某大型机械有限责任公司采购业务流程设计方案.ppt

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1、计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程保证材料的质量在生产可接受的范围内，保证最终产品的质量以尽可能低的价格购买生产所需材料，保证成本最低采购时间尽可能短，满足生产周期的需求注重供应商、材料信息的日常积累加强比质比价环节的运作，保证质量、成本的最优合理的应付帐款管理民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程民品计划内器材采购工作流程民品计划内

2、器材采购工作流程采购计划询价比质比价合同评审 质量检验、实物审核入库货物供应支付货款生产计划供应室供应室主管副总主管副总比质比价员比质比价员办理入库平衡库存，确定采购计划生产部生产部计划室计划室询价采购接收到货审批质量检验通过？比质比价签定合同质量部质量部供应商供应商履行合同计划计划财务部财务部支付货款审批接收货款实物审核通过？验收合格信息积累是是否否办公室办公室合同评审采购信息1.12.12.23.11.1供应信息管理要点（一）供应信息管理要点（一）因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品以及部分的瓶颈采购品以及部分的瓶

3、颈采购品永红采购物品分类举例集中采购品：槽板、铝封条等战略采购品：铝箔、铝板、铝棒、钎接板等正常采购品：如办公用品、维修备件、标准件等瓶颈采购品：焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等采购工作精力分配一般遵循80/20原则通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的价值，而剩下的20%的物品数量则占80%的价值其中50%的物品数的价值总量在2%以下故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A类即为占80%价值的20%的物品，B类为占18%价值的30%的物品，C类为占2%价值的50%的物品因而，采购工作的重点是在A类物品的采购上，A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的集中采购品和战略采购品瓶颈采购品

4、（确保供应）正常采购品（系统化采购）战略采购品（伙伴关系）集中采购品（集中竞价）低高高供应风险供应风险重重要要性性采购物品的分类模块采购物品的分类模块一般情况下，企业可将采购物品分为以下几类供应信息管理包括：材料/成件价格信息管理供应商信息管理材料/成件种类信息管理新材料信息管理1.1供应信息管理要点（二）供应信息管理要点（二）生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门制定采购物品的分类，确定战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品，关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品供应信息员根据民品主管副总、生产采购部领导、供应计划员等人员的需要，组织设置信息系统，并根

5、据需要进行调整供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息，结转库存余额（详见库存管理）采购员负责根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料（价格、可替代材料等）信息、供应商信息、国家政策信息等供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道，制作日/周价格变动曲线图；财务部负责向供应信息员提供当月应付帐款明细供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交采购物品的各项分析报告：战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况分析表；战略性采购物品价格曲线分析报告；主要供应商应付帐款分析及付款建议；当月潜在供应商开发报告等。并将报告提交部门主管审核后提交相关领导供应信息管理一般步骤：供

6、应信息管理一般步骤：1.1供应信息管理要点（二）续供应信息管理要点（二）续采购物品战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品采购策略伙伴关系集中竞价确保供应系统化采购目的与供应商建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性 减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度做法准确的预测需求进行供应风险分析谨慎选择供应商分析综合成本滚动采购订单有效控制订单变化对供应商实施考评提高对产品、市场的认识寻找备选产品或供应商在供应商间调整订购量优化订单数量设定目标价格开展联合集中采购准确预测未来需求进行供应风险分析排除供应商优先次序准备应急措施与方案寻找备选产品或供应商建立适当库存开展联合集中采购按产

7、品大类或产品群采购产品标准化制定有效的采购作业程序，并基本固定信息管理关注的重点分析材料消耗历史数据，结合生产计划分析材料需求注重采购材料价格信息积累，如铝材。制作价格日/周变动曲线图价格信息的多方面核实建立供应商档案，与供应商保持即时的联系收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案分析材料淡、旺季变动曲线，为集中采购提供依据制作采购数量与采购价格关系变化曲线图，为设定目标价格提供依据收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案分析用料数据，按月度生产产值计划的一定比例建立库存收集市场新材料/成件信息，寻找可能的替代材料/成件建立采购物品数据库，关注历史采购数据中的最低价

