2022年钢铁企业降低成本方案.docx

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1、2022年钢铁企业降低成本方案公司降低生产成本管理方案1前言钢铁有限公司自 年底全面投产以来，经过近一年半的顺产 达产攻关，到目前为止已颇见成效，目前全公司炼钢日产稳定在吨 以上，炼铁日产也稳定在接近吨的水平，再加之去年的物流管理和 计量设备攻关，今年一季度的计量设备投入，到现在为止，全面降低 生产成本已彻底具备条件，特别是今年二季度以来每况愈下的钢铁市 场形势，对我公司产生了很大冲击，降低成本已是迫在眉捷。在这种 情况下，为了使我公司的降本增效活动有步骤、有系统地全面展开， 特制定本方案，作为本次活动的指导性文件。希翼公司有关单位和个 人积极行动起来，为公司生产成本的降低做出贡献。2降低成本

2、机 构公司成立降低生产成本领导小组，人员构成如下：组长：常务副 组长：副组长：成员：止匕外，炼钢、炼铁两个主要生产厂要建立降低生产成本的分支机 构，组成人员由厂主要领导、技术科长、主体生产车间主任、厂及车 间的主要统计人员，以便全面配合公司的总体行动。3降低生产成本工作方向3.1总体思路本次降低成本活动立脚点有两个，一是如何在近期内立见成效， 以对付严重恶化的市场环境，二是如何规范和整顿成本管理和考核系 统，使之成为一个科学化、体系化的完整系统，为保证公司的长远利 益打下良好的基础。为此，本次降低成本活动分两大系统进行。利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品 的质量还非常

3、的不稳定，设计周期特殊长。而设计出来的产品的成本 是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路 线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不 同的设计方案对采购的材料的质量或者规格要求不同，对材料的质量 或者规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难 度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或者零件的通用性 对成本的影响也非常大，如果设计过程中时常浮现新的材料，很有 可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本， 严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如 果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会 增加库

4、存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或者新零件的品 种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计 划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得 到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的 好处无疑会极大降低企业的成本。二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计 划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以 合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。惟独达到了以 上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线时常停工待料或者生 产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根 据生产计划来制定的，所以生产计划

5、是否合理就非常关键了。那末如 何合理安排生产计划呢。我想至少有以下几个原则：a、保证定单的交 货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量 效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或者其他准备时间 的增加，从而使单件加工时间增加。生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制 作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少。在途材料 有多少（已采购未入库），什么时候到。已经下达的未完成的生产计 划需要用的料是多少，什么时候需要。已经纳入计划的采购量有多 少。已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少。要考虑这么 多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，

6、而且即使能算出来效 率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如erp系统来协助计 算。合理的采购计划能有效减少库存。现在大多数企业都是按定单生产，pmc运作过程中，会将需求分 成两个部份，一部份是定单特有的材料，另一部份是共用料（或者零 件）；对于定单特有的材料通常都会按定单去采购或者生产，不会采 购或者生产多余的库存出来，而共用料部份则不同，需要根据经验批 量生产。机械行业虽然也属于定单型生产，但其计划模式跟以上情况 还有不同，如果等到定单确认以后才生产，生产的周期会非常的长， 满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置 先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改

7、（增减设备 和零件），这样就可以极大减少生产的周期，这种情况对计划的预测 准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。 理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际 作业过程中，时常浮现超出标准用量的情况，产生的原因不少，比如 可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料往往不够需要重新 多次领料或者多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不 按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产 计划单据领，或者即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间 的料互相挪用，搞得账目不清晰，不够了就再去仓库领，实际上车

8、 间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或者报废。针对以上三种 情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为； 其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处 理。此外还是需要借助erp的管理工具，来控制领料的数量和规范挪 料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时， 也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几 个方面来降低成本：a、库存呆滞料的控制；b、库存周转率的提高；对 于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、定 单取销；b、计划不许导

9、致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货; d、库存不许，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致 某些材料使用不上了。对于定单取销而导致的库存通常我们无法预测，这部份的库存如 果在后续也用不到，那要末就退供应商或者转其他能用到的工厂，要 末直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不 是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不许就要想办法把计划搞准, 库存不许就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面 所述，应用管理工具（如erp）；至于怎么搞准库存，方法不少，其实 也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商议的余地，

