人力资源规划培训教材ppt课件 .ppt

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1、人力资源管理师人力资源管理师（三级）（三级）人力资源规划n企业组织结构图的绘制企业组织结构图的绘制n工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计n企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理n人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划n人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制第一章 人力资源规划一、人力资源规划一、人力资源规划第一节第一节企业组织结构图的绘制企业组织结构图的绘制第一单元 企业组织结构图的绘制知识要求人力资源规划人力资源规划长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划狭义狭义是企业所有人力资源计划的总称，是企业所有人力资源计划的总称，是战略与战术计划的统一为实施企业

2、的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行行预测预测，制定相宜的，制定相宜的政策和措施政策和措施，从而使企业人力资源，从而使企业人力资源供给和需求供给和需求达到达到平衡平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。过程。第一节第一节企业组织结构图的绘制企业组织结构图的绘制人力资人力资源规划源规划战略战略规划规划组织组织规划规划制度制度规划规划费用费用规划规划人员人员规划规划人

3、力资源规划的内容知识要求1.1人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划与企业其他规划的关系：n企业的生存和发展离不开企业规划企业的生存和发展离不开企业规划n人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。决定性作用的规划。1.2人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划与企业管理活动系统的关系n在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能略性，而且在实施企业总体发展战略规划

4、和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。2.1企业组织机构的概念n任务目标原则任务目标原则n分工协作原则分工协作原则n统一领导、权力制衡原则统一领导、权力制衡原则n权责对应原则权责对应原则n精简及有效跨度原则精简及有效跨度原则n稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。业务部门的总称。组织机构设置的原则：有形部分：体（各部门）有形部分：体（各部门）无形部分：制（规章制度

5、）无形部分：制（规章制度）金刚石石墨n直线制直线制n职能制职能制n直线职能制直线职能制n事业部制事业部制现代企业组织结构的类型：n直线制直线制优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平提高。不利于管理水平提高。适用于规模小、任务比较单一、人员较少的组织；适用于规模小、任务

6、比较单一、人员较少的组织；现代企业组织结构的类型：厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组n职能制职能制优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；不足：多头领导、容易造成管理混乱；责权利不统一；不利于培养全不足：多头领导、容易造成管理混乱；责权利不统一；不利于培养全面型人才；决策慢，不灵活。面型人才；决策慢，不灵活。现代企业组织结构的类型：n直线职能制直线职能制优点：保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用；优点：保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用；不足：管理复杂，管理者精力分散不足：管理复杂，管理者精力分散我国目

7、前大多数企业都是直线职能制。我国目前大多数企业都是直线职能制。现代企业组织结构的类型：厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组事业部制事业部制遵循遵循“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”的总原则；的总原则；优势：权力下放；摆脱了事事请示汇报的规定，激发管理者责任感；优势：权力下放；摆脱了事事请示汇报的规定，激发管理者责任感；集中力量从事某一方面的经营活动；责权利明确挂钩；集中力量从事某一方面的经营活动；责权利明确挂钩；不足：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，独立性强而忽视了整体。不足：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，独立性强而忽视了整体。现代企业组织结构的类型

8、：公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构n管理系统一元化原则管理系统一元化原则从事日常工作可以管理从事日常工作可以管理15-3015-30人；从事内容多变的工作，经人；从事内容多变的工作，经常需要作出决定的工作，可以管理常需要作出决定的工作，可以管理3-73-7个人。个人。n明确责任和权限原则明确责任和权限原则责任和权限的定义责任和权限的定义责任下放与监督指导责任下放与监督指导n先定岗再定员原则先定岗再定员原则定编、定岗、定员定编、定岗、定员岗位依工作而存在，人员依岗位而配备岗位依工作而存在，人员依岗位而配备n

