传递、分权限度的 提高,发挥员工的潜力,减少外部环境对公司导致的不利影响。J.公司人员素质普遍较高，时领导意图能很好领略，则适合采用集根管理。X分权2 .组织结构的具体模式有许多种，但其中最重要的是直例和事业部制。X直线职能制. M型结构和卫理噬胞的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的。XH型结构3 .管理层次的增长

22、必将导致管理人员数量的急剧增长，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。J.究竟采用扁平型或是高层型组织结构，重要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。 由于在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构:反之亦然。J1 .采用处能麒选聘管理人员，有助于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。X内部来源.管理人员选聘的内部来源存在着“近亲繁殖”、易形成关系网、备选对象范围窄等缺陷。J2 .在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表重要是考核管理者的领聂熊力电影雌力。X 理解能力 和组织执行能力.管理人员要与各种人相处,也许遭遇各种事件,因此需要具有良好的心

23、理素质。这样才干冷静的解决好意 外和突发事件。J6 .让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力， 就是管理人员培训方法中的职级训X 职务轮换.按领导权力控制限度，可以把领导分为集权型领导、分权型领导和量权型领导。X均权1 .根据菲德勒的随机制宜领导理论，假如实行目的管理，卜级参与限度较高，对卜.级的工作有明确的规定和 规定，则领导者的影响力就越小。X大.阿吉利斯认为，领导方式会影响人的成熟过程，假如让职工长期从事简朴的反复性工作会导致依赖心理, 从而阻碍其向成熟发展。J2 .在一个领导班子里，二帅才”应当多一些,以提高领导班子的整体领导能力。X将

24、才”.权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不 同。J1.根据戴维麦克利兰的研究，对一般职工来说，成就需要比较强烈。X主管人员.表彰和奖励能起到激励的作用，批评和处罚丕镇起到邀励的作用。X是一种负强化的激励3 .高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。J.在现代管理实践中，管理经常被视为其多项基本职能的结合体，管理过程被划分为计划、组织、指挥、协 调、控制等过程。控制仅仅是次管理循环过程的终点。X控制不仅仅是一次管理循环过程的终点，同时 又是新一轮管理循环活动的起点1 .现场控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，它规定管

25、理人员具有较高的素质，还规定有施 度的集权。X适当的授权.集中控制是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心,对组织内外的各种信息进行统一的加工解决，发现 问题并提出解决方案。J2 .在管理过程中，只直各级管理人员才是控制的主体。X各级管理人员及其所属的职能部门.有效的控制只能针对关键项目，抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制,这就是控制的旦 的原则。X重点原则3 .坚持控制的经济性原则，一要有选择地实行控制；：要减少控制的各种花费。J.公司单位的质量控制涉及产品质量控制和工作质量控制，非赚钱单位的质量控制重要是严品质量控制。X工作质量控制.全面质量管理强调的是重要且叁与犯重要过程的质

26、量萱理。X全员参与和全过程质量管理1 .预算是以数字形式表达的计划，多数是指投资预算。X财务预算. .般来说，弹性预算控制件较强,但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性。X刚性预算2 .传统的预算编制方法考虑了时间因素的连续性，但不能反映卜期各项活动的真实需要，也许导致某些活 动资金紧张而另些活动资金闲置的情况。J.成本控制本质上是要实现公司整体的成本控制目的，促使各个部门在明确成本责任的基础上采用一系列 管理措施，以增强管理者的成本意识、提高成本效率。J3 .管理者自觉地将生产经营与成本挂钩的习惯性思维被称作强化意职。X成本意识.成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的所有账

27、画记录，是可靠的公司成本核算和控制 的依据。X原始记录1 .法约尔认为，协调就是指公司的一切工作都能和谐地配合，它是管理的五项职能之一。J.从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。J2 .对生产要素进行协调的重要工具是定期召开有效的会议。X计划和规章制度.工作制度或程序重要说明工作任务及规定、工作程序、奏任范围等，是每个工作岗位行为的依据。V3 .公司与股东的关系是重要的外部关系,良好的股东关系是公司生存和发展的基础。X内部关系.现代冲突理论认为，冲突具有二重性质。即既具有积极的、建设性的一面，也具有悲观的、破坏性的一面。4 .今天的冲突理论认为，管理者的任务是道陵修。X不再是防止和消除冲突

