企业管理创新趋势.docx

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1、企业管理创新八大趋势日前，由全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会管理现 代化工作委员会共同对外发布了一份对国内外企业管理创新最新趋势的跟踪报告。 报告全面阐述了在商业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定 性、不可预测性所代替的同时，国内外企业在管理理念的指导下，顺应时代变化 进行了许多管理变革，它呈现出了八大趋势，它们是：一、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。研究表明，把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要 根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已 经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。坚持可持

2、续成长管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行 企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势，注重夯 实基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化，注重以人为 本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用等等。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续 成长的客观条件。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精神等是支撑 企业可持续成长的支柱。二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性 交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含

3、量大，并与顾客保持 沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、 组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体， 实现向“敏捷管理”方式的转变。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在以下各 层面具备敏捷性的特点：在生产方面，敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任意 批量制造产品和提高服务的能力；在营销方面上，它具有以顾客价值为中心、丰 富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组织方面，敏捷管理要求能 够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，通过与供应商和顾客的互动 合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它一改强调指挥和控制的

4、管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、 国际战略联盟等形式。现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与 技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。 在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。许多成功企业形成了不少互利合作的竞争方式：供应链式，主要是企业与供 应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态 互联至关重要；战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终 用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞

5、争，而是战略 网络间的竞争；协作联营型表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商 或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等， 形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；虚拟组织型，是利用信息技 术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以 最低的成本、最快的速度创造价值。行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、 资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为 重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台，（为其它专 业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营

6、活动奠定了稳固的基础和有 力的支撑，）犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多 深多牢。“以制度为行动指南”的远大（中央空调）在这方面就做得非常好，近50万字 的制度文件儿乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作流程，小到衣食住行， 应有尽有。（很多企业也制定了不少的制度文件，但不能贯彻执行或不能长期坚 持，其原因就是没有做好这一步基础工作而缺乏操作性所致。）正如其总裁张跃 所总结的一样，正是由于这种强大的制度化管理，才造就了远大多年的辉煌，这 种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一。在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90%以上的活 动都细分到每一个

7、员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标 准化、规范化的。（做到这一步，企业的这些9。以上的活动就不必靠能人了， 企业从此走出了能人的困惑。）但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多 制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所 决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积 极性还有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个管理者 都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范 的管理制度建立，创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而 公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵

8、引和凝聚。这就对企业的管理提出 了新的要求，开始第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第 三个阶段一一文化时代。第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度, 靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇 尚的“无为而治”的境界。如500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不 靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极 地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识 和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望, 有

9、着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理（因为地基已打牢，一切基础的管 理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯），而是在实施战略规划、战 略管理。企业只有进入这个阶段，我们的经营管理者们才会真正享受到经营的乐 趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值 观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。此时，企业不再只被看作一部机 器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力；进而使企业演 变成为有思想、有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属全社会 所有，最终，它将成为社会系统链条中不可缺少的重要一环

10、，真正实现“归一”。这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业， 如通用、惠普、松下等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前，这不可能不使 我们的企业家神往，继而追随。也许这就是管理变革的最大陷阱，因为，我们只 看到了耸立在我们面前的雄伟大厦，它的风采，它的辉煌，却未能注意到大厦下 面深厚的地基，于是我们盲目跟进，结果可想而知。应该看到，正是科学管理阶段，在企业科学、规范的管理制度约束下，员工逐 渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动把工作做好的自觉性，才为企业 运用企业文化管理奠定了必不可少的坚实基础。从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业管理变革的必然进程

11、，不 可逾越。目前90%以上的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没 有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了 不可避免的大起大落的宿命结局。管理变革应该怎样进行企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找 准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。类似星龙集团的这种情况和问题，在许多企业普遍存在，星龙集团管理变革 受挫，就是将管理进步过度超前于企业发展，忽视了目前企业的现状和所处的经 验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后， 不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。事实上，我们的大部分

12、企业还处于相当落后的经验管理阶段，就犹如只有一 条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者却对我们的企业家说，世 界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一 上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。其实，此时我们的企业只需要 吉普车、越野车就可以了，既跑得快又省钱。最先进的东西不一定适用，而只有 适用才是最好的。的确，我们谁都希望“更快、更高、更好，谁都希望“走捷 径，抄近路”，但我们不能违背企业发展的客观规律，在管理上没有“捷径”， 没有“轰轰烈烈”，它更需要的是科学、客观、理性，扎扎实实，一步一个脚印。“纤夫们从不好高鹫远，他们总是脚踏实地地、一步一步