9、合理分配职责原则合理分配职责原则组织结构设计后的实施原则：2/10/202315n当组织规模一定时，管理幅度和管理层次存在反比例关系。当组织规模一定时，管理幅度和管理层次存在反比例关系。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系直立型结构直立型结构扁平型结构扁平型结构2/10/202316组织结构图的绘制组织结构图的绘制1.组织结构图：组织结构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图绘制一般要求：上高下低，左重右轻，实为属，虚为关绘制一般要求：上高下低，左重右轻，实为属，虚为关2.组织职务图：

10、组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务名称、种类的图表示各机构中所设立的各种职务名称、种类的图3.组织职能图：组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图4.组织功能图：组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图，几种图式：表示某个机构或岗位主要功能的图，几种图式：（1）表明具有参谋作用机构或岗位的图）表明具有参谋作用机构或岗位的图（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图（3）表明不适合发展应降格的机构岗位或人员的图）表明不适合发展应降格的机构岗位或人员的图（4）表明由两个

11、或更多机构、岗位分担上级功能的图）表明由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图（5）表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构）表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构2/10/202317绘制组织结构图的前期准备绘制组织结构图的前期准备1.1.应明确企业各级机构的职能应明确企业各级机构的职能2.2.将所管辖的业务内容一一列出将所管辖的业务内容一一列出3.3.将相似的工作综合归类将相似的工作综合归类4.4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参

12、谋机构（职能部门）（职能部门）2/10/202318组织结构图的绘制方法组织结构图的绘制方法1.1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小2.2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，并列在同一水平线上。并列在同一水平线上。3.3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端

13、横向引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。横向引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。4.4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左右上方。并画在左右上方。2/10/202319 实战练习 某大型国有企业，是一间服装生产和销售企业，该公司在不同地区设立了四个事业部：华南地区事业部、华北地区事业部、华东地区事业部、华中地区事业部，各事业部实行独立经营，自负盈亏，并在各事业部下面设立行政、销售、生产、财务四个职能部门

14、。总公司下设行政部、人力资源部、生产部、销售部、客户部、财务部六个职能部门。请画出该企业的组织结构图。一.工作岗位分析的作用n为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。n为员工的考评、晋升提供了依据。为员工的考评、晋升提供了依据。n是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。n是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。重要前提。n是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健

15、全企业单位薪酬制度的重要步骤。单位薪酬制度的重要步骤。二.工作岗位分析信息的主要来源n书面资料书面资料n任职者的报告任职者的报告n同事的报告同事的报告n直接的观察直接的观察第第二二节节企业工作岗位分析企业工作岗位分析1.岗位规范岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。三、岗位规范和工作说明书三、岗位规范和工作说明书岗位规范岗位规范定员定定员定额标准额标准岗位培训规范岗位培训规范岗位员岗位员工规范工规范

16、岗位劳岗位劳动规则动规则时间规则时间规则组织规则组织规则岗位规则岗位规则协作规则协作规则行为规则行为规则岗位规范的主要内容：岗位规范的结构模式结构结构模式模式管理管理岗位岗位知识知识能力能力规范规范管理管理岗位岗位培训培训规范规范生产岗生产岗位技术位技术业务能业务能力规范力规范生产生产岗位岗位操作操作规范规范职责职责要求要求经历经历要求要求能力能力要求要求知识知识要求要求指导性指导性培训培训计划计划参考性参考性培训大培训大纲和推纲和推荐教材荐教材应知应知应会应会工作工作实例实例其他其他种类的种类的岗位岗位规范规范2.工作说明书工作说明书组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职组织对

17、各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。的资格条件等事项所作的统一规定。部门工作说明书公司工作说明书岗位工作说明书工作说明工作说明书的分类书的分类工作说明书的分类：工作说明书的内容n基本资料基本资料n岗位职责岗位职责n监督与岗位关系监督与岗位关系n工作内容和要求工作内容和要求n工作权限工作权限n劳动条件和环境劳动条件和环境n工作时间工作时间n资历资历n身体条件身体条件n心理品质要求心理品质要求n专业知识和技能要求专业知识和技能要求n绩效考评绩效考评3.岗