10、否则一定要用完旧的材 料才做变更；固然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才干 用完呢。除了目测法外，最好的办法还是借助erp工具，因为erp可以 实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使 用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就个仓库主管的方 法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最 多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。 在前面的文章中，笔者分析了创造型企业产品成本构成中的最重要的 成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中 还有一个重要组成部份就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我 们通过以下几个方面

11、来讨论分析：一、建立精干有效的体系不少企业，特别是国企，存在人浮于事的情况，臃肿事情却没 人去做，因为职责没有明确或者界定，一件事情既可以张三去做，也 可以李四去做，如果张三责任心强，那末张三就去做了，否则有可能 两个人互相推委，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小, 如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下 去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否 能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人， 侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费 用。所以定岗定职对企业来说特殊重要，特别是间接部门间接人员。此外，在每一个

12、岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，时常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹马来跟公司要挟公司，提各种要 求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没 有建立人材梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其 结构表中，我们就可以明确看到每一个岗位的负责人员和后备人员, 所以企业不回耽心员工因为离职或者其他原因无法工作时工作没人做, 而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员 工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回 有人感觉到不公平，也不会有人

13、觉得自己无可替代。所以，在这种企 业中，员工工资相对也是比较低的。这跟不少企业无法按薪酬体系来 执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那末体系 怎样才算是精干有效呢。首先是要在分析各部门工作的基础上建立合 理的一结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立 企业的培训体系，确保体系中的角色都是可以担当自己的岗位的， 并且培养备用人材，保持企业人材的可持续性。二、建立激励导向的考核体系虽然建立了，但如何保证的执行力呢。而且在不少企业存 在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在 不少事情上面变成为了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可 能觉得不忍心，毕

14、竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒 吧，确实这个人会影响到企业的运作，不少制度无法顺利推行下去。 为何会产生这些问题呢。其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效 考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动 力。如果能按每一个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并 对员工进行考核，这样就可以避免不少混水摸鱼的人浮现，因为这 种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。固然，绩效考核也给了员 工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了， 别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化, 一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的 人员就

15、会融入到这种气氛中，自然就形成为了企业的一种文化。此 外，通常不少企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往 不太受欢迎，因为每一个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有 关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理； 所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而 且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思 量其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价 值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更 多的价值。三、生产及生产管理人员成本控制生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，不少公司在 规划人力资源的时候，通常有

16、这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强 势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力 资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或者短期的立场上去考 虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较 高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会允许的, 因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不允许招人车间 主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能允许了。最 后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了不少的问题也出来 了，不遵守公司规定的、打

17、架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所 以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须 考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量； 2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的定单预测情况，预测的定单数可以作为产能规划的 依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到彻底平稳或者有接 一些半成品的定单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生 产需要，而有些部门却有人员空暇，所以必须考虑各线之间人员的调 配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程 度也要纳入到其中去考虑

18、，以便在招人的时候能有一个标准，而且在 规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的 人是不一样的，固然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设 计和衡量。在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就 是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企 业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培 训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培 训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很 多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思 想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝结力

19、， 所产生的价值无法估计。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几 十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或者技术，而是企业文化。 在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文 化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做 到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的力，文化的力。四、间接管理人员成本控制间接部门人员主要指非生产人员，比如pmc部门、财务部门、设 计开辟部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量 和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人 员的工资可以按计时或者计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员 素质层次也不一样，间接部门

20、人员的学历层次相对来说要高不少，更 加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些 特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的 不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的一以上，如果是 研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。 而且这种公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩 员工工资和人数，间接部门的人却感觉每一个人都很重要，不可或者 缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或者技能， 动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结 果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又惟独去满足, 最后形

21、成恶性循环。这部份的解决方案还是在前面部份讲的建立工资体系、 考核激励体系和人材后备机制。讲到制度可能有人深恶痛绝，因为极大小小的企业，几乎没有一 家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一 感觉就是柜子特殊多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其 他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除 了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。 各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧。 企业管理得也应该是井井有条吧。但调研后才发现，这家企业连一个 仓库都管不好，库存不许那不叫异常，而且来一个新主管

