上海XX控股(集团页)公司企业集团管理模式(PPT93页).pptx
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1、企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班企业集团管理模式企业集团管理模式上海仪电控股上海仪电控股(集团集团)公司公司2000年年7月月企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班目录目录 第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路1企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班一、同集团管理模式有关的几个问题一、同集团管理模式有关的几个问题(一)授权经营企业是特殊企业 1、与众不同的形成方式 (1)投资形成的企业某些集团的母公司,其股本金是由其他投
2、资者以投资方式进入的特点:该母公司本身也有股东 (2)授权形成的企业某些集团的母公司,其股本金是由其他投资者以授权方式进入的特点:该母公司本身没有股东 2企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、与众不同的治理结构 (1)治理结构的一般概念治理结构的三个层次股东会权力机构董事会决策机构总经理执行机构三层次间关系股东会对董事会的信任托管关系董事会对总经理的有线授权原则 (2)企业形成方式对治理结构的影响投资形成的企业有完整的三层次治理结构授权形成的企业治理结构中缺少股东(会)这一层次 3企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 (3)上海仪电控股(集团)公司治理结构 股本金来源
3、于国有资产管理机构授权 治理结构中没有股东这一层次 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 (4)上海仪电集团各自公司治理结构 授权企业基本上完成了公司制改造,建立了治理结构 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 在各自公司的治理结构中,仪电控股(集团)公司是股东 4企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班3、没有规范的管理体系和营运体系(1)国有资产管理体制改革正在探索之中“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成 (2)涉及国有资产体系构思的几个问题授权经营国有资产,授的是什么权谁能代表国家授权(涉及分级管理)谁有资
4、格接受授权授权机构通受让机构的关系(设计营运体系)果子授权经营机构的使用法律 4、没有专门适用的法律法规 (1)公司法不适合授权经营企业没有授权这一出资方式没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容 (2)国资法尚未出台 5企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(二)集团的定位 1、企业集团的分类 (1)单纯控股型集团特点;母公司不直接从事生产经营活动,主要从事投资和投资管理业务 (2)混合型集团特点:母公司直接从事生产经营活动,同时又从事投资和投资管理业务 2、集团的类型选择 (1)类型的可转换性单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
5、(2)国资授权集团定位的意义是设计集团管理模式的前提是母公司机构、人员结构调整的前提是子公司结构调整的一个前提 (3)上海仪电集团类型定位单纯控股型投资行业以原行业为基础,相对集中 6企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(三)母、子公司的结构调整 1、任务的提出(1)母公司的现状研究是否适应从政府部门向企业转变是否适应集团定位对母公司的要求 (2)子公司的现状研究亏损面和亏损程度产品结构、布局结构等方面的合理性是否适应集团的定位要求 2、上海仪电母公司结构调整 (1)母公司对体制转换的不适应性精神状态、工作方法、知识结构 (2)母公司内部结构调整机构设置调整人员结构调整 7企业集团
6、(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班3、上海仪电集团的子公司结构调整 (1)调整的必要性亏损严重,大部分企业已经难以为继低水平重复生产同类产品的企业多基本上还是行政管理体系 (2)调整的主要做法产业产品结构调整为目标企业组织结构调整为载体工业布局结构调整为手段 (3)调整的特点群体结构调整系统工程有效成分剥离、无效成分消化 8企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(4)案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 置换市区三块土地、得到2亿资金 投资两个合资企业 存量盘活并形成新的增长点 案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂 四个工厂同时生产电度