18、位规范与工作说明书的区别n所涉及内容不同所涉及内容不同n所突出的主题不同所突出的主题不同n具体的结构形式不同具体的结构形式不同准备准备阶段阶段掌握各掌握各种基本种基本数据和数据和资料资料设计设计岗位岗位调查调查方案方案建立建立友好友好合作合作关系关系分解若分解若干工作干工作单元和单元和环节环节学习并学习并掌握调掌握调查的查的内容内容调查调查阶段阶段总结总结分析分析阶段阶段能力要求工作岗位分析的程序案例分析案例分析1李明是国企李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化，现公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化，现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工代化人力资源管理的重

19、要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管的人事主管,她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢地下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先是联系了几家人事咨询李明先是联系了几家人事咨询

20、公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三人，并且她们都没有人事部算上李明只有三人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢专业学历。李明该如何做呢?(1)你同意李明的做法吗你同意李明的做法吗?(2)如果同意如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序.（2）工作岗位分析的步骤和程序：）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段第一步，准备阶段掌握各种基本数据和资料。掌握各种基本数据和资料。设计岗位调查方案。设计岗位调查方案。做

21、好员工的思想工作，建立友好合作的关系，使员工有良好的心理准备。做好员工的思想工作，建立友好合作的关系，使员工有良好的心理准备。分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。组织有关人员，学习并掌握调查的内容。组织有关人员，学习并掌握调查的内容。第二步，调查阶段第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，广泛该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。深入地搜集有关岗位的各种数据资料。第三步，总结分析阶段第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表

22、等形式作出归纳、该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。位规范等人力资源管理的规章制度。答：（答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件

23、务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程管理文件的过程.第二单元 工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提n相关的技术状态相关的技术状态n劳动条件和劳动环境的状况劳动条件和劳动环境的状况n服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性n本部门对岗位任务和目标的定位本部门对岗位任务和目标的定位n本岗位不同时段、不同经历任职者所产生的反作用本岗位不同时段、不同经历任职者所产生的反作用n企业生产业务系统的决策企业

24、生产业务系统的决策n职能性技术专家对岗位设计的影响职能性技术专家对岗位设计的影响n软环境条件的影响软环境条件的影响知识要求知识要求二、工作岗位设计的基本原则n明确任务目标的原则明确任务目标的原则n合理分工协作的原则合理分工协作的原则n责权利相对应的原则责权利相对应的原则因事设岗是设置岗位的基本原则因事设岗是设置岗位的基本原则三、改进岗位设计的基本内容1.1.1.1.工作扩大化工作扩大化工作扩大化工作扩大化n横向扩大：合并过细的工序横向扩大：合并过细的工序n纵向扩大：流程中垂直方向的合并纵向扩大：流程中垂直方向的合并2.2.2.2.工作丰富化工作丰富化工作丰富化工作丰富化n n多样化多样化多样化

25、多样化n n任务的整体性任务的整体性任务的整体性任务的整体性n n明确任务的意义明确任务的意义明确任务的意义明确任务的意义n n自主权自主权自主权自主权n n反馈反馈反馈反馈3.3.岗位工作的满负荷岗位工作的满负荷4.4.岗位的工时制度岗位的工时制度5.5.劳动环境的优化劳动环境的优化n包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）、自然环境（温度、湿度、噪声）n实现人实现人-机机-环境的最优化设计环境的最优化设计四、改进工作岗位设计的意义n企业劳动分工与协作的需要企业劳动分工与协作的需要n企业不断提高生产

26、效率，增加产出的需要企业不断提高生产效率，增加产出的需要n劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要上、心理上的需要能力要求工作岗位设计的基本方法一、劳动定额的管理内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定，贯彻执行，统计分析和修订四个重要环节，这四个环节相互联制定，贯彻执行，统计分析和修订四个重要环节，这四个环节相互联系、相互制约、构成了劳动定额管理工作的全过程。系、相互制约、构成了劳动定额管理工作的全过程。第第三三节节企业劳动企业劳

