人力资源管理师(二级)课程.ppt

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1、人力资源管理师(二级)课程1/157015/11/2培培训与开与开发2总复习串讲人力人力资源管理源管理师（二（二级）课程之程之2/1572015/11/2第一章第一章人力人力资源源规划知划知识串串讲第一第一节：企：企业组织结构的构的设计与与变革革第二节：企业也人力资源规划的程序 第三节：企业人力资源的需求预测 第四节：企业人力资源供给预测与供需平衡 第五节：人力资源制度规划16个重要考点9个简答考点3/1572015/11/2企业组织结构设计与变革 P1 组织结构的概念：构的概念：组织内部分工协作的基本形式或框架形式或框架，事先 规定管理对象、工作范围和联络路线等。组织结构构设计：以企业组织为

2、核心的组织系统的整体设计 工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企企业管理的基本前提管理的基本前提。组织理理论与与组织设计理理论的关系：的关系：内涵内涵逻辑一致，但外延不同一致，但外延不同 静静态理理论（规章、制度、章、制度、权责）-动态理论（人人）：静静态是前提是前提；选择题考点1 4/1572015/11/2组织设计基本原则 P2-3基本基本 原理原理分工与分工与 协作作任任务与与 目目标有效管理有效管理 幅度幅度集集权 分分权稳定定 适适应组原任目分协幅 与与性性组织结构构设计一工作出一工作出发 点（基本原点（基本原则）单选题系系统管理管理委委员会来会来协调提高全局提高全局观念念职务性性

3、质 领导者素者素质 下属素下属素质 管理管理环境境建立指建立指挥系系统权责关系关系 规章章制度制度 组织形式形式和措施和措施有有效效幅幅度度是是决决 定定层次次的的基基本本 因素因素企企业规模模 生生产技技术特点特点 工作性工作性质 管管理水平理水平 人人员素素质考点2多多选题多多选题多多选题集分权限要稳适选择题5/1572015/11/2新型组织结构模式超事业部制：产品、地区、品、地区、顾客分客分类；矩阵制：横横纵复合复合结构；构；多维立体组织：产品、地区、品、地区、职能分能分类，利，利润、成本中心、成本中心模拟分权组织：模模拟型的自型的自负盈盈亏，内部，内部结算算流程型组织：以以业务流程流

4、程为中心；中心；网网络型组织：以信息、技以信息、技术为中心，全部包括中心，全部包括多选：特点-优缺点；单选：定义、适用范围考点3组模超流矩维网6/1多多57 选题2015/11/2企企业组织结构的构的设计内容：内容：环境分析、境分析、组合合发展目展目标的确立、企的确立、企业流程流程设 计、组织职能能设计、组织部部门设计、工作、工作岗位位设计等多项内容；从从组织结构存在的具体形构存在的具体形态：决策决策层、管理、管理层、执行行层、操作、操作层四个层级从从组织的内部互的内部互联关系来看：关系来看：部部门的横向的横向结构和构和纵向向结构的构的设计管理管理层次与管理幅度（次与管理幅度（单一、一、组合、

5、交叉）合、交叉）管理层次指职权层级的数目。一般来说，企业组织中管理管理层次的多少，次的多少，根据根据组织的任的任务量、量、组织规模的大小、技模的大小、技术运用的状况运用的状况等因素而定。管理管理幅度又称管理跨度幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其下属的人数管理层级与管理幅度的关系。组织职能和部门设计的方法和步骤 P13-14考点4 7/1572015/11/2组织的的职能能设计（2015年年5月真月真题）组织的职能设计是是进行行组织结构构设计的首要步的首要步骤，包括企业 的经营和管理和管理职能的能的设计；（一）（一）组织职能能设计的步的步骤：职能分析能分析+职能能调整整+职能分解能

6、分解（二）（二）组织职能能设计的方法：的方法：基本基本职能能设计+关关键职能能设计部部门纵向向结构的设计：主要包括管理幅度和管理管理幅度和管理层次次的设计部部门横向横向结构的构的设计：层次解决了组织纵向结构问题，划分部 门的设计要解决组织的横向结构问题；部部门横向划分的方法：横向划分的方法：1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为自上而下法自上而下法+自下而上法自下而上法+业务流程法流程法 2.按照不同对象和标志还可以分为 按人数划分按人数划分+按按时序划分序划分+按按产品划分品划分+按地区划分按地区划分+按按职能划分能划分+按按顾客划分客划分组织职能和部能和部门设计的方法和步的