8、格采购前货比三家，寻找可行的最低价格针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：2.1比比质质比价工作开展要点及发展比价工作开展要点及发展所有合同在签定前比质比价人员负责对采购合同标进行比质比价产品入厂后质量部门负责质量检验产品入厂后，比质比价人员进行实物审核，检查货物等级、质量等是否与比质比价评审表内容相符采购资金预算控制，超预算采购需要经总经理批准采购，并对采购室予以相应的处理产品入厂后的质量检验对采购材料的关键性进行分类管理，比质比价人员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理产品质量产品质量/价格控制的有效加强价格控制的有效加强比质比价开展的利弊分析

9、利：监督采购行为，加强采购控制，保证采购材料的性价比最高弊：比质比价是有成本的，对于采购金额较小、采购物品市场化程度相对高的合同，比质比价时间成本往往过高要求采购资金预算制定科学且被严格执行比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价格信息，严格执行比质比价程序比质比价工作开展要点：比质比价工作开展要点：比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息，尤其是关键材料的价格信息，制作重要物资的价格曲线变动图加快比质比价环节的时间形成比质比价工作的闭环，在采购物品被质量部门入库验收的同时，比质比价员进行实物审核，考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致3.1供应资金管理供应资金管理资金预算采用弹性预算合

10、理控制应付款项，保证资金流；要在淡旺季设置不同的资金流指标财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期，在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付货款，必要时向银行贷款民品部主管副总负责每年组织供应部及财务部人员根据经验数值、行业平均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长挂帐期限，并根据该供应商关键程度、与供应商的合作关系发展趋势、供应商资金实力因素，确定挂帐比例以及挂帐最长期限。经总经理审批后执行供应信息员应根据公司对供应商的分类，设置关键供应商的应付帐款明细管理。当应付帐款达到限额或到期须及时提交生产供应部部长及民品主管副总审批，由财务部支付货款发生例外支付或未支付须根据额度授权经

11、生产采购部部长/民品主管副总/总经理/董事长批准后方可执行采购员需跟踪关键供应商，对于供应商资金情况等信息定期、按供应信息员设计的表格填写递交，及时更新供应商数据库，当战略性合作供应商发生资金危机时，根据具体情况予以适当支持挂帐，作为一种商业信用，是一种融资的选择，有利于企业短期资金周转，保证企业的资金流挂帐：因为采购资金不能及时到位，是导致企业在采购中成为弱势厂商的原因之一；不利于建立、维护与供应商的合作关系合理额度供应资金管理开展要点：供应资金管理开展要点：测算合理挂帐额度需考虑的因素测算合理挂帐额度需考虑的因素合理的、可接受的资金流波动范围产品生产周期波动历史水平及行业平均数值供应商的关

12、键程度、资金情况、与供应商的关系界定采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程及时、迅速的提供设备维修等所需材料，保障生产顺利进行迅速响应生产过程中对零散材料的需求，保证生产过程正常进行一般数量小、金额少，更加强调的是采购响应的速度合理授权，尽可能减少审批环节零星采购流程零星采购流程办公室办公室/比比质比价员质比价员生产采购部生产采购部主管副总主管副总请购单位请购单位质量部质量部填写请购单领用部门领导审批询价采

13、购合同评审、比质比价同意？采购是否有合同？否实物审核是货物入库检验审批在请购部门权限内？否是预算内？否是请购部门领导审批（权限内）采购室审核 预算采购入库副总审批领用对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制算控制对于零星采购的界定：对于零星采购的界定：没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材，主要是机动维修材料、开关等、车间生产过程中的自制工装所需材料等各部门的需要临时购买的办公用品、办公家具等特点：数量较小，金额较少，一般不属于生产直接材料，多需要临时采购请购单位提出请购需求时，填写请购单请购单位主管领导确认需要，在授权范围内，做出审批结论，