28、，而是管理好冲突,减少其 不利影响充足发挥其积极的一面.5 .两个公司为争夺同个市场而在价格、技术等方面产生的冲突属于竞争，此时对抗双方的行为都跳少 理性控制。X有一定的.简答题（每题8分洪40分）.简述管理的含义1 .简述科学管理理论的审要内容.决策应遵循哪些基本原则?2 .简述事业部制组织结构的优点. 简述马斯洛的需要层次理论1、管理及其性质？2、组织与外部环境的关系？3、人际关系学说的内容?4、公司再造理论？5、泰罗科学管理理论？6、霍桑实验及其结论？7、公司文化理论?8、现代管理理论？ 9、计划工作的特性?10、拟定公司目的的原则?11、目的管理的特点?12、决策基本原则？1 3、公司

29、组织结构的含义?2 4、非正式组织的作用?15、事业部制组织结构及其优点？16、管理人员培训的内容?17、管理人员的选聘渠道及其优缺陷？（太长.弃）18、人员配备的里本原则？19、领导者的个人素质规定?20、领导的影响力?（不全）21、领导理论发展的三个阶段?22、需要层次理论？23、激励方法?24、实现有效控制的基本原则7工-5、现场控制的必备条件？26、冲突的二市性?27、协凋的含义及其原则?3 8、解决组织冲突的方法?29、冲突对组织发展的意义？们共同的对手而进行的联手。30、信息沟通的障碍?案例分析题（共20分）、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销

30、，由丁卢旺达是一个山 地国家，骑自行车的人经常要扛车步行,我国的永久、K鸽车重量大，令本地人感到十分不便。日本人瞅准 17、管理学家彼得德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及公司的生存，因此他提出, 公司目的惟一有效的定义就是。18、目的管理是一个全面的。从形式上看，它是一种程序和过程。19、美国对公司70个目的管理计划的实行情况进行了调查，得出结论：假如高层管理者对目的管理高度重 视，并亲身参与目的管理的实行过程，其生产率的平均改善限度可达成。20、公司目的可以分为重要目的、并行目的和次要目的。其中,由公司性质决定，是奉献给公 司顾客的目的。21、假如要对事物发展变化的未来趋势

31、作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用的方法。4 2、在进行产品价格决策时，需要做的是23、某公司试图改变其经营方向，需要公司高层领导作出决策，这种决策属于。24、该项决策具有极大偶尔性和随机性，又无先例nJ循且有大量不拟定因素，其方法和环节也难以程序化和标 准化,这项决策就是.25、公司中体现公司目的所规定的成员之间职责的组织体系就是-26、小批量生产的产品具有差异化的特点，经常根据顾客的规定进行设计和生产，对公司人员技术水平规定 较高，技术权力规定分散，适于采用 组织形式。27、公司组织内部管理人员的选聘重要来自内部和外部两个渠道。实际工作中采用哪种渠道，要视具体情 况而定。

32、般而言.的选聘多采用外源渠道。28、在管理人员选聘过程中,为防止“彼得现象”发生，通常采用的方法之一就是。29、领导的实质在于影响。构成领导者影响力的因素涉及这样几个方面：。30、激励方法得当，有助于激发和调动职工的枳极性。美国学者在研窕中发现，准时计酬的职工其能力仅能发 挥20%-30%；而受到激励的职工，其能力可发挥至。31、公司根据对未来时期市场总体供求状况、行业发展态势、用户需求变化、竞争对手情况等，合理预期公 司未来发展中也许出现的各种情形，并采用相应的控制措施，这就是。32、着眼丁发现工作中出现的偏差，根据偏差探究因素，并追究当事人的责任使之改善的控制活动，就是 这一空子，在做了具

33、体的市场调行后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我 国的公司由于只知己不知彼,借过了 个很好的占领市场的机会。（情形2 ）80年代初,我国向某阿拉伯国家 出口塑料底鞋，由于忽视了研究本地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似本地文字中“真主”一 词，结果被本地政府出动大批军警查禁销毁，导致了很大的经济损失和政治损失。问题：I、案例反映了 组织与外部环境的关系问题，组织外部环境重要有哪几类？（6分）2、案例中涉及的是哪种环境？（4分）3、 社会环境对组织的作用有哪些？（5分）答：组织外部环境重要涉及：（1）社会环境。重要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德