7、方法和步骤 P13-20 P13-20能简答答题1 单多多选考点5部门横方上下流，对时客人产地职 8/1572015/11/2组合原合原则内部内部结构构企企业战略与略与组织结构的关系构的关系直直线制制以工作任以工作任直直线职能制能制 务为中心中心矩矩阵制制1.组织结构的功能：构的功能：在于分工和在于分工和协调,是保是保证战略略 实施的重要手段，施的重要手段，组织结构服从构服从战略略.2.企企业规模模产品市品市场发生生变化化,结构也作相构也作相应调整整(1)增大数量用增大数量用直直线制制结构构 (发展展阶段段)(2)扩大地区大地区战略用略用直直线职能能制制(3)纵向整合向整合战略用略用事事业部部

8、制制(4)多种多种经营战略用略用矩矩阵或多种或多种经营单位位结构构 (成成 熟期熟期)以成果以成果为 中心中心事事业部制部制 超事超事业部制部制 模模拟分分权制制以关系以关系为多多维立体立体组织 中心中心流程型流程型组织网网络型型组织组织的职能设计 P21企企业各管理和各管理和业务部部门的的组合方式合方式能能选择工直矩阵 成事分权关网维程考点6增直线 扩职能 纵事业 多矩营 9/1572015/11/2组织结构变革的程序 P27组织结 构构调查组织结 构分析构分析组织决决 策分析策分析组织关关 系分析系分析 工作工作岗位位说明明书 组织体系体系图，一般采用金字塔式体系，一般采用金字塔式体系图

9、管理管理业务流程流程图：业务程序程序+业务岗位位+信息信息传递+岗 位位责任任环境变化所引起的战略与目标转变，职能；变更：增强、取 消、合并增加等找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心 地位分析各类职能的性质及类别（如：产出性、支援性职能、附 属性职能等）决策影响的决策影响的时间 决策决策对各各职能的影响面能的影响面 决策者决策者须具具备的能力的能力 决策性决策性质组 织 结 构构 诊 断断 分析分析单位与位与单位、个人的关系、服位、个人的关系、服务；决分析以上决分析以上问题，制定和改，制定和改进组织结构提供方案；构提供方案；能能考点7选择选择 10/1572015/11/2组织

10、结构变革的程序 P28实 施施 结 构构 变 革革组织变革的征兆革的征兆组织变革的方式革的方式排出排出变革的阻力革的阻力让员工参与工参与组织变革的革的调查、诊断和断和计划，使他划，使他们 充分充分认识到到变革的必要性的革的必要性的责任感任感大力推行与大力推行与组织变革相适革相适应的人的人员培培训计划，使划，使员 工掌握新的工掌握新的业务知知识技能，适技能，适应变革后的革后的岗位位大胆启用年富力大胆启用年富力强和具有开和具有开创精神的人才，从精神的人才，从组织方面减少方面减少变革的阻力革的阻力改良式改良式变革革爆破式爆破式变革革计划式划式变革革业绩下降下降组织本身本身士气低落，不士气低落，不满情

11、情绪增加，增加，旷工率增加；工率增加；企 业 组 织 结 构 评价考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案能能革程诊断实施评诊调结决关系分 施兆绩下气低病 变方改良爆计划 排阻员参培引新简答答 分析分析2 2015/11/211/157企业组织结构的整合 P28新新 建建 企企 业 的的 结 构构 整整 合合按照按照规定的定的标准，准，对分解后的各部分解后的各部门、各、各层次、各次、各岗位和各位和各 职位之位之间的关系的关系进行修正的确行修正的确认，排除相互重叠和冲突的，排除相互重叠和冲突的职责、任任务，纠正那些不符合正那些不符合组织总体目体目标的局部要求。的局部要求。对新建企新建企业结构

12、整合，由于是在企构整合，由于是在企业组织结构构实际起作用之起作用之 前前进行的，因此，行的，因此，带有理想化的色彩，有理想化的色彩，须在在实践中逐步完善践中逐步完善。能能首先首先对原有原有结构合理性分析，构合理性分析，检验是否存在不是否存在不协调的的问题。一般。一般现有有 来来说，不，不协调的表的表现主要有：主要有：企企业的的结 构整构整 合合 各部各部门经常出常出现冲突冲突 存在存在过多委多委员会会高高层管理部管理部门屡屡充当部屡屡充当部门相互相互间冲突冲突时的裁判和的裁判和调解者解者 组织结构本身构本身丧失了相互失了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的的机能，全靠某个有特殊地位的 人或人或

