人力资源管理(修改).ppt

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1、人力资源管理人力资源管理内蒙古民族大学教育科学学院内蒙古民族大学教育科学学院姜永志姜永志人力资源管理课堂上学什么？n成功管理者的管理经验？n聪明脑袋的管理思想？n每人都知道的常识？n教条化的说教？n科学？主主 要要 内内 容容n第一章 企业核心能力与人力资源管理n第二章 人力资源管理的基础职位分析与职位评价n第三章 人力资源战略规划n第四章 员工素质模型的建立与应用n第五章 人力资源的获取与再配置n第六章 企业绩效管理体系n第七章 薪酬设计与薪酬管理n第八章 人力资源培训与开发系统 第一章第一章企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理主要内容主要内容n第一节 企业的核心能力要素与人

2、力资源 n第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势n第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担n第四节 人力资源管理的历史、现状与未来第一节第一节企业的核心能力要素与人力资源企业的核心能力要素与人力资源一、什么是企业的核心能力一、什么是企业的核心能力 n企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德企业的可持续发展、竞争优势与核心能力企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势竞争优势企业生存和发展的核心企业生存和发展的核心命题命题可持可持续发展展对外部

3、机会的把握对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理对内部能力的培养对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新组织的核心能力（一）企业核心能力的四大特征（一）企业核心能力的四大特征n第一，价值性（Valuable）：n第二，独特性(Unique)：n第三，难模仿性(Inimitable)：n第四，组织化（Organized）：（二）企业核心能力的来源（二）企业核心能力的来源智力资本智力资本n智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 经济合作与发展组织（OECD）n组织资本包括：n人力资本包括：

4、二、什么是人力资源二、什么是人力资源n人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。（一）人力资源的主要特征（一）人力资源的主要特征n高价值创造，高风险投入的资本；n自我经营、自我扩张的资本；n经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；n人性化的资本。（二）什么是人力资源管理（二）什么是人力资源管理起源起源n人力资源管理概念的提出：n怀特巴克n1958年发表了人力资源功能（三）人力资源如何成为企业核心能力的源泉（三）人力资源如何成为企业核心能力的源泉n人力资源的价值有效性n人力资源的独特性n人力资源的难以模仿性n人力资源

5、的组织化特征1.1.人力资源的价值有效性人力资源的价值有效性 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链2.2.人力资源的价值有效性人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力核心能力创创造造价价值值3.3.人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性

6、与独特性特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力核心能力独独特特性性4.4.人力资源的难以模仿性人力资源的难以模仿性n难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。5.5.人力资源的组织化特征人力资源的组织化特征n只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡

7、献。20三、人力资源及其管理的系统思想方法体系三、人力资源及其管理的系统思想方法体系l第一维：资源价值维 l第二维：功能目的维l第三维：知识业务环节维l第四维：战略优势维l人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型21（一）第一维：资源价值维资源人人资本能力价值价格市场需求稀缺资源资源：具有多种使用功能资源资源人人资本资本能力能力价值价值价格价格市场市场需求需求稀稀缺缺22（一）第一维：资源价值维个人个人组织组织资本资本资源资源能力能力价值价值价格价格 企企业业层层 社社会会层层资源资源能力能力资本资本价值价值价格价格23（二）第二维：功能目的维n识人（大前提）n选人（小前提）n育人（手段）n用

8、人（关键）n留人（保障、协调）（三）第三维：知识业务环节维企业战略目标企业战略目标岗位分析岗位分析绩效指标的形成绩效指标的形成绩效管理绩效管理岗位评估岗位评估薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划人员招聘与选拔人员招聘与选拔培训、开发与职业生涯管理培训、开发与职业生涯管理工作属性工作属性职责职权职责职权标准标准资格资格责任大小责任大小责任范围责任范围复杂程度复杂程度目标设置目标设置过程监控过程监控结果评估结果评估固定工资固定工资浮动工资浮动工资福利福利（四）第四维：战略优势维竞争优势竞争优势以组织为中以组织为中心的结果心的结果以员工为中以员工为中心的结果心的结果人力资源人力资源管理实践管理实