22、就自搞一 套，管理上用一个字描述那就是“乱”。所以企业在设计工作流程的时 候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可 行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要末就是大家无所适 从，要末就是放在柜子里面做摆设给外人看。完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本， 同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开辟部门 往往开辟出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也 还在不断做设变；结果是车间疲于对付，采购忙乱不堪，报废的材料 和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，定单交期大量延迟， 客户抱怨。老板往往为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟

23、通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应 有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照 “设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计 不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为 没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导 致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而 没有得到执行所带来的问题。在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标 准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的 思路零件共用化到底有

24、哪些细节。功能模组化到底集成到什么程度。 ,具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到 其中，这样才干真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标 准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的 业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流 程中的一个部份。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和 保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材 和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了 什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。建立了实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流 程化、制度化，将企

25、业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低 成本、低风险的环境中运行，将极大提高企业的竞争能力。讲到浪 费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或者一块很大的材 料只用了一小部份，而将其他部份破坏不能用了。这部份固然是浪费, 但这只是浪费中很小的一部份，大的浪费包括不少内容，归纳起来有 六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存一是管理体系的整顿和改善，主要有三个层次。首先是我公司的成本考核数据管理系统的完善，包括数据计量、数据流转、计量设备 分档和数据的规范统计等。其次，强化全公司1主体生产工序的生产管理。第三，深化主体生产工序的工艺技术进步工作。二是开展“扫浮财”活动

26、，规避当前的市场风险。3.2 数据管理目前，我公司的成本考核数据管理不尽完善，主要体现在。成 本数据系统与工艺流程细节有不符现象。成本数据与工艺数据掺杂 不清。物料名称混乱，有重复和漏项现象。外购原材料入库和出 库手续不规范。（范本）针对上述现象，本次活动有两大任务。一是对数据管理进行规范 化，使数据采集、流转、统计程式化，避免系统差错。二是将公司计 量设备分类，第一类是财务计量设备，指公司对外结算各磅。第二类是成本考核计量设备，主要是用于工序间计量的各汽车衡 和轨道衡。第三类是工艺计量设备，主要是指车间内部的各电子称、台磅 等。这三类计量设备都各司其职，所出数据不得混用。我公司的成本考核数据

27、均取自第二类计量设备，除非工艺条件不 具备的个别小用量材料，有可能采用工艺计量设备或者财务计量设备, 但须公司领导小组核定认可。数据管理完善后，可使数据清晰准确， 既增大了考核的真实性，又为公司决策提供有效的依据，这是降成本 活动的一个基础，需各层次的相关人员花大力气。3.3 生产管理的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容 和产生的问题。1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部份，可能有些 人不能理解这怎么也是浪费。这做出来的东西不也还可以用吗。其实 不然，多做出来的产品或者零件很可能在以后用不到而变成呆滞料， 而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增

28、加人员 搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做 的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题即将就会被发 现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候， 由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器住手运行，即将就会影响 到其他部门材料或者零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保 证机器向来处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去 有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转, 所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多 做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按定单生产， 如果提前将产品或者零件做出来，一旦

29、客户定单取销或者变更，生米 已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运 转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且 等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为定单 的交期已定，就那末长期，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就 需要更多的人在更短的时间内完成定单任务。3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料 从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或 者设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输 送，即不需要人力也不需要机械设备或者电力。如果需要搬运，则必 须有人

30、力和机械设备，还必须有材料或者零件的暂时放置区域，这 些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间 之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或者转移的距离，以最小 距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们不少的工厂车 间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺 流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置， 保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放 到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光 等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话, 则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要 多搬

31、运不少的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在 做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与 仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、暂时存放低于仓库之间、 暂时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库 中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。4、加工的浪费。不少工厂对产品设计没有明确或者精确的标准， 不同的人对同一个产品或者零件的要求是不一样的，这样一来，在产 品的加工过程中就会浪费不少的工时，因为大家都必须符合最低标准 才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费 的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求