13、权威来威来协调上述上述现象不是很象不是很严重，重，则局部局部调整，重点放在整，重点放在协调措施的改措施的改进上；上；如果很如果很严重，重，则要重新要重新进行行组织结构分解，再次构分解，再次进行整合行整合注意事注意事项：避免心血来潮：避免心血来潮+试点后推广点后推广+建立建立规章制度工作章制度工作 结构整合新和旧，冲突多会当判官，失构整合新和旧，冲突多会当判官，失协都靠地威都靠地威协，整，整过目目规互互控制控制考点8简答答 分析分析 12/1572015/11/22007.11月月题目目 (1)该公司公司现有有组织结构存在哪些构存在哪些问题?(2)该公司的公司的组织结构构应如何如何进行行调整，并

14、整，并设计出新的出新的组织结构构图。(3)为了了顺利推利推进组织变革，公司革，公司应采取哪些具体措施采取哪些具体措施?2010.5月月题目目 (1)实施新的施新的组织变革革计划后，划后，该公司的公司的组织结构构发生了哪些新生了哪些新的的变化化?(10分分)(2)该公司公司顺利完成了利完成了组织结构的构的变革，革，对我我们有哪些重要启示有哪些重要启示?(8分分)2007.11-2014.5真题2011.05题目目组织结构内部不构内部不协调的表的表现，整合的，整合的对策？策？2011.11题目目(1)该公司公司现有有组织结构存在哪些构存在哪些问题?(6分分)(2)该公司公司组织结构构应进行哪些行哪

15、些调整整?(6分分)(3)该公司可公司可以采取哪些措施推以采取哪些措施推进组织变革革?(6分分)2014.05题目目组织机构出机构出现变革的征兆，革的征兆，变革的方式？革的方式？2014.11革程诊断实施评 诊调结决关分析 施兆绩下气低病 变方改良破计划 排阻员参培引新简答答 分析分析 13/157201员5/1工工1/2 积极性、主极性、主动性、性、创造造性；性；决定工作决定工作岗位存在的前提（多位存在的前提（多选题）工作工作岗位位设计的基本原的基本原则：明确任明确任务目目标+合理分工合理分工协作作+责权利相利相对应改改进工作工作岗位位设计的基本内容：的基本内容：工作工作扩大化和丰富化；大化

16、和丰富化；岗位位设计的基本方法：的基本方法：方法研究的步方法研究的步骤；程序分析（程序分析（6图），），动作研究作研究（人、地、条件、工具、人、地、条件、工具、设备），），现代功效法（全含，代功效法（全含，以人以人为本本）；）；IE的定的定义及目及目标；岗位位扩大化的方法大化的方法岗位位宽度度扩大法：大法：延延长周期周期+增加增加岗位的工作内容位的工作内容+包干包干负责；岗位深度位深度扩大法：大法：岗位工作位工作纵向向调整整+充充实岗位工作内容位工作内容+岗位工作位工作连贯设计+岗位工作位工作轮换设计+岗位工作矩位工作矩阵设计；岗位丰富化的多位丰富化的多维度分析度分析（时间-空空间-人人员）总

17、之之,岗位工作位工作扩大化涉大化涉及两个关及两个关键要素，一是从上至下的管理系要素，一是从上至下的管理系统支持；二是支持；二是岗位位设计与再与再设计对提高提高员工的工的岗位位满意度，意度，调动各各层级岗位位工作岗位设计考点9选择题宽扩延周增工干延周增工干 深深扩纵充充连轮矩矩简答答题3 14/1572015/11/2企业人力资源规划的内容 P47狭狭义的的人人力力资源源规划划 人员配备计划(供需关系)人员补充计划（数质结）人员晋升计划（条件、条件、比率、比率、时间）广广义的人力的人力资源源规划划 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划广广义的的人力人力资源源规划就是人力

18、划就是人力资源源计划划。狭。狭义的的人力人力资源源规划划 是人是人员规划划(人人员数量需求数量需求计划划)，5年年以上以上为长期期规划；划；企企业人力人力资源源规划的作用；划的作用；企企业人力人力资源源规划划环境：境：内内+外；外；企企业人力人力资源源规划原划原则：确保需求（确保需求（核心核心问题）+与内外与内外环境境相相 适适应的原的原则+与与战略目略目标相适相适应的原的原则+保持适度流保持适度流动性的原性的原则考点10选择 题 15/1572015/11/2制定企业人力资源规划的基本程序 狭狭义的人力的人力资源源规划是指各划是指各类人人员规划，核心部分包括划，核心部分包括人力人力资源需求源