27、动定额定额定员管理定员管理第一单元 劳动定额水平知识要求知识要求企业劳动定额管理的内容n劳动定额的制定劳动定额的制定n劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行劳动定额面的大小劳动定额面的大小企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理的生产经营管理劳动量进行了劳动量进行了“日清月结日清月结”推行新定额是否采取了有效的措施推行新定额是否采取了有效的措施n劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析n劳动定额的修订劳动定额的修订二、劳动定额的发展趋势巴巴克制即企业工作效率分析与控制的制度。是克制即企业工作效率分析与控

28、制的制度。是19世纪末泰罗的世纪末泰罗的“科学科学管理制度管理制度”的进一步延伸和发展。的进一步延伸和发展。第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理第一单元 劳动定额水平知识要求知识要求n根据科学的标准时间测定员工的工作效率根据科学的标准时间测定员工的工作效率n充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。n从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。并按岗位等级核定工作效率。n定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于

29、各级管理人员定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施。特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施。n设立专门从事增援得机动部门和人员，以保证各部门配备合理化。设立专门从事增援得机动部门和人员，以保证各部门配备合理化。二、（1）巴克制的数学表达式n工作效率工作效率=工人作业效率工人作业效率*开工率开工率n工人作业效率工人作业效率=定额工时定额工时/工人实耗工时工人实耗工时n开工率开工率=工人实耗工时工人实耗工时/实际可利用工时实际可利用工时n实耗工时实耗工时=实际可利用工时实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时各级管理责任造成的浪费

30、工时二、（2）劳动定额的发展趋势n逐步实现科学化、标准化和现代化逐步实现科学化、标准化和现代化n由传统的单一管理转向以提高效率为中心的全员、全面、全过由传统的单一管理转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理程的系统化管理n由过去的劳动定额与定员分散管理走向劳动定额定员一体化管由过去的劳动定额与定员分散管理走向劳动定额定员一体化管理。理。三、劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。n工序定额水平n工种定额水平n零件或产品定额水平 三、（1）劳动定额的定额水平综合程度 三、（2）劳动定额水平又可以分为以下三

31、类n车间定额水平n企业定额水平n行业或部门定额水平在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部分员工能够接近的水平。分员工能够接近的水平。衡量劳动定额水平的方法衡量劳动定额水平的方法 （1）用实耗工时来衡量 （2）用实测工时来衡量 （3）用标准工时来衡量 （4）通过现行定额之间的比较来衡量 （5）用标准差来衡量实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，准确性相对较差实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，准确性相对较差实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组实测工时就是选择具有平均技

32、术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测试及必要的评定而获得的工时。织条件下，经过现场测试及必要的评定而获得的工时。标准工时是指依据时间定额标准制订的工时，在衡量企业现行定额水平标准工时是指依据时间定额标准制订的工时，在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准做依据。时，应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准做依据。适用面比较窄适用面比较窄一、劳动定额的定期修订第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理第二单元 劳动定额的修订n新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必新产品的定额应在试制完成以后，

33、随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。要的修订。n在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一次定额。一次定额。n专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是1年。年。n对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年进行一次定期检查，量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年进行一次定期检查，全面修改的期限可以适

34、度延长。全面修改的期限可以适度延长。n由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。也应列入定期修订的计划内。二、劳动定额的不定期修订第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理第二单元 劳动定额的修订n产品设计结构发生变动。产品设计结构发生变动。n工艺方法发生改变。工艺方法发生改变。n设备或工艺装置改变。设备或工艺装置改变。n原材料材质、规格变动。原材料材质、规格变动。n劳动组织和生产组织发生变动。劳动组织和生产组织发生变动。n个别定额存在明显不合理。个别定额存在明显不合理