14、递交生产采购部审核生产采购部根据年初各部门预算限额，对比该部门月度预算资金余额确认采购与否，当采购金额在预算内则予以采购当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算，则在生产采购部部长确认后，由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购。针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制（续）算控制（续）（续）（续）对于车间的预算内零星采购，在车间主任授权范围内，则生产采购部直接可予采购；在车间主任授权范围

15、外但在生产采购部部长授权范围内的，则生产采购部部长审批后予以采购；在生产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批后予以采购车间的预算外采购，由车间交生产采购部部长审批后，提交民品主管副总审批，审批后由生产采购部采购一般单位的预算内采购，当在部门领导授权范围外时，生产采购部负责将请购单提交民品主管副总审批，审批同意后由生产采购部采购一般单位的预算外采购，由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后，生产采购部采购车间的预算外采购，由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批，民品主管副总同意后生产采购部进行采购一次性请购权限金额建议：v一般部门请购物品授权500元，500元以上提交民品主管副总v车间请

16、购物品授权500元，生产采购部部长审批权限800元，800元以上提交民品主管副总审批针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程针对不同的采购物品，保留适当库存，保证生产用料便于财务核算产品成本及车间成本加快入库、出库信息的传递核算库存，注重分析超过规范期限的库存采购器材入库

17、、出库流程采购器材入库、出库流程比质比质比价员比价员供应室供应室生产采购部生产采购部计划计划财务部财务部用料单位用料单位质量部质量部货物运到生产待验填写领料单入库；保管员保存验收入库单下料下料？转运否实物审核是检验保管员发料收取入库单核对后批料库存信息收取领料单库存管理库存管理到货检验入库领料库存信息下料发料生产检验1.11.21.21.32.11.1/1.2/1.3加快入库、出库信息的传递，加强库存管理加快入库、出库信息的传递，加强库存管理说明：说明：采购物品入库、出库信息属于内部供应信息信息收集负责人是供应部信息员，信息提供者主要是材料库房保管人员库存信息管理的基础是采购物品的分类，即：战

18、略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品。库存管理关注的重点是战略采购品、集中采购及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品信息传递及库存管理要点：信息传递及库存管理要点：根据财务库存周转率要求、产品销售淡旺季，设置各项战略采购品、集中采购品以及瓶颈采购品的月度最低库存限额以及最高库存限额，并设置警戒线设置各类物品的最佳定货量和最佳定货时间器材库房保管人员每日定时（如每日下午16：00）将入库、出库帐务信息提交供应信息员，供应信息员在当日录入数据，更新各类材料的库存余额对比采购物品价格信息、库存余额、产品销售淡旺季、最佳定货量和最佳定货时间等因素向部门领导提出战略采购品的战略储备建议对于集中采购品，根

19、据库存余额、最佳定货量和最佳定货时间等因素提出采购时机建议对于瓶颈采购品，重点把握合理库存数量，低于当月警戒线水平则提出库存补充建议对于超过3个月的库存物品应在当月报告中向生产采购部部长及主管副总提交物品信息及处理建议每季度会同库房保管人员、财务部材料核算员进行实地库存材料盘点，保证帐实相符2.1现有的民品领料单填写有所改变现有的民品领料单填写有所改变民品领料单变化：（详见附一、附二）v在原有的领料单基础上设计了“民用产品领料清单”v现有的领料单格式不变，做为通用单使用领料单填写变化：v月度生产计划下达后的领料，由民品车间根据生产作业计划将所有的计划产品按使用的材料分类v车间计划员针对某种材料

20、计算全部产品累加后的材料总额，填写“民用产品领料单（通用单）”，在后面附上“民用产品领料清单”。“民用产品领料清单”规范了详细的各计划产品的全部信息，由车间计划员认真填写后可以计算机打印v“民用产品领料单（通用单）”、“民用产品领料清单”各一式四份，分别为“领料存根”、“库房保管存”、“会计存”及“返回计划员存”。v对于临时追加的急单或单个材料则使用“民用产品领料单（通用单）”v车间到料与否依靠工艺路线卡返回情况可获知变化之后的益处：变化之后的益处：大大减少了车间计划员填写领料单的时间将产品按材料进行了汇总，减少了领料单的绝对数量，便于票据流动时的保管，降低票据整理、流动的复杂性便于民品材料一