19、需求预测+人力人力资源供源供给预测+供需供需综合平衡合平衡基本程序基本程序调查、收集和整理设计企业战略决策和略决策和经营环境境的各种信息根据企业或部门的实际情况确定人员规划的期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料(数、数、质、结、时)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测（最困（最困 难、最重要的最重要的环节）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整供大于求或求大于供的措施（平衡是人力（平衡是人力资源源规划活划活动的落脚点和的落脚点和归宿）宿）人员规划的评价修

20、正，不断的进行监督、评估、反馈、调整使规划更切合企业实际，更好促进企业目标的实现。收集信息收集信息-了解了解现状状-做出做出预测-制定制定计划划-计划修正划修正能能考点11简答答42008.11 制定各制定各类人人员规划的基本程序？划的基本程序？16简/157 答答52015/11/2企业各类人员计划的编制 P52人人员配置配置计划：划：各各岗位人数、位人数、职务变动、职务空缺、填空缺、填补办法法人人员需求需求计划划（最困（最困难，最重要部分），最重要部分）人人员供供给计划划（招聘、晋（招聘、晋升、升、调动等等计划）划）人人员培培训计划划（提升素（提升素质-管理管理类；技能培；技能培训-员工）

21、工）人力人力资源源费用用计划划（人力（人力资源重要任源重要任务-控制人力成本）控制人力成本）人力人力资源政策源政策调整整计划划（招聘、考核、薪酬、生涯（招聘、考核、薪酬、生涯规划、激励划、激励 等政策）等政策）确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要对风险进行行评估并提出估并提出对策策能能考点112010.11 应当当编制哪些人制哪些人员计划能划能满足企足企业人力人力资源管理的需要源管理的需要?单17多多/157选2015/11/2人力资源预测 P57 人力人力资源需求源需求预测的概念：的概念：需求需求预测-供供给预测-预测与与规划的划的 关系关系 人力人力资源需求源需求预测的内容：的内容

22、：需求需求预测-存量增量存量增量-机构机构预测-特特 种人种人员预测 人力人力资源需求源需求预测的作用：的作用：组织方面方面-人力人力资源管理方面源管理方面 影响人力影响人力资源需求源需求预测的一般因素：的一般因素：11项2013.05人力人力资源需求源需求预测的一般影响因素有哪些？的一般影响因素有哪些？考点12 18/2015/11/2人力资源需求预测的程序 准备阶段P58准准备阶段段构建人力构建人力资源需源需求求预测系系统（三（三类预测环境与影响境与影响因素分析因素分析岗位分位分类资料采集与初步料采集与初步处理理二发展展预测系系统 企企业总体体经济与与结构构预测系系统 人人力力资源源总量量

23、模模型型与与评价价系系统 人人力力资源源预测能能多多选考点11 企业总体战略企业核心竞争力企业文化：使命、发展规划及产品发展预测价值观和经营理念）一预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有 量和结构状况调查企业各类岗位各类人才 总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测HR预测模型三对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型1572015/11/219/157多多选选择SWOT分析分析准准备阶段段针对企企业 内部分析内部分析针对企企业 外部分析外部分析构建人力构建人力资源需源需求求预测系系统（三（三类）预测环境与影响境与影响因素分析因素分析岗位分位分类资料采集与初步料采集与初

24、步处理理人力资源需求预测的程序 P59五要素分析法五要素分析法1.新新进入入竞争者分析争者分析 2.竞争策略的分析争策略的分析3.替代品分析替代品分析4.顾客群的分析客群的分析5.供供应商的分析商的分析能能2012.11 SWOT和和竞争五要素法的主要内容？上下左右中争五要素法的主要内容？上下左右中间 优势S Sstrengthstrength劣劣势W Wweaknessweakness机会机会O Oopportunityopportunity威威胁T Tthreatthreat20/1572015/11/2专门技能人技能人员基基本本生生产工工 装装配配实验工工 维修修操操作作工工 检验工工专

25、业技技术人人员机机动平台技平台技术人人员 机机械制造加工工械制造加工工艺人人员 机械机械产品装配工品装配工艺人人员 工程工程设计人人员 检测计量与量与检验人人员 服服务性性技技术人人员经营管理人管理人员战略管理略管理类 运运营管理管理类 市市场运作运作类 保障管理保障管理类 社会化服社会化服务类准准备阶段段构建人力构建人力资源需源需求求预测系系统（三（三类）预测环境与影响境与影响因素分析因素分析岗位分位分类资料采集与初步料采集与初步处理理人力资源需求预测的程序 准备阶段P59能能 21/1572015/11/21）数据的采集的）数据的采集的方法：方法：查阅资料料+实地地调研研-16类调查表表