35、。劳动定额的定期修订的步骤第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理n准备阶段准备阶段思想准备思想准备组织准备组织准备n定额人员调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存定额人员调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在的问题，为修订定额提供充足的数据资料。在的问题，为修订定额提供充足的数据资料。n在搜集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整在搜集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。幅度。n修订阶段修订阶段n审查平衡和总结阶段审查平衡和总结阶段修改劳动定额的方法第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理第三单元第三单元劳动定额统计与分析劳动定额统计与分析第第三三节节企

36、业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理 劳动定额统计的主要任务包括以下三个方面n通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。成本提供资料。n计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。果、进行经济核算提供依据。n对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价，以便

37、及时发现问题，对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。生产率的不断提高。第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理 实耗工时的概念和意义n以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。按产品投入批量统计汇总实耗工时。按产品投入批量统计汇总实耗工时。按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。按照重点产品

38、、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。耗用的劳动时间。实耗工时统计的方法实耗工时实耗工时=制度工时制度工时-缺勤工时缺勤工时-停工工时停工工时-非生产工时非生产工时+停工被利用工时停工被利用工时+加班加点工时加班加点工时直接计算法：单位产品实耗工时直接计算法

39、：单位产品实耗工时=报告期内某产品实耗工时总数报告期内某产品实耗工时总数/报告期内该产品成品总量报告期内该产品成品总量报告期内该产品成品总量报告期内该产品成品总量=报告期生产合格产品完成定额工时总数报告期生产合格产品完成定额工时总数/该产品的工时定该产品的工时定额额间接计算法：间接计算法：第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理n以现场测定为基础的产品实耗工时统计以现场测定为基础的产品实耗工时统计工作日写实工作日写实测时测时瞬间观察法瞬间观察法 实耗工时统计的方法 劳动定额完成程度指标的计算方法n按产量定额计算按产量定额计算产量定额完成程度指标产量定额完成程度指标=（单位时间内实际

40、完成的合格产品产量（单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额）产量定额）*100%n按工时定额计算按工时定额计算工时定额完成程度指标工时定额完成程度指标=（单位产品的工时定额（单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时）单位产品的实耗工时）*100%一、企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。规定的限额。第第三三节节企业劳动企业劳动定额定额定员管理定员管理第四单元 企业定员人数的核算方法知识要求知识要求二、企

41、业定员管理的作用n合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业用人的科学标准n合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础n科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据n先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质三、企业定员的原则n定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以企业生产经营目标为依据n定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须以精简、高效、节约为目标n产品方案设计要科学产品方案设计要科学n提倡兼职提倡兼职n工作应有明确的分工和职责划分工作应有明确的分工和职责

42、划分n各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调n要做到人尽其才，人事相宜要做到人尽其才，人事相宜n要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境n定员标准就适时修订定员标准就适时修订能力要求核定用人数量的基本方法1.1.按劳动效率定员按劳动效率定员 计划期生产任务总量计划期生产任务总量 定员人数定员人数=工人劳动效率工人劳动效率出勤率出勤率2.2.按设备定员按设备定员 需要开动设备台数需要开动设备台数每台设备开动班次每台设备开动班次 定员人数定员人数=工人看管定额工人看管定额出勤率出勤率3.3.按岗位定员按岗位定员n根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数

43、根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数包括：包括：n设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管n工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数4.4.按比例定员按比例定员 某类人员的定员人数某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数员工总数或某一类人员总数定员标准定员标准(百分比百分比)5.5.按组织机构、职责范围和业务分工定员按组织机构、职责范围和业务分工定员n先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、复杂程度，结合管理先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、

44、复杂程度，结合管理和技术人员能力和水平来确定人员定员和技术人员能力和水平来确定人员定员6.6.企业定员的新方法企业定员的新方法（1）运用数理统计方法对管理人员进行定员）运用数理统计方法对管理人员进行定员n将管理人员按职能分类将管理人员按职能分类n用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系（2）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数n根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料n测定每位医务人员每天各项工作的时间测定每位医务人员每天各项工作的时