32、只 需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有 些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨 的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何 的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候 首先必须有成本的观念，在此基础上思量设计的产品怎样才使工厂能 批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作至少、怎 样设计才干使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程 部门在设计生产物料清单（bom）的时候，得考虑使用何种材料比较经 济，包括寻觅供应商的复杂程度和运输成本等等。此外生产部门也必 须严格按照开辟制定的标准去生产

33、，不能自作主张，随意增加产品的 生产要求，固然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费 人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。5、库存的浪费。前面有讲到多做或者早做，这些都会产生多余的 库存；此外通常也会因为多采购、错误采购等产生不少的库存。这些 多生产或者多采购的库存，有可能很长期都用不到或者用不完，更加 可怕的是，不少的材料因为有保质期或者对环境要求很高而最后被报 废。如果说后一种情况大家都故意识到的话，那是一个进步，现在要 考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的 浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前 面讲过这里就再也不重复。至

34、于如何减少采购和生产所带来的多余库存, erp是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时 也可以控制材料、零件的领用和入库。6、不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键 是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题 又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购 更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了；返修 还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工 厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没故意 识到需要改进，这是一个非常危（w

35、ei）险的问题。以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何 来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优 化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。 下面将结合两个方面来谈。企业极大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程 是否是最优化的流程呢。这些流程是否都发挥了作用呢。首先我们要 探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流 程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是 告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作 用，类似于各个路口的交通指示牌和指

36、示灯，即指明去什么地方的方 向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如不少企业在供应商送货后，会将送 货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其 了解采购定单的执行情况。第三个目的是控制作用。不少企业，特别是民企和台企，一张单 据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的 目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须 从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导， 目的就是控制采购费用的支付。那末这么多的审批是否有效呢。本人 见过不少的企业的流程，实际上不少流程环节是多余的，说白了大家 都是

37、橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大 家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责 任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来 添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制。仓库根据 计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有 些材料（如螺丝等）不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。 物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部份的库存，因此 仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金 金额相当庞大。我们在调研时问工作人员这么制定流程，该公司员 工说，我们之前

38、向来这么做，而且我们是摹仿另一家国内行内老大企 业的作业流程（不少管理人员来自于那家行内老大）。这个流程也许 在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其 他公司能用的流程到自己来用的时候不一定合用。后来我们建议将此 流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施， 将所有库存纳入erp系统统一管理，这样很快将库存降了下来。案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定 单价后才干入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一 个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰， 控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际 上

39、也管不了，因为采购单价并非仓库跟供应商谈定的，仓库的基本 职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才干入口 也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采 购对定单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就 是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报 价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材 料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理， 仓库按检验合格数实时入库存账。案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编 码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的 控制，品名规格的书写也

40、没有一定的规范，结果是一个物料编出不少 编码，在建立物料清单(bom)的时候有时用a代码，有时用b代码，采 购的时候就要多采购，有的时候a代码所对应的bom被弃用后，a代码 对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制 定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由 总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一 份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的 物料库存极大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(固然还有 其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必 须经销售部

41、、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行， 一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没 什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这 些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的 问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等 相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以 只能通过签核过程或者生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进 度。这个流程在应用erp后就废除掉了，生产计划部门直接利用erp 中的相关信息来制定和调整计划，固然要求相关部门必须及时将信息 反馈到erp系统中去，这是上erp系统最基本的要

42、求。以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加 改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程 流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统 (oa)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批， 保证流程可以不间断。流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至结构的调 整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力 来推比较好。本次强调的生产管理，意思是指对现有制度的执行情况要把好 关，也就是一个有效生产的问题，重点是现行指标考核到位、杜绝浪 费现象、对现有原材料通过消耗量的考核来监控质量、在现有工艺制 度下现顺生产等项内容

43、。这既是一项基础工作，又是一个中、短期见 效的措施。要求各单位把这些日常管理工作更加细化，落实到位，通 过战役的形式把操作人员的行为固化下来。3.4 工艺技术进步这里所说的工艺技术进步一方面是指人员素质、技术指标的进 步，另一方面是指新材料、新技术、新工艺、新方法的采用，同时包 含着设备技术改造。生产管理是守成，工艺技术进步是创新和提高。 每改进一次便纳入生产管理，二者是相辅相承的，不能割裂开来。工 艺技术进步需要的是广泛搜集信息，深入研究工艺过程，同时强化工 艺操作人员的培训。我公司2工艺技术、设备技术改造项目较多，各单位要研究出具体的改 造点，由公司统一制定方案，协调行动，使这些真正的增效