26、企企业经营情况情况资料料 销售售类资料料 人事人事类资料料 产品开品开发类资料料 要求：采集的数据要真要求：采集的数据要真实、完整、完整、连续、全面、全面 2）数据的初步）数据的初步处理理在在统计期期间，企企业曾曾经并并购（或或剥剥离离）其其他他部部门，则应 收收集集被被并并购（或或剥剥离离）部部门的的相相关关数数据据，与与该企企业并并购前前 的数据的数据进行加行加总（或减去）（或减去）准准备阶段段构建人力构建人力资源需源需求求预测系系统（三（三类）预测环境与影响境与影响因素分析因素分析岗位分位分类资料采集与初步料采集与初步处理理人力资源需求预测的程序 准备阶段P60能能简答分析答分析，修正并

27、得出修正并得出现实的的人人离离职人人员（可根据（可根据历史史 失状况失状况增增长情况，确定各部情况，确定各部门 来人力来人力资源需求源需求量量失状况和未来的人力失状况和未来的人力资 的人力的人力资源需求源需求预测22/1572015/11/21.根据工作根据工作岗位分析位分析结果果确定确定职务序列和人序列和人员配置配置2.进行行人力人力资源源盘点点，统计人力人力资源的缺源的缺编、超、超编以及是否符合以及是否符合职务资格要求格要求3.将上述将上述统计结果与部果与部门管理者管理者进行行讨论 力力资源需求量源需求量4.对预测期内的退休人期内的退休人员、未来可能、未来可能发生生 数据得到）数据得到）进

28、行行统计，得到，得到未来未来人人员流流5.根据企根据企业发展展战略略规划，以及工作划，以及工作量的量的 要增加的工作要增加的工作岗位与人位与人员数量，数量，得出得出未未6.将将现实人力人力资源需求量、未来的人源需求量、未来的人员流流 源需求量源需求量进行行汇总计算，得出企算，得出企业整体整体人力资源需求预测的程序 预测阶段P61能能简答答 分析分析6确定人员配置 人力资源盘点 统计结果修正 预休离职数量 工量岗增人数 得到需求预测 选择23/1572015/11/2计划的关划的关键就是正确确定就是正确确定计划期内划期内员工的工的补充需要量，其平衡如下：充需要量，其平衡如下：计划内划内员工工 计

29、划内划内员工工 报告期期末告期期末 计划期内自划期内自然然补充需求量充需求量需求需求总量量员工工总数数减减员员工工总数数在在现实操作中，企操作中，企业对应短期、中期、短期、中期、长期的人力期的人力资源需求分源需求分别进 行行预测分析分析核算方法：核算方法：生生产性部性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准人力资源需求预测的程序 编制需求计划P62能能 24/1572015/11/2人力资源需求预测技术路线图 p63技技术准准备定性预测方法定量预测方法预测方法选择德尔菲 法马定计尔员算可定机夫额模进行

30、人力行人力资源需求源需求法法拟预测？（？（10分）分）经 验预测 法描述法系 统 分 析相敏关感度性分分析析聚类 分 析影响因子聚类分析影响因子筛选分析些定性与定量方些定性与定量方法法预测对象指象指标与依据指与依据指标对象指象指标人力人力资源需求源需求预测的的对象象(总量量+结构需求构需求)依据指依据指标影响需求影响需求预测的的变量因素量因素能能三个原理1.惯性2.相关3.相似考点12单选2013.11 可采用哪可采用哪多多选多多选转人趋外归计量，灰模生产马定机 经灰生比人趋回济色产率员势归计预模转比外分量测型换率推析模模分法法法法型型析法法法人力资源预测指标体系的设计对象指标依据指标影响变量

31、分析与筛选（自变量）整状况整状况 的的预测依据分析依据分析结果得出果得出企企业外部外部业人力人力资源源供供给总预测简答答25/157 人力人力资源信息源信息库 技能清技能清单-为人事决策提供可靠信息；人事决策提供可靠信息；管理才能清管理才能清单2015/11/2企业人员供给预测的步骤 P89企企业内部供内部供给与外部供与外部供给的影响因素（多的影响因素（多选题）企企业人人员供供给预测的步的步骤 对现有人力有人力资源源进行行盘点点，了解，了解员工工队伍伍现状。状。分析企分析企业的的职务调整政策和整政策和历年年员工工调整数据，整数据，统计出出员工工调整的比例整的比例向向各各部部门的的主主管管了了解