9、践人力人力资源资源规划规划岗岗位位分分析析基础工作基础工作招招聘聘与与选选拔拔绩绩效效管管理理薪薪酬酬管管理理培培训训与与开开发发安安全全与与健健康康人力资源甄选与开发人力资源甄选与开发胜任力任力动机机态度度生生产力力价价值公司形象公司形象差异化的产品或服务差异化的产品或服务成本领先成本领先（五）两维的融合n两维的融合两维的融合1：功能维和知识维的融合：功能维和知识维的融合 用人用人薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理育人育人职前教育职前教育培训开发培训开发选人选人招募甄选招募甄选用工制度用工制度动力手段核心前提起点识人识人人力资源规划人力资源规划职位分析职位分析职位价值评估职位价值评估留人留人企

10、业文化企业文化职业生涯规划职业生涯规划员工关系员工关系目的目的（五）两维的融合n两维的融合两维的融合2：战略维和知识维的融合：战略维和知识维的融合绩效管理绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力企业竞争力和吸引力员工招聘员工招聘培训开发培训开发绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效团队绩效团队绩效员工绩效员工绩效产出系统产出系统人力资源规划人力资源规划工作分析与设计工作分析与设计人力资源战略人力资源战略企业战略企业战略投入系统投入系统人力资源管理自循环系统人力资源管理自循环系统相关的人相关的人力、物力、力、物力、财力投入财力投入资资

11、本本能能力力价价值值资资 源源价价格格市市场场人人 力力 资资 源源 的的 获获 得得人人 力力 资资 源源 的的 利利 用用实实 践践经经 验验理理 论论方方 法法企业自身支撑企业自身支撑及形成过程及形成过程 开开 发发人人 力力 资资 源源 的的识识别别树模型树模型树干树干切面图切面图人人力力资资源源识识别别人人力力资资源源的的利利用用的的源源资资力力人人获获得得划划规规源源资资力力人人工工作作分分析析与与设设计计人人力力资资源源的的开开发发的的源源资资力力人人开开发发划划规规源源资资力力人人工工作作分分析析与与设设计计人人力力资资源源的的开开发发与与利利用用的的交交界界处处人人力力资资源

12、源的的获获得得人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源识识别别工工作作分分析析与与设设计计人人力力资资源源的的获获得得与与利利用用的的交交界界处处树模型树模型树干树干切面图切面图树模型树模型树干树干切面图切面图人人力力资资源源识识别别第二节第二节通过人力资源管理形成企业的通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势核心能力与竞争优势 一、一、“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型 （美）（美）SnellSnell教授教授 知识整合知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化知识转化学习与创新学习与创新流动存量变革整合

13、、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人人力力资资源源管管理理实实践践促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核核心心竞竞争争力力n模型的框架模型的框架（一）核心能力的来源（一）核心能力的来源人与系统的有机整合人与系统的有机整合n核心能力来源企业中人与系统的有机整合核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力快速学习的核心能力（核心能力整合）（核心能力整合）智力资本智力资本Human CapitalS

14、ocial CapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems KNOWLEDGE知识知识 PROCESSES流程流程 TECHNOLOGIES技术技术 RELATIONSHIPS关系关系人员系统人力资本社会资本组织资本人与系统的整合导致（二）核心能力与人才的分层分类的关系（二）核心能力与人才的分层分类的关系n核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才高价值高价值高价值高价值低价值低价值低价值低价值普遍性普遍性普遍性普遍性核心人才核心人才核心人才核心人才独特人才独特人才独特人才独特人才辅助性人才辅

15、助性人才辅助性人才辅助性人才通用人才通用人才通用人才通用人才唯一性唯一性唯一性唯一性支撑核心能力支撑核心能力的人力资本的人力资本二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 劳伦斯劳伦斯.S.S.克雷曼克雷曼 人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践挑选前的实践三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型三、基于任职资格提升的

16、战略人力资源管理模型 彭剑锋等彭剑锋等财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本实现企业实现企业实现企业实现企业战略战略战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工

17、作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略组织变革组织变革组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求任职资格要求任职资格要求提升提升提升提升新战略新战略新战略新战略四、基于四、基于GREPGREP改进的战略人力资源管理模型改进的战略人力资源管理模型 文跃然等文跃然等 战战 略略相关人相关人力资源力资源改进工改进工作作相关人力资源相关人力资源改进工作改进工作相关人相关人力资源力资源改进工改进工作作相关人力资源相关人力资源改进工作