13、地，就走完了千里的路 工口 ” 牙王。处于经验管理阶段的中国企业，其管理变革的方向是进入科学管理阶段，所要 达到的目标是：1 .设计科学、规范的管理制度和业务流程，使之运作正规、经济、健康，用法 治取代“人治”，降低能人变更在企业运作中产生的风险。2 .建立科学有效的决策机制。降低决策风险，稳健、成熟经营，将成为经营管 理者的首要任务。3 .实现业务的持续稳步增长。管理变革的核心任务就是为企业经营的业务保驾 护航。而处于科学管理阶段的企业，其管理变革所要达到的基本目标是：1 .有效配置、规范股权。明晰产权，进行必要的产权分割。不失时机地引入员 工期权制以稳定团队。2 .提升和完善企业文化。企业

14、文化的建设是一个长期的过程，不可一蹴而就, 需尽早着手。3 .与国际接轨。全球经济一体化和电子商务的浪潮已扑面而来，应及早在企业 经营管理、企业形象、运作规范上力求与国际接轨。综上所述，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择。历史的经验告诉我 们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与 企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。因此，我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，认清自己所处的阶段，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革, 我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。 慧聪

15、商务网(完)领你走进10位管理大师的思想境界大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发 现你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到 自己进入了一个新的境界。这里，我们选出了 10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成 就。思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工 具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。1、德鲁克的思想为了准确地了解“现代管理之父”彼得德鲁克(Peter Drucker)在过去60 余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆 发现的彼

16、得德鲁克关于我认为我最重要的贡献是什么？一文。这篇定论性 文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。我认为我最重要的贡献是什么？早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理 一开始将注意力放在企业我创建了管理这门学科我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责 任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。彼得德鲁克作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源 几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年, 彼得德鲁克所著管理实践

17、的问世，标志着管理学的诞生。彼得德鲁克创 建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不 在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成 就。”德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责 任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。 这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛一一管 理：任务、责任、实践。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、 勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书 索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”

18、。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必 须有职权来完成其责任一一但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来， 管理当局只有在它进行工作时才有职权(authority),而并没有什么所谓的“权力” (power) o德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他 们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和 成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没 有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、 有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事

19、务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起 为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所 有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而 员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理 世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。2、波特的思想樊应斌经理(毕博管理咨询公司)作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔波特(Michael E. Porter)可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002 年5月埃森哲公司对当代最顶

20、尖50位管理学者的排名中,迈克尔被特位居第一， 可谓声名赫赫。迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起 了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所 谓的“五力模型认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力; 替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能 力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力 的竞争位置。相应地，迈克尔波特也提出了 “三种通用战略”，包括成本领先、差异化 和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低成本

21、的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济 学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争 手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指 出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原 因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业 的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者 经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式, 阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。

22、对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思 考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业 家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和 方式进行出击。波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使 得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有 的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没 有论述。也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化 或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不 断变化

23、、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测 行业的竞争格局3、哈默尔的思想林嵩博士(清华大学经济管理学院)加里哈默尔(Gary Hamel)是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦 敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家誉 为“世界一流的战略大师”。1990年，加里哈默尔和普哈拉(C.K. Prahalad)在哈佛商业评论上发 表企业的核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业 最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。 从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如

24、何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。在两人合著的竞争大未来中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框 架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略 架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导 革命中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术， 而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企 业核心竞争优势。哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要 重视这方面的学习。WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上 是一种核心竞争力的竞争，

25、如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的 前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充 分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意 义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的 创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思 路。4、克里斯坦森的思想邱琼(清华大学经济管理学院)克莱顿克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商学院的工商管理教授，他不 仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。克里斯坦森在研究中发 现，许多优秀的企业一一曾经被人们崇拜并竭力效仿一

26、一最终却在市场和技术发 生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是 在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意 料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技 术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势， 系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投 资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突 破性创新。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不

27、受主流客户的左右，而把自 己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小 一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计 划地学习所需要了解的东西。组织潜能(组织运行程序和价值观)的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能 和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓 住竞争基础变动的关键环节。这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：1突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2被广为接受的良

28、好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以 帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候 采用其他原则更合适。3在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证 企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走 下坡路的突破性技术。5、彼得斯的思想闫立罡博士(清华大学经济管理学院)“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个毫微秒 时代。”被财富和经济学家誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企 业管理学博士汤姆彼得斯(Tom Peters)如是说。彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平

29、常，人人皆知，没 有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市 场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色 化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销 售的主导思想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在 进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程 度地满足顾客需求，实现企业增长。竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客 户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务