32、解将将来来可可能能出出现的的人人事事调 汇总上上述述数数据据，得得出出对企企业人人力力资源源供供给量量 分分析析影影响响外外部部人人力力资源源供供给的的各各种种因因素素，并并 人力人力资源供源供给预测 汇总内部和外部人力内部和外部人力资源供源供给预测，得，得出出企企能能考点13人力资源盘点 分析历年数据 可能人事调整 人资内外供给 汇总供给预测简答答7 2015/11/226/157企业人力资源供不应求措施 P95多多选1、将符合条件，而又、将符合条件，而又处于相于相对富余状富余状态 的人的人员调往空缺往空缺职位位2、高高技技术人人员出出现短短缺缺，应拟定定培培训和和 晋晋升升计划划，在在企企

33、业内内部部无无法法满足足时，应拟定外部招聘定外部招聘计划划3、如如果果短短缺缺现象象不不严重重，员工工又又愿愿意意延延 长工工作作时间，可可采采取取延延长工工时，同同时 增加增加报酬酬4、提提高高企企业资本本技技术有有机机构构成成，提提高高工工 员工工劳动生生产率率，形形成成机机器器代代替人力替人力 资源的格局源的格局5、制定聘用非全日制、制定聘用非全日制临时用工用工计划划6、制定全日制、制定全日制临时用工用工计划划2014.11 简述述应对企企业人力人力资源短缺的措施？源短缺的措施？考点14 方法方法速速 度度可撤回可撤回 程度程度1 1、加班、加班快快高高2 2、临时雇佣雇佣快快高高3 3

34、、外包、外包快快高高4 4、再培、再培训后后转岗慢慢高高5 5、减少流、减少流动数量数量慢慢中等中等6 6、外部雇佣新人、外部雇佣新人慢慢低低7 7、技、技术创新新慢慢低低2015/11/227/157多多选简 答答81、永永久久辞辞 退退某某 些些劳 动态 度度差差、技技 术水水 平平的的、劳 动纪 律律观 念念差差的的 员工工2、合并、合并某些某些臃臃肿机构机构3、鼓励、鼓励提前提前退休退休或内或内退退4、制定、制定轮训计划，划，提高提高整体整体素素质，为企企业扩大生大生产准准备人人力力资 本本5、加、加强技能技能培培训，开开办第三第三产业、鼓励、鼓励自主自主创业6、减少、减少工工时降低降

35、低工工资7、分享、分享岗位位2012.05企企业人人力力资源源过剩剩的的方方法。法。(16分分)企业人力资源供大于求措施 P95考点14 方法方法速度速度员工受工受伤 害的程度害的程度1 1、裁、裁员快快高高2 2、减薪、减薪快快高高3 3、降、降级快快高高4 4、工作、工作轮换快快中等中等5 5、工作分享、工作分享快快中等中等6 6、退休、退休慢慢低低7 7、自然减少、自然减少慢慢低低8 8、再培、再培训慢慢低低28/1572015/11/2 制度制度规范的范的类型：型：企企业基本制度基本制度+管理制度管理制度+技技术规范范+业务 规范范+行行为规范范 人力人力资源管理制度体系的特点：源管理

36、制度体系的特点：录用用-保持保持-发展展-考考评-调整整 人力人力资源制度源制度规划的基本原划的基本原则：共同共同发展展-内外内外环境境-学学习 借借鉴-创新新-一致一致-动态 人力人力资源制度的要求：源制度的要求：具体情况出具体情况出发-满足企足企业的的实际需要需要+符合法律和道德符合法律和道德规范范+注重系注重系统性和配套性性和配套性+保持合理性保持合理性与先与先进性性制度规范的类型及特点 P98二制三规考点15 论29/1572015/11/2制定具体人力制定具体人力资源管理制度的步源管理制度的步骤和程序和程序提出人力提出人力资源管理制度草案源管理制度草案人力人力资源管理制度是企源管理制

37、度是企业单位位组织实施人力施人力资源管理活源管理活动 的准的准则和行和行为规范。范。广泛征求意广泛征求意见，认真真组织讨逐步修改逐步修改调整、充整、充实完善完善人力资源管理制度规划的基本步骤 P106能能考点16简答答9制程原因机构设 目程依原活类别 报表结果有要求 职业总结权义规 解释实施修改等 30/1572015/11/2第二章第二章招聘与配置知招聘与配置知识点串点串讲第一第一节：员工素工素质测评标准体系的构建准体系的构建 第二第二节：应聘人聘人员笔笔试的的设计与与应用用 第三第三节：面：面试的的组织与与实施施 第四第四节：无无领导小小组讨论第五第五节：企：企业人力人力资源源优化配置化配