21、次性办理代用附一附一民用产品领料单（通用单）民用产品领料单（通用单）民用产品领料单民用产品领料单请领日期 年 月 日实领日期 年 月 日发料性质发料仓库领用单位实领备注总重量单件重量总件重量尺寸总价单价代料单号单位定额规格请领金额任务数量技术条件牌号物质名称特批批发会计员发料领料主管领料领料存根说明零件名称零件图号产品图号产品名称附二附二民用产品领料清单民用产品领料清单实领数量合计检验签章库房管理员签章代料单号检验编号总件重量单件重量尺寸产品6产品4产品2产品7产品5产品3产品1产品图号备注总重量实领日期定额任务数量零件名称零件图号民用产品领料清单民用产品领料清单编号物质名称特批批发发料领料主

22、管领料请领日期 年 月 日（年/车间代码-月/第几份）采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程采购成本降低2%，利润率可以增加10，有明显的效益放大作用搞好供应商管理，可以降低成本、增加效益、提高效率，对整个生产经营产生至关重要的作用有效的供应商管理可以更好地利用有限的资金市场部签订订单，并下达简要的生产计划生产采购部制定采购计划，并物色相应的供应商供方评审委员会综合各方意见，进行评审初步选定供应商后，根据其

23、提供的样品进行试生产，若材料合格，将其确定为合格的供应商 供应商筛选程序供应商筛选程序 生产采购部：生产采购部：寻找供应商，填写调查表 供方评审委员会：供方评审委员会：综合各方意见，进行评审 质量部质量部：检验样品、试加工品 生产采购部：生产采购部：试加工件经检验合格后，该供应商被确定为合格供应商对供应商划分等级 市场部：市场部：签订订单，并下达简要的生产计划，采购部门制定相应的采 购计划订单订单计划计划寻找寻找/评审评审供供 应应 商商 样品检验样品检验 试试 生生 产产 确确 定定 供供 应应 商商 质量部：质量部：配合生产采购部、产品开发部调查供应商 生产采购部：生产采购部：纳入初选合格

24、供应商名单 供应商：供应商：提供样品产品开发部：产品开发部：提出技术要求 产品开发部：产品开发部：配合生产采购部、质量部调查供应商 生产车间生产车间：试加工供应商筛选流程供应商筛选流程生产采购部生产采购部产品开发部产品开发部质量部质量部供应商供应商订单计划可行会同技术部门进行考察通过？提供样件筛选评审质量检验提初选名单/供应商调查表是是否办理检验划分供应商等级否供方评审供方评审委员会委员会会同考察通过？市场部市场部寻找供应商，提出技术要求试加工车间车间技术指导质量检验结论提出结论合格？是否技术要求/产品定额提出要求寻找评审样件提供试生产筛选结论供方评审委员会由主管副总、生产采购部、质量部、产品

25、开发部等共同组成督促，考核交货期纳入合格供应商名单被取消供应商资格评审结论1.11.11.22.1定期评审3.1从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理 有 无企业对供应商的支持 有 无供应商对企业的支持适宜的价格、更多的选择标准尽可能低的价格价格谈判双方多个部门沟通仅限于生产采购部与销售部之间企业与供应商的沟通少数多数供应商数目完善的程序和战略标准凭采购员经验供应商选择共享众多的信息仅限于供货、定货信息信息交流长期合作的伙伴关系短期的买卖关系供应商关系现代供应商管理现代供应商管理传统供应商管理传统供应商管理正确的供应商选择对利润增加产生重要的影响正确的