30、做得越好，越有可能在激烈的竞 争中占上风。全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对 手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一 起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。6、明茨伯格的思想徐非(北京大学光华管理学院)亨利明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体 现在组织管理和战略管理方面。组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作 的性质是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用， 指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导

31、者、监听者、传播 者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实 证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、 企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被 认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业 经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己 的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发 生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。7、柯林斯的思想陈刚(中国科技大学商学院

32、)詹姆斯柯林斯(James CCollins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职 于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里1波勒斯合著了基业长青一书。书中提出了 他的主要管理思想。“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时 钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机， 用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而 是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表 的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立 一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个

33、人、 产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠 一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理 想主义者”，基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重 要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需 要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们， 就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。 对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口 号。大部分的中国企业没有意识到

34、企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的 是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长 达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉 了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理 人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建 立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经 理人能成长起来”。8汉默的思想/涂俊博士(清华大学经济管理学院)1993年，美国管理学家迈克尔汉默(Michael Hamm

35、er)与詹姆斯钱皮(James Champy)在公司重组：企业革命宣言中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的 是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应 以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企 业内充分发展与合作。核心内容可归结为：“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化， 授权员工自行做出决定，推行并行工程。强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，

36、根据顾客需求考虑应设 置哪些经营过程。BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：1管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能 与公司内外进行有效沟通，深入领悟BPR的内涵。在实施BPR后，员工拥有更 多决策机会，必须有相应的高素质。2技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落 后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。3企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适 宜的企业文化。9、科特勒的思想芮新国（MBA,麦肯特企业顾问公司高级营销顾问菲利普科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大

37、成者，被誉为“现代营销学 之父”。他几乎成了营销学的同义词一一其经典著作营销管理一书已经成为 包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50 位最佳管理大师之一”。科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究， 其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。科特勒大约在1。年前推出的营销大未来（原名社会营销）一书将营 销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济 日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到 的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球

38、经济紧 缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出， 等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念， 将营销推进到了一个更高的层次。在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普 及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠 诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人 心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提 升营销能力后已经成功走向了国际市场。10、科特的思想约翰科特（JohnP.Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身

39、教授。科特最重要的思想有下列两项：1领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置 人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相 关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。2企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八 步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感；B.成立指导联盟；C形成远景和战略; D.传播变革远景；E.授权员工行动；F.创造近期成果；G.巩固成果并推行更多的 变革；H.深植变革于文化中.以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常 微小。中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领 导”或

40、“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不 好对应的内涵。中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富 不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思 反省。大多数职业经理人对变革的认识仅停留在谁动了我的奶酪程度，远远不 足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。（完）五问“中小企业ERP”画饼充饥，还是以客户为中心管理软件领域一直就有高低端之分，只是ERP作为管理软件的“代名词”， 代表着集大成和全面管理的形象，往往被认为是高层次用户的“专利”。事实正在发生变化。三个多月前，“面向中小企业的ERP”正式出

41、台，这一 提法起码表明了两点：一是中小企业管理信息化也瞄上了 ERP,而非原来的财务、 进销存之类；二是中小企业的ERP有其独特之处，有必要单独提出来。新的疑惑也浮现出来。首先，“面向中小企业的ERP”仍然对企业有一定要 求。其次，从业界角度看，“面向中小企业的ERP” ,无论从产品，还是实施上， 都有其特殊性。厂商们现在是否成功积累起了产品方案和实施方法等等经验，抑 或是，这一提法从一开始就是一种“画饼充饥”的市场营销手段？我们从用户真正关心的应用入手设计了五个问题，让业界代表厂商就此发表 看法，期望能帮助读者擦亮眼睛。问题一：怎样才算是中小企业用友：用友公司划分中小企业的界限，主要依据中华

42、人民共和国中小企业 促进法规定，按照企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点 来划分。以工业为例，中小型企业须符合以下条件：职工人数200()人以下，或销 售额3亿元以下，或资产总额为4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人 数300人及以上，销售额300。万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为 小型企业。SAP： SAP根据国家统计局公布的中小企业划分标准来界定我们的中小企业市 场。根据标准，行业不同，中小企业的界定也是不同的。金思维：我们通常是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合 行业特点划分中小企业界线。天思：销售收入在5亿元以下的企业。五奥环：我们认为

43、1000-3000人的企业为中型企业，1000人以下的为小型企 业。记者点评：虽然前不久国家出台了中小企业标准暂行规定，公布了工业、 建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业等几大行业的划分新标 准。但具体到面向中小企业的ERP这一问题上，厂商们对中小企业的界定存在着 明显的差异，这种差异其实反映了厂商在产品定位、价格、实施服务等问题上的 不同。问题二：中小企业管理信息化应用特点用友：中小企业的管理信息化与大型企业的信息化是密切相关的，不能够百 分之百地把中小企业的信息化与大企业的信息化区分开，但总结起来，还是具有 一点的区别的。首先，中小企业管理信息化还在起步。800万中小企业中，