38、置14个重要考点10个简答考点 31/1572015/11/2员工素工素质测评的三大基本原理：的三大基本原理：人事人事员工素工素质测评的四大的四大类型：型：选拔拔-开开发-诊断断-考核考核员工工员素素质测评五大原五大原则：主客主客-动静静-性量性量-素效素效-综分分员工素工素质测评体系要素：体系要素：标准准-标度度-标记员工素工素质测评体系构成体系构成：横向：横向（结构行构行为绩效）效）-纵向向（内目（内目标指原）指原）员工素工素质测评体系的体系的类型：型：校校标-常模常模品德品德测评法：法：FRC+问卷卷-投射投射-知知识测评-能力能力测评单、员工素质测评考点1多多选 32/1571.明确测

39、评的客体与目的目的2.测评的项目目或参考因素（工作目标+工作内容+工作行为分析）3.素质测评体系的结构构（一级-总体，二级-反映一级，三级-反映二级）4.筛选与表述测评指指标（优良的素质测评指标：实际价值+切实可行）5.5.确定确定测评指指标权重重（方法：德（方法：德尔菲法菲法+主主观经验法法+层次分析法）次分析法）6.测评指标的计量方法方法（客观、主观）7.2015/11/2八个量化形式：一二八个量化形式：一二-别模模-当量当量-顺等比等比素质测评需要解决的两个两个问题素素质要素的分解要素的分解+要素描述与要素描述与规定定测评标准体系构建的步准体系构建的步骤测试盒完善测评标准准体系测评标准体

40、系构建的步骤-P126简答1麻将一二麻将一二别糊糊 当糊二四六八当糊二四六八考点2 2015/11/233/157准准备阶段段实施 程序收收集必要的资料料 组织强有力的测评小小组 测评方方案的制定案的制定确定测评的对象范象范围和和 目的目的设计和审查员工素质能 力评测的指的指标与参照与参照标准准编制或修制或修订员工素工素质能能 力力测评的参照的参照标准准选择合理的测评方法方法（效度、公平程度、效度、公平程度、实用用 性、成本性、成本）企业员工素质测评的具体实施-P127简答2考点32008.11-2012.11月月(1)您您认为对应聘者聘者进行行选拔性素拔性素质测评，应当做好哪当做好哪 些准些

41、准备工作；工作；(2)对营销经理的理的“团队管理能力管理能力”进行行测评时，需要把握哪，需要把握哪些些测评要素要素?2009.11员工素工素质测评的具体步的具体步骤和程序？和程序？2013.11素素质测评准准备阶段完成的内容？段完成的内容？34/1572015/11/2实施施阶段段（测评过程的核心程的核心）评测前的动员（统一思想）测评时间和环境的选择 测评操作的程序报告测评指导语 指导语（内（内容）容）+区别+要求+反 馈具体操作 单独+对比回收测评数据企业员工素质测评的具体实施-P129实施 程序 2015/11/235/157测评结果调整阶段引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准不

42、明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足 测评结果处理的常用方法集中趋势分析（功能+算术+中位）离散趋势分析（差异量数-标准差）相关分析和因素分析 测评数据处理企业员工素质测评的具体实施-（P131）实施 程序2014.11某企某企业通通过笔笔试、面、面试等程序等程序选拔了拔了30位位优秀秀员工。工。（1）企）企业员工素工素质测评，导致致测评结果果误差的原因是什么？（差的原因是什么？（5分）分）（2）员工素工素质测评结果果处理的常用分析方法。（理的常用分析方法。（7分）分）（3）员工素工素质测评结果果处理的方法中，集中理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有什么作用？常分析中的集中量数有什么

43、作用？常见的的 集中量数有哪些？集中量数有哪些？36/1572015/11/2综合分析结果阶段测评结果的描述数字描述文字描述：基本素基本素质、技、技术水平、水平、业务能力、工作成果能力、工作成果员工分类调查分类标准：调查方式确定数学分类标准：熟悉分布统计测评结果分析方法要素分析法（结构+归纳+对比）综合分析法曲线分析法实施 程序企业员工素质测评的具体实施-（P134）37/1572015/11/2企业员工测评实施案例分析-P135案例案例 分析分析3组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准（9大能力-重点）选择测评工具（选择题）分析测评结果作出最终决策发出录用通知考点42009.05 请为领导技能