45、间n测定必要的医务人员数测定必要的医务人员数n经济评价经济评价（3）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（4）零基定员法）零基定员法1.1.某某公公司司人人力力资资源源部部需需要要预预测测下下一一季季度度的的企企业业人人力力资资源源需需求求量量，已已知知下下一一季季度度的的企企业业计计划划期期任任务务总总量量为为1000010000件件产产品品，企企业业定定额额标标准准是是1515件件人人月月，预预测测由由于于企企业业技技术术进进步步引引的的劳劳动动生生产产率率提提高高5 5，工工人人经经验验积积累累导导致致的的生生产产率率提提高高6 6%，由由于于劳

46、劳动动者者及及某某些些因因素素引引起起的的生生产产率率降降低低系系数数为为1 1，请请问问该该公公司司下下一一季季度度的的人人力力资资源源需需求求量量为多少为多少?计算题计算题答：答：N：人力资源需求量：人力资源需求量W：业务总量：业务总量 10000件件q：企业定额标准：企业定额标准 15件月件月人人334545月月季季R R：计划期劳动生产率变动系数：计划期劳动生产率变动系数公司下一季度人力资源需求量（公司下一季度人力资源需求量（N）W/q(1+R)1000010000（15153）（1521）209.64210（人）（人）所以该公司下一季度的人力资源需求量为所以该公司下一季度的人力资源需

47、求量为210人人2.2.某某加加工工企企业业在在20082008年年5 5月月生生产产的的A A产产品品为为200200件件，B B产产品品为为500500件件，C C产产品品为为600600件件，D D产产品品为为200200件件，其其工工作作单单件件工工时时定定额额分分别别是是2525、3030、3535、5050小小时时，计计划划期期内内定定额额完完成成率率为为130130，出出勤勤率率为为9090，废废品品为为5 5。计算该企业应有多少定员人数可以完成任务。计算该企业应有多少定员人数可以完成任务。计算题计算题答：答：定员人数定员人数（每种产品年总产品（每种产品年总产品单位产品工时定额）

48、单位产品工时定额）年制度工日年制度工日8定额完成率定额完成率出勤率出勤率（1-计划期废品率）计划期废品率）（20025）+（50030）+（60035）+（20050）251813090（1-5）23（人）（人）3.3.某某医医院院呼呼吸吸科科连连续续1010天天的的就就诊诊人人数数如如下下表表所所示示，已已知知医医务务人人员员接接待待每每位位病病人人的的平平均均时时间间为为1515分分钟钟，医医院院人人员员的的时时间间利利用用率率为为8585，请请问问：（1 1）在在保保证证9595可可靠靠性性（1.61.6）前前提提下下，该该呼呼吸吸科科每每天天的就诊人数上限为多少？的就诊人数上限为多少？

49、（2 2）需要安排的医务人员数量为多少？）需要安排的医务人员数量为多少？计算题计算题X123 8上限上限123+1.68136医务人员数量医务人员数量136*15/（60*8*0.85）5一、定员标准的概念一、定员标准的概念由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。围内对劳动定员所作的统一规定。第五单元 定员标准编写格式和要求1.1.企业定员标准的分级企业定员标准的分级国家劳动定员标准国家劳动定员标准行业劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准企业劳动定员标准2.2.劳动定员

50、标准的分类劳动定员标准的分类（1 1）按定员标准的综合程序）按定员标准的综合程序单项定员标准单项定员标准综合定员标准综合定员标准（2 2）按定员标准的具体形式）按定员标准的具体形式效率定员标准效率定员标准设备定员标准设备定员标准岗位定员标准岗位定员标准比例定员标准比例定员标准职责分工定员标准职责分工定员标准二、企业定员标准的分级分类二、企业定员标准的分级分类知识要求知识要求三、编制定员标准的原则三、编制定员标准的原则n定员标准水平要科学、先进、合理定员标准水平要科学、先进、合理n依据要科学依据要科学n方法要先进方法要先进n计算要统一计算要统一n形式要简化形式要简化n内容要协调内容要协调能力要求