7、表 (上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂 一个微利、三个亏损 调整前在全国地位急剧下降 金陵购并两个整厂,购并两个厂的有效部分 控股公司消化两个厂的无效成分 调整后销售、利润大幅度增长 9企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班案例之三、飞乐股份二轮资产重组 第一轮重组注入通信企业有效成分 依据通信基础,发展两个合资通信公司 第二轮重组注入元件企业有效成分 资产迅速膨胀,公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 连续三念净资产收益超过10% 今年预计产值30亿元 电子元件百强首位案例之四、成立分公司集中消化困难企业 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司
8、重点解困 98年重组电子仪表分公司,集中解决困难企业 对有可能存获得单体剥离重组,建立新机制 对其余人员组织分流,列入特殊预算 对空壳企业进行债务处理10企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少 实际亏损面从90%降到10%以下 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理 成效之二:生产、效益持续增长 7年来,年平均增幅超过20%以上(今年上半年达41%) 7年来利润持续增长 成效之三:资产质量明显提高 资产负债率明显下降 净资产大幅度增长 授权净资产12亿元 去年底净资产36亿元 11企业集团(控股)公司
9、母子公司体制与规范管理培训班成效之四:形成较好的产业基础 改变围绕一机转的局面 五类产品在全国居领先地位 微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明 成效之五:形成一批有实力的公司 上市公司在资产重组中不断壮大 自我发展能力已经形成 在调整中扮演重要角色 成效之六:调整成为共识 几年前怕调整 居安思危难,小富即安 穷则思变难,不富也安 垂死挣扎难,临危不惧 目前调整已成母子公司自觉要求 12企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(6)调整成功得益于政府的改革支持成立股份公司,确立国有资产投资主体,使调整重组有一个操作基础土地房产授权,为控股公司增加动力,为资产优化重组和结
10、构调整提供了可靠保证在就业政策的制定,为解决富余人员开辟了通道 (7)调整工作二点体转变观念是调整工作的头道工序转换机制是调整工作根本目的 13企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班二、上海仪电集团管理模式介绍(一)体系构思1、指导思想(1)常听到的种种说法董事长是老板,总经理是打工的母公司是当开明老板(意思使馆的越少越好)母公司保值增值要到位(意思是不能不管)母公司要做子公司做不了的事(2)关键是建立和完善制衡机制兼顾股东、经营者、职工等各方利益对经营者既有激励,又有制约母子公司治理结构各层次之间关系和谐、运作高效 14企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、制衡机制必
11、须依托集团内部法规 (1)围绕一个机制,建立一套规范 实际运作中需要一套母、子公司治理结构各层次的行为规范 这套行为规范就是制衡机制的具体表现 (2)内部法规的依据 公司法和国家有关法律 国有资产经营管理的有关规定 成功企业集团的内部管理经验 15企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班16企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(二)直接管理系列(3+3+1)主要内容 1、重大经营决策权的行使 (1)什么是重大经营决策权设定范围 投资决策、融资决策、产权变动决策母公司 (本部)重大经营决策具体内容 各类投资 ,不动产处置,2000万元以上的担保等需经母公司同意的子公司重大经营
12、决策具体内容 兼并、分立、破产、歇业及其他产权变动 100万美元以上的中外合资项目、1000万人民币以上 的技改项目或基建项目、所有海外和跨地区投资项目 3000万元人民币以上的担保 (2)母公司如何做本部的重大经营决策 (3)母公司如何以股东身份行使对子公司的重大经营决策权决策权在董事会着重解决董事会、董事长、总裁及相应机构在决策前后的工作界面和权限划分 法定程序和内部程序决策权的大小取决于对子公司的控制力决策责任 17企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、人事权的行使 (1)管理范围对有直接投资关系的子公司行使权力对有控制权的子公司决定经营者对无控制权的子公司按合同章程规定委