44、需要整体信息化, 即ERP的占20%,而30%企业基本上处于部门的信息化，还剩下50%的企业需求 仅仅停留在企业的基础信息化上。加强信息化建设已是中小企业的当务之急。其次，中小企业管理信息化“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业的业务信息 化与大型企业一样，都必须按照ERP的整体范围内容来实施。第三，相比于大型企业把管理信息化作为提高效率的手段，中小企业则更把 管理信息化作为生命线，这也是国内中小企业跨过“潜水式”企业的重要筹码。 所以，国内的中小企业在信息化的借鉴对象上与大型企业截然不同。SAP：主要表现在两个特点。第一是企业的高速成长性，中国中小企业的高速 成长性是远远大于其他各国的，这种高速成

45、长性使得企业的管理滞后，这就必然 需要有一些工具、一些思想去帮助企业。第二个特点是中小企业时间拖耗不起， 企业要求ERP能在短期内见效。如果中小企业实施ERP的时间超过半年以上，很 可能就把企业拖跨了。金思维：中小企业需求特点有三：一是制定信息化决策不容易；二是信息化 建设难度大；三是对服务厂商的要求高。在产品方面，由于中小企业处于成长阶 段，变化快，要求软件操作方便，易学易懂，并且有很大的柔性，能灵活适应需 求。在实施服务方面，要求服务厂商有强大的咨询服务能力，帮助企业从业务、 管理、经营等不同层面进行企业管理诊断、业务流程重组等问题。天思：投入少、基础差、人员工作强度较大、应用深度稍浅、对

46、集成化IT的 理解有限、IT人才缺乏。五奥环：中型企业和大型企业的应用需求没有区别，都有库存和生产。中型 企业和大型企业的差别在于管理层次，中型企业比大型企业更少一些，相应的管 理流程也就简单一些。记者点评：印象深刻的是，大家都认为中小企业应用需求本质上“与大型企 业没有区别”，而这正是业界为什么现在要拿ERP来打开中小企业管理信息化市 场的原因。“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业眼光已经不再停留在原来的“点” 应用了。问题三：中小企业需要怎样的ERP用友：软件企业为中小企业提供的ERP产品应该是功能全面、技术先进、应 用成熟、全面协同的，但是中小企业的管理信息化并非一蹴而就，否则会导致消 化不

47、良。好的办法应该是“整体规划、分步实施”，照准企业最重要的业务关键 点来实施ERP,做到尽快实施，尽快见效。SAP： ERP应该具备纵深层面的挖掘，真正做到能够伴随企业的成长却无需花 费更高的费用。另外，中小企业ERP一定是能在短期内见效的，如果实施ERP的 时间超过半年以上，很可能就把企业拖跨。金思维：中小企业ERP同样需要全面集成和协同。“从设计自动化、生产自 动化、办公自动化、决策辅助自动化到电子商务，最终实现整体运营活动的全面 自动化”。中小企业ERP必须适应中国成长性企业的发展特点：层次性（即满足 信息化需求由低到高）、系统性（即满足信息化需求由点到面）、灵活性（即满 足信息化需求的

48、不规则变动）、个性化（满足企业信息化需求的特殊性）。天思：中国企业的管理通病就是业务信息不能做到同步共享，中小企业同样 也需要集成和协同的ERP。针对中小企业的特点，要求ERP更加灵活、便宜、容 易实施、管理功能突出。五奥环：从技术和架构上，五奥环都是可以满足中型企业到无限大的企业的 应用需求。这种设计针对了两类企业，第一类本身就是中型企业，以后发展成为 大型企业，有成长的需求；第二类是大型企业，首先建设有如中型企业应用需求 的局部应用，然后分步实施大型企业的应用需求。记者点评：搭好整体的架子、逐步实施ERP,这成为了中小企业ERP产品的 共性。所以说，中小企业ERP开始可以只有几个核心模块，但底层的技术架构却 必须支撑未来的灵活升级。中小企业ERP并不是低水平ERP呀！ 问题四：中小企业ERP在咨询、实施和售后等服务上有何不同用友：咨询、实施以及售后与ERP软件息息相关，中小企业信息化缺乏人力、四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取 竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业 最重要的资源。出现在资产负债表上的资产，如