26、供应商选择对利润增加产生重要的影响如果一个公司开始关注采购管理并采取行动，那么，短期内平均可以降低5的成本;如果长期采取措施，可以降低10的成本供应环节是企业成本管理中最应予以重视的环节之一：容易滋生“暗箱操作”，发生以权谋私、弄虚作假、收受回扣等现象；也是管理效益增加最明显的环节之一，采购成本降低成本降低2与销售额增长销售额增长10对税前纯利润的影响是对等对等的采购是企业的“利润之源，质量之本和效率之始利润之源，质量之本和效率之始”1.1/1.2对供应商筛选的关键要素及操作对供应商筛选的关键要素及操作关键要素关键要素主要内容主要内容方法方法评审要点评审要点考核考核基本情况在同行业中产品质量反

27、映、交货可靠性、价格情况、本公司最大需求占其总销售量的比例、地理位置等由生产采购部有关人员、质量部、产品开发部有关人员到供应商现场考察与内部供方评审委员会论证相结合设置一系列指标，每个指标的分数均为100分，对各指标进行打分分数累计对比，筛选出最优供应商要注重考虑我方为弱势买方的情况，在可控范围内减少对中间商的依赖，发展直接采购的供方要注重考虑以下因素：当我方采购量占对方比例很小时，该供应商在交货上的不稳定因素将相对大，当我方采购量占对方超过一定比例时（如40%），则我方对其的实际控制力度大培养潜在供应商，促使供应商之间内部存在竞争。加强我方的主动性公司每年度对生产采购部部长进行备选供应商数量

28、资料档案资料的考核，生产采购部部长每季度对业务员/供应信息员考核一次相关资料存档情况技术水平实验、检验设施情况、生产工艺技术水平、新产品开发速度、技术人员素质和数量生产能力工艺布置、设备/工艺可靠性、工艺灵活性生产线数量，设计年生产量，实际年生产量，人均产值，交货时间，产品库存情况等质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、产品生产现场质量管理水平、客户投诉情况等企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额财务能力财务现金流量规模，流动比、速动比；财务融资渠道，每次融资规模企业文化企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等企业发展战略企业未

29、来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）2.1在资质认定的基础上，对供应商进行分类管理在资质认定的基础上，对供应商进行分类管理关键要素关键要素建议建议备注备注供应商分类分类原则对于合格供应商以及潜在待开发的供应商，根据供应商提供物品分类情况（战略性采购品、集中性采购品、瓶颈采购品以及正常采购品）、各类物品年度采购金额、供应商的资质、与供应商的合作关系等因素将合格供应商分为一级、二级和三级供应商考虑个别特殊采购物品供应商的特殊情况原则上要求，一级供应商占各单项采购物品年度供应总金额的70%以上；二级供应商占20%；三级供应商占10%以下分类管理

30、一级供应商：每一主要采购物品选择2-3家供应商，重点关注其各类信息，发展长远合作关系二级供应商：作为采购量突发性、临时性扩大时的备选供应商队伍；根据与其合作发展进行对个别供应商进行重点培养，随时准备替代现有一级供应商三级供应商：关注力度可弱，一般为提供市场化物品的供应商，可更换性强决策权限生产采购部提出具体方案上报供方评审委员会审批，经讨论后确定。初步合作的供应商首先从松散层、紧密层开始，经过一年以上的磨合期再向核心层供应商进行过渡，同时供方评审委员会定期组织人员进行考察和评价责任人生产采购部部长工作考核事业部每年对生产采购部部长进行一次对供应商管理情况及相关资料档案的完整性考核，生产采购部部长每季度对采购业务员/供应信息员考核相关资料存档情况3.1（战略性采购物品）供应商考核评价指标（建议表）（战略性采购物品）供应商考核评价指标（建议表）对已有供应商对已有供应商初步认定后，初步认定后，还应继续跟踪还应继续跟踪考核，由供方考核，由供方评审委员会组评审委员会组织定期评审，织定期评审，实现供应商的实现供应商的优胜劣汰优胜劣汰说明：对于不同采购物品的供应商应有不同的权重比例；此表格为建议表格，永红应根据实际情况、不同的发展阶段调整表格内容及分数