13、派高级管理者 (2)任用手续法定程序 按公司法及国家有关法规规定的程序内部程序 体现党管干部原则的内部考察和讨论程序 体现母公司权利的母公司内部讨论程序 (3)考核以工作业绩为考核的主要内容(预算和重点工作完成情况) 仪工作界面来区分主要领导的工作业绩人对人的考核探索 (4)激励的主要手段精神激励物质激励 年收入分配办法 一般加薪和特殊家加薪机会激励目标激励18企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班3、收益权行使 (1)股东依法享有收益权(观念) 未分配利润是所有者权益 未分配利润处置的决定权在股东 (2)母公司如何行使收益权 法定程序(不同性质的公司有不同的治理结构) 母公司以股东
14、身份在股东会上表决分配方案 母公司通过法人代表组织在董事会上表决分配方案 内部程序 对子公司有控制权的股东(母公司)直接参与 制定利润分配方案 利润分配方案在母公司内部的确定过程 19企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班4、预算管理 (1)重要性 是对子公司实施管理的重要手段 是考核子公司经营者业绩的主要依据 (2)主要内容 集团的三级预算 三层次的预算编制要求(流量、损益、权益) (3)预算方案编审程序 法定程序 内部程序 (4)有待改进的方面 认识还须进一步提高 方法还需进一步改进 20企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班5、战略管理 (1)重要性是对子公司具有导向
15、作用的重要管理手段 (2)主要内容战略研究(对竞争对手、自己、客户及市场环境进行研究 )制定计划(按时间段及内容来划分计划种类) (3)前阶段的主要做法母、子公司共同研究大类产品发展战略母公司以新项目为主做切入点研究,子公司以现有产品为主做竞争策略研究母公司既做切入研究又做推出研究,子公司仍以现有重点产品为主做竞争 策略研究 (4)今年加强战略管理的措施成立董事会战略委员会,把发展战略研究作为董事会的一项重要任务成立战略研究室,具体组织发展战略研究母、子公司分别确定重点进行研究21企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(5)目前母公司战略研究重点 集团总体定位及子公司总体定位研究 已
16、进入领域的趋势研究 待进入领域的跟踪研究利用外资策略研究 提升核心竞争力研究 “入世”及市场国际化研究 重大资产运作研究(6)目前子公司战略研究重点 自身总体定位研究 重点产品的竞争策略研究 待发展产品的切入研究 企业提升核心竞争力研究22企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班6、运营监控管理 (1)重要性 动态地掌握子分公司经济运行状况,及时发现问 题,落实措施,提高经济运行质量 (2)监控体系经济运行分析重点工作任务分析报审报告制度审计制度 (3)经济运行分析的主要内容投资分析生产分析财务分析综合分析 (4)重点工作任务完成情况分析重点工作是发展战略措施展开,也是预算的保证措施母
17、子公司以讨论的方式确定每年重点工作以评价方式来衡量子公司重点工作任务目标的先进性对实施情况进行跟踪分析 23企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(5)报审报告制度的主要内容 子公司报审的主要内容 董事会、股东会议案 重大经营决策(投资、融资、产权变动) 预决算预案、草案 规划和计划 内部重大结构调整方案 子公司重大经营活动报告的主要内容 董事会、股东会纪要、决议 限额以下的经营决策(投资、融资) 重要的人事变动 子公司日常工作报告的主要途径 预算及重点工作在这一阶段的实施结果 对这一阶段的简要分析 对下一阶段的打算 24企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(6)审计监督
18、的主要内容 常规审计(年度、离任、项目等) 调查审计(针对薄弱环节或倾向性问题) 遵循审计(稽核工作)(7)运营监控的几项配套制度 之一:控股公司受报人工作制度 主要职责 控股公司受报人 实施鼓动投资管理事务的母公司责任人 接受子公司董事长请示、报告 接受子公司董事长、总经理日常工作报告 对子公司 董事长提出工作要求 对子公司董事长、总经理日常工作进行考核 之二:专职董事工作制度 专职董事 专职从事子公司董事公司的董事 是控股公司受报人的主要助手 是子公司董事长的重要助手 主要职责 协助受报人处理子公司请示报告事项 及时向受报人提供子公司运行情况 参与子公司运行分析工作25企业集团(控股)公司
19、母子公司体制与规范管理培训班之三:专职监事工作制度专职监事专职从事子公司监事工作的监事是受报人的主要助手是子公司监事工作的具体组织者是母公司纪委联络员主要职责 负责对子公司资产水分的跟踪分析工作 负责对子公司经济数据真实性稽核工作 负责对子公司遵循审计工作 负责对子公司其他审计的报告分析工作 负责对子公司领导干部党风廉正的监督26企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班7、产权事务管理 (1)产权事务管理的含义 是政府管理和股东管理的结合 (2)产权事务管理的主要内容 产权登记管理 产权界定管理 企业产权交易管理 资产评估管理 (3)产权评估的关键 评估立项前确定基本原则和意向 审核中