44、指技能指标设计一份含一份含A、B、C、D四个等四个等级的的评分分标准表。准表。2007.05(2)根据上述根据上述资料，料，为“沟通能力沟通能力”指指标设计一个面一个面试提提问和和评分分标准。准。2011.11(2)为“应变能力能力”指指标设计情境性面情境性面试问题和和评分分标准，填写在表准，填写在表2中。中。38/1572015/11/2笔笔试的概念、的概念、类别、优缺点；缺点；笔笔试设计与与应用基本步用基本步骤成立考成立考务小小组：计划的制定、试题的编制、考务的组织等；制定笔制定笔试计划：划：试题设计、笔试的组织、时间装订、收存、阅卷、笔试经费预算与效果预测；设计笔笔试试题：要审核与修订，

45、确保试题的信度和效度；监控笔控笔试过程：程：保证测试的质量；笔笔试阅卷卷评分：分：先抽取一定数量试卷初评，在讲评，提高正确性和 准确性；笔笔试结果运用：果运用：筛选方法（淘汰+达到一定分数后淘汰）应聘人员笔试的设计与应用-P144简答4考点5选择 39/1572015/11/2准备阶段实施阶段总结阶段评估阶段制定面试指南准备面试问题评估方法确定培训面试考官面试的基本程序-准备阶段-P154团队、面试准备、提问分工、提问技巧、评分方法岗位才能构成与比重、提出面试问题评估方式和标准、确定评分表提问技巧、追问技巧、评价标准简答5考点62010.05面面试实施中分施中分为几个几个阶段，每个段，每个阶段

46、的任段的任务是什么？是什么？40/1572015/11/2准备阶段实施阶段总结阶段评估阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段单选面试的基本程序-实施阶段-P154 41/1572015/11/2准备阶段实施阶段总结阶段评估阶段综合面试结果：综合评价，面试结论（评价、比较、匹配）面试结果的反馈：了解双方更具体的要求，关于合同的签订，对未被录用者的信息反馈面试结果的存档2010.05面面试实施中分施中分为几个几个阶段，每个段，每个阶段段的任的任务是什么？是什么？面试的基本程序-实施总结阶段-P156 42/1572015/11/2准备阶段实施阶段总结阶段评估阶段回顾过程总结经验下一次面试

47、设计准备面试的基本程序-实施总结阶段-P158 43/157(1)在面在面试实施施过程中程中应注意掌握哪些技注意掌握哪些技 巧巧?(10分分)2015/11/2面试中常见的问题-P159面面试目的不明确目的不明确面面试标准不具体准不具体面面试缺乏系缺乏系统性性面面试问题设计不合理不合理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性问题多项选择式问题面面试考官的考官的偏偏见第一印象对比效应晕轮效应相似心理录用压力方案方案题，面，面试失失 败的原因的原因 应该注注意哪些内容意哪些内容考点7案例综合 题6 面面试实施技巧施技巧 充分准充分准备。灵活提灵活提问。多听少多听少说。善于提取要点。善于提取要点。进行

48、行阶段性段性总结。排除各种干排除各种干扰。不要不要带有个人偏有个人偏见。在在倾听听时注意思考。注意思考。注意肢体注意肢体语言沟通。言沟通。2/11/244/157015一、结构化面构化面试问题的七大的七大类型型背景性问题知识性问题岗位相关的基本知识思维性问题理解、分析、综合、评价、判断经验性问题过去案例情境性问题压力性问题行为性问题关键胜任能力结构化面试的组织与实施选择题2007-2015.05考点82007.112011.05-2015.05(2)该公司采取的是什么复试方法?复试中提出的4个问题分别属于哪种类型的问题采用有 哪些优点?2015/11/245/157基于选拔性素质模型的结构化面

49、试步骤-P166整 体 步 骤简答7考点9构建构建选拔性素拔性素质模型模型-准准备（2012.052012.05）设计结构化面构化面试提提纲2014.052014.05制定评分标准及等级评分表培训面试考官，提高信度和效度结构化面试及评分决策2014.05(1)在在结构化面构化面试前，前，应如何构建如何构建选拔性素拔性素质模型模型?(10分分)如何如何设计提提纲 2015/11/246/157 群体决策法群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景 的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决 策人员的评价意见，得出应聘者最终评价结果的招聘决策 方法。群体决策法的特点群体决策法

50、的特点 决策人员来源广泛 决策人员不唯一 群体决策法运用运筹学群体决策法的原理，提高决策科学性与 有效性 对多个招聘人多个招聘人员直接直接对应聘者今夕甄聘者今夕甄选的具体步的具体步骤？2013.05群体决策法的特点，如何运用它群体决策法的特点，如何运用它选拔出拔出5个个优秀秀人人员群体决策法的组织与实施 P173多选考点10 2015/11/247/157点8是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评价 人（6 69 9人），人），在规定的时间内（1 1小小时）就给出的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评价人通过讨论得到一个全体成员一