34、风尚以及国家历史和文化传统。a （ 2）政治环境。重要涉及国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、 方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。重要涉及国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市 场供求状况以及社会基础设施等。（4 ）科学技术环境。它重要涉及国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和运用，国家的科技政 策、科技管理体制和科技人才等。（5）文化教育环境。重要涉及人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境。市.要涉及自然资源、地理条件和气候条件等。a2、自然地理环境、社会环境。办、社 会环境对组织的作用重

35、要表现在:（1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提， 具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。（2）社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。M3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。囱、IT公司最大的特色是变化快,想要稳定非常难，如何让H己的员工在变化中生存?必须不断地进行员工 培训I,使他们增长才干,只有这样才干保持持久的竞争力。员工对变化应当有准备、有管理，这叫作变化管 理。第一，新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天,培训的一个最大目的是向员工传递G ROWS行为的理念,使

36、新人尽快熟悉公司文化的规定。此外,朗讯还教新员工一些做事的基本技能,例如如 何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能,让员工知道一些具体的办 事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目的，这个目的由员工和主管一起做。第二,经理能 力“特快专递”随着朗讯本地化进程的加深,本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源管理 的一项重要工作。朗讯的经理培训分三个层面：一是任何经理都要参与的培训，这样的课程重要是讲业务和 行政部门的运作方法,让每个经理对公司的业务流程非常r解，由于对每个部门假如彼此不r解，合作起来 就比较难。第二种培训是针对潜在的管理者进行的

37、管理技能和管理知识的培训I,朗讯称之为Emerge Man a ger S y stem (EMS) EM S课程里有许多管理知识，重要注重在业务运作方面,给即将担当重任的经 理进行基本的业务知识和能力的培训。第三种内容是给中高层经理的培训I,朗讯正在加强力度。一般来说一 名管理者的培训时间会有18天左右，分散在每月里进行。第三，关心自己的培训每年年初员工制定下一年度 目的计划时，除制定业务发展目的外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力， 根据未来业务需求及员工将来发展目的一起制定的,每个员工每年会根据自己现有业务,找出自己能力与需 求有差距的地方，再结合将来发展的需

38、求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Care er pl an (职业设计)。第 四，培训力量精装上阵朗讯在本地的培训人员编制较少,没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的 支持,同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。将员工的技术 培训卜.放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训I,技术部门有优势明察技术发展动 向，能采用快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。每年朗讯对员工的培训基本规定不少于 40小时，许多会多于40小时。朗讯的培训是配合公司发展战略针对业务部门规定来组织的，朗讯培训部与 业务部门的合作比较密切，能及时洞察业

39、务部门的需求，对需求会不久作出反映，它把自己定位在要成为业 务部门的合作伙伴，不仅是简朴的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。第五，管、教体朗 讯的培训师许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是其一个重要的培训资源。尚有国内的培训公司， 也是它运用的力量。但在朗讯内部，基本上没有专职培训师，朗讯有个理念是leading by I eaching,就是 说做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要具有教书的能力。在朗讯，许多公共的课程请人 来讲，参与人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具有教书的能力，许多经理是技术方 面的讲师。朗讯在运用外力和内力做培训的比例大约是

40、各占50%,并且认为使用本地培训师的成本较低， 并且他们对本地的情况比较了解，很贴近培训需求。第六,注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯 公司的一个特色,许多刚刚进入公司的员工,在某些方面的技能有差距,在内部通过培训后，也许会给他一些 锻炼的机会，由于在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的 发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工 都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会发明一些条件让管理人员有机会 做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，儿个关键的工作岗位经常轮换

41、，内部职业发展空间很 大。问题：1、公司里哪些人需要培训？（4分）2、在公司发展中，培训工作有哪些重要意义？（4分） 3、你如何看待朗讯公司的“管教一体” ？（4分）4、试比较运用外部培训力量和公司内部培训力量做培 训各有什么利弊？（3分）答：1、公司里哪些人需要培训？公司里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，公司中有三种人特别需要培训：第种是加入公司的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉公司文化的规定，教新员工些做事的基本技 能，例如如何在公司做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结 构和职能，让员工知道些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力