20、介机构资质 确保评估全过程授权 27企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班目录目录 第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路28企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 企业集团预算管理制度一、推行全面管理的必要性二、预算管理的原则三、预算工作的组织设置四、预算管理的内容与做法五、推行预算管理的成效六、实施预算管理的体会29企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 1、单个企业需要预算管理:降低成本,加强管理股东权益最大化现代企业制度
21、的重要组成部分2、企业集团需要预算管理:除上述原因外集团完善母子公司体制的必要手段集团实施统一战略和决策的保证对子公司实施监控的工具激励考核子公司经营者重要依据3、全面预算管理是国际上大集团、跨国公司通行的做 法,是保证他们具有国际竞争力的重要企业制度:预算刚性强控制力强操作细致、规范全球信息网络化管理一、推行全面预算管理的必要性30企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(一)一致性原则。各级预算必须服从于集团的经营目标 和长期发展目标(二)分级预算目标。按一级管理二级,二级管理三级的 原则分级预算,分级管理(三)全面预算原则。具体包括损益预算、现金预算、权益 预算的全面预算管理(四
22、)实事求是原则。从实际出发,保证预算在执行过程中 切实可行,充分发挥指导和控制作用。(五)不调整原则。保证预算的严肃性与合法性二、编制预算的原则31企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班董事会预算委员会财务部组织人事部发展部综合部审计部三、预算工作的组织设置32企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(一)董事会在预算中的职能审议批准预算、草案深夜半年预算执行情况审议批准年度决算批准预算变动(二)预算委员会在预算中的职能布置预算工作审核预算单位报告预算目标提示草案报告预算、草案、决算(三)相关部门在预算中的职能 部门财务部综合部发展部人事部审计室职能预算委员会日常执行机构编制
23、审核母、子公司预算审核子公司销售收入、应收帐款、存货审核子公司人员费用审核母公司 直接投资审核子公司直接投资编制母公司工资、福利预算子公司预算考核与奖惩对子公司预算完成指标真实性进行审核33企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班现金预算现金预算目的:监控预算单位现金流入和流出防止企业盲目投资降低负债,优化资本结构内容:销售货款回笼库存产品销售投资项目计划资金融通计划损益预算损益预算目的:监控预算单位生产经营状况控制预算单位主营利润的比例事先预测利润结构的合理性内容:销售收入预算成本支出预算费用开支预算利润结构预算四、预算管理的内容与做法34企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培
24、训班 权益预算权益预算目的:保证国有资产增值保值监控净资产的变动内容:权益变动权益变动影响资产重组影响权益结构变化预算管理的报表体系主表现金流量预算损益预算表资产负债预算表附表经营现金收支预算投资现金收支预算融资收支预算销售收入预算成本支出预算费用开支预算主营利润预算其他利润预算债务结构预算资产质量预算权益预算35企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班1、预算单位的确定 一级预算单位:控股(集团)公司(含本部)二级预算单位:由控股公司投资的全资子分公司或企业、 绝对和相对控股子公司三级预算单位:子公司所属的全资子公司和绝对控股子公司其他预算单位:控股公司全资的计划列入调整的特殊预算单
25、位和 委托子公司管理的托管企业确定预算单位的目的 以资产为纽带对子公司实施管理预算年度内预算单位不变,保证预算数据可比性防止擅自变动预算范围,保证预算的刚性和严肃性36企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班上海仪电控股(集团)公司一级预算单位预算单位级次示意图全资子公司/企业二级预算单位控股子公司/企业二级预算单位全资子公司/企业三级预算单位绝对控股子公司/企业三级预算单位三级预算单位绝对控股子公司/企业全资子公司/企业三级预算单位控股公司本部本部各职能部门37企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、预算目标提示的确定确定依据:公司年度的发展计划、预算单位上年经济运行结果
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