44、项目有条 不紊地进行。4降成本工作的具体安排4.1成本考核数据流转系统完善主要工作内容有。制定出主要生产工序的工艺流程图，并据此核 实每一个工艺数据的有效性；厘定全公司所有物料的名称，使之规范 化、科学化、系统化；全公司计量设备分类，并规定过磅方案和数据 归类方案；系统核实和完善全公司物料进出库手续。负责人：时间。一日前。4.2 建立和完善月末盘库制度：规定盘点物料的种类，盘库方法，参加人员。负责人。时间。_日前。4.3 建立定期物料消耗数据汇总诊断制度对所有物料消耗细目每五天（逢五逢十）汇总分析，判断单耗的 升降，查找原因，制定措施。要求各生产厂对单耗升高项目必须找出 原因。负责人：4.4

45、建立工艺技术指标及考核落实情况汇报制度炼钢、炼铁两个生产厂每十天（逢五）对本厂的工艺技术数据以 及各项考核的落实情况及所存在问题向成本考核领导小组组长、常务 副组长进行书面汇报，接受检查和监督。负责人：4.5 工艺技术进步项目汇总炼钢、炼铁两个主体生产厂的各个主要工序的所有工艺改进项 目、设备改造项目来一次汇总，各单位要群策群力，积极发动、全 体员工献计献策，项目不分大、小，不分专业，可以是建议性的，也 可以是成熟方案。要求每一个项目写清技术的先进性或者合用性、必 要性，3需否投资及投资数额、预期效果等项内容，要求论述详细，为 公司决策提供有价值的参考。负责人：时间。一一日以前。4.6 备品备

46、件、修旧利废大清查供销处、机动处要对公司所有的备品备件来一次大清查，要求清 查库存，找出闲置、重复购买物品等备件积压情况及处理方案，同时 核查目前修旧利费情况，把废旧物品查清列表，分清可修理利用的和 彻底报废的，修旧方式及时限、报废方式及处理结果写成书面材料报 领导小组。最大限度地降低备件库存占用资金量和近期外购数量。负责人：时间。日以前。4.7 工艺原辅材料“扫浮财”清查公司院内所有工艺性原辅材料，现有的可利用材料尽量消耗 掉，努力寻觅材料代用品，重点利用自产、低价原材料（如污泥、除 尘灰、压球等）减少近期原料进货数量。同时对工艺原料库存进行一 次清查，公司库房和车间生产场地上堆放的原料要核

47、实好数量，合理 排定库存量和使用周期，为降低或者减缓进货数量提供依据。负责人：时间。_日以前。5说明与要求本次降低生产成本管理方案侧重于生产环节，旨在通过这一活动 全面提高我公司的技术、管理水平，同时也涉及到如何规避目前的市 场风险问题，整个方案工作量巨大，时间紧迫，许多项目有较高难 度，各有关单位和个人不可等闲视之。2022年钢铁企业降低成本方案范文曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的 时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我 听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定 非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管

48、理 的。他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库， 将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商 即将送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“ 零库存吗。听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了， 他会把这部份的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己 承担了啊。羊毛出在羊身上嘛。这位主管即将反驳说，不会啊，供 应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即 使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得 这种“零”库存不是真正的“零，库存。然后继续跟这位主管聊，后来 他告诉我一个信息，他们工厂总浮现产品品质问题，

49、而发生品质问 题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我即将明白了问 题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增 长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业 能提供优质的产品给它的客户吗。所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高 企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模 式值得大家去学习和思量。在大多数的企业里面，上到总经理下到一 名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料 找多家供应商，普通都是两家或者更多，这样就可以在需要材料的时 候去向多家供应商询价，最后选择物便宜美的材料作为本批的供应商。 这样做有问题吗。也许不少人会说我们向来都是这么做的，没什么问 题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首 先，企业要向多家供应商询