42、的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对公司运 营环境有更全面的了解。a第三种是可以改善绩效的人，这种人也许是公司的一般员工，也也许是中高级管 理人员，只要他们有改善绩效的也许，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司规定员工每年都要提交 个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所 有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。2d在公司发展中，培训工作 有哪些市要意义？ a从世界各国公司的实践看，对员工培训的投入呈现不断增长的趋势。员工培训之所以受 到如此重视,不仅由于员工培训是公司人力资源管

43、理的重要内容，更由于它口益成为公司获取竞争优势的重 要途径。具体说，员工培训在公司发展中发挥着以下方面的作用：4（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加 入公司的新员工尽快适应新的环境,熟悉公司的文化、规章制度和办事程序等,实现从“外部人向内部人” 的转变。这正是岗前培训最重要的作用。，（2）促进公司人力资源开发，提高公司竞争力。通过培训，nJ以 提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和公司竞争力，促进公司战略目的的实现。我们知道，由于 科学技术发展日益迅速，公司人力资本老化现象卜分严重，假如不对人力资源进行现代科学技术的培训，必 然会影响创新步伐和技术水平的提高,进而影响公司竞争力。人 （3

44、）员工培训不仅是人力资源开发的基本措 施，并且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可 以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化 的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的,所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为公司留 住人才和激发人才积极性、发明性的有效措施。3、如何看待朗讯公司的“管教一体朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师 基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在运用外力和内力做培训的比例大约各占5调。 A朗讯公司的“管教一体是一种非常有效的、先

45、进的培训I机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1） 可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉公司业务流程、公司大 环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由公司内部 人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。a4、试比较运用 外部培训力量和公司内部培训力量做培训各有什么利弊?a正如第三题所分析的，运用公司内部培训资源有 两方面的好处:一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训尚有其他一些好 处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可

46、以采用见习、副手、岗位轮换等方式，这些方 式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这 对于公司发展是非常有益的。但内部培训也有局限性，一方面，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖的问 题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。另一方面，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如1, 有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。朗讯在注重运用内部培训力量的同时，并不放弃运用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利 弊。外部培训有利方面涉及：（1）提高新鲜知识，促进公司变革与创新：（2）可以提供更为系统的培训： 等等。外部

47、培训也有局限性之处：（1）费用相对较高：（2）外部培训内容有也许偏离培训需求：（3）脱离 实际。（只要言之有理,就可以得分）目、海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人，他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。王光兴是厂里的 支柱?一厂之长。他率先在全国实行重奖制度，累计发放奖金50万元，挽留和吸引了一大批技术人才。这 些技术人才八仙过海，各显其能，总共开发出30多个罐头新品种，使累计亏损达7 1 8万元的工厂获得了 新生，走出了濒临破产的低谷，并在1991年使该厂的税利、产量、产值、全员劳动生产率、出口合格率等5 项经济指标在全国2 0余家同行业罐头厂中名列第一。郑子龙是该厂的总工程师，他研制出了

48、著名的天然 椰子汁，被誉为“世界首创，中国一绝”，为海口罐头厂起死回生奠定了成功的基石，立下了汗马功劳。柯 兰亭负责该厂产品的包装设计，在他的努力下,磁头厂一改过去装潢陈旧的落后局面，其中椰树牌矿泉水包 装还荣获了国际博览会金奖。工人们认为:没有王光兴的科技重:奖，郑子龙和柯兰亭的才干也就不会有用武 之地，而没有郑子龙和柯兰亭二人，王光兴也很难有这么大的成绩。三人互相提携，成为推动公司前进的杰 出“三套车”。问题：1、什么是领导班子?领导集体的素质取决于哪些方面？（4分）2、合理的领导班子 构成应涉及哪几方面的内容？（6分）3、本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。（5 分）答:1、领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。a领导集体素质，一方面取 决于集体中各个体的素质。另一方面，还取决于群体结构，即内部成员的构成。2.合理的领导班子构成涉及以下几方面内容：a （1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以老中青的梯形结 构为好。（2）知识结构。个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。般而言，职能部门的 领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识：综合部门