18、改进工作治理结构治理结构:在治理结构方面的目标 资源资源:在资源方面的目标产品或服产品或服务务：在产品或服务的竞争力方面的目标 企业家企业家:在企业家方面的目标基于基于GREPGREP改进的战略人力资源管理示例改进的战略人力资源管理示例战略驱动因素驱动因素分解二次 分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向GOVERNANCE治理结构动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效为核心的年薪制1、薪酬水平缺乏内部公平2、建立先进的考核体系围绕动力制度完善，作好1.建立以绩效为核心的年薪制2.市场工资调查，建立动态调薪机制3.定期性经理人员满意度调查4.建立以期权为核心的经理人员长期激励机制

19、外部竞争力2。建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。n同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的

20、沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）（续）第三节第三节提高竞争优势的人力资源管理的提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担角色与职责承担 一、现代企业人力资源管理者的角色一、现代企业人力资源管理者的角色角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组

21、织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程二、人力资源部门的职责二、人力资源部门的职责n n（一）人员招聘录用与配置（一）人员招聘录用与配置（一）人员招聘录用与配置（一）人员招聘录用与配置工作分析与评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资

22、格标准）4职务价值评价人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算二、人力资源部门的职责二、人力资源部门的职责（二）人员招聘录用与（二）人员招聘录用与（二）人员招聘录用与（二）人员招聘录用与配置配置配置配置甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留

23、人政策4与人才中介的合作二、人力资源部门的职责二、人力资源部门的职责（三）绩效与报（三）绩效与报（三）绩效与报（三）绩效与报酬管理酬管理酬管理酬管理绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系二、人力资源部门的职责二、人力资源部门的职责（四）员工关系（四）员工

24、关系（四）员工关系（四）员工关系和沟通和沟通和沟通和沟通 员工关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业安全与健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划二、人力资源部门的职责二、人力资源部门的职责（五）培训开发（五）培训开发（五）培训开发（五）培训开发 培训开发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者能力开发和评价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理

25、者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导三、人力资源管理者的素质模型三、人力资源管理者的素质模型 n（一）密歇根商学院人力资源管理者的素质模型（一）密歇根商学院人力资源管理者的素质模型战略贡献战略贡献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向三、人力资源管理者的素质模型三、人力资源管理者的素质模型 人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者n（二）

26、（二）IPMAIPMA人力资源管理者的四种角色人力资源管理者的四种角色第四节第四节人力资源管理的历史、现状与未来人力资源管理的历史、现状与未来 一、人力资源管理的历史沿革一、人力资源管理的历史沿革 n（一）（一）六阶段论六阶段论：n第一阶段：科学管理运动n第二阶段：工业福利运动n第三阶段：早期的工业心理学n第四阶段：人际关系运动时代n第五阶段：劳工运动n第六阶段：行为科学与组织理论时代一、人力资源管理的历史沿革一、人力资源管理的历史沿革n（二）五阶段论（二）五阶段论：n 第一阶段：工业革命时代n第二阶段：科学管理时代n第三阶段：工业心理时代n第四阶段：人际关系时代n第五阶段：工作生活质量时代n

27、（三）四（三）四阶段段论：n 第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后n第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代n第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代一、人力资源管理的历史沿革一、人力资源管理的历史沿革二、人力资源管理中的人性假设二、人力资源管理中的人性假设（一）管理人性（一）管理人性观 他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本需要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何认识与态度等。（二）现代管理思潮演进四阶段模型（二）现代管理思潮演进四阶段模型 环境观人性观 环 境 观 封闭性 开放性 人 性 观 理性人第一阶段1900-1930古典管理学派科学管理学派第三阶段19

28、60-1970管理科学学派数学模型学派 社会人第二阶段1930-1960人际关系学派行为科学学派第四阶段1970-现代综合管理学派（三）（三）X X理理论和和Y Y理理论 这是美国学者麦克格里戈(DMe Gregor)在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。（四）（四）管理思潮演管理思潮演进的双螺旋体模型的双螺旋体模型 人人的的因因素素物物的的因因素素三、人力资源管理的发展趋势三、人力资源管理的发展趋势（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展（二）知识型员工逐渐增多（三）员工客户化的趋势（四）强化契约化伙伴关系（五）人力资源管理业务的外包与派遣 第二章第二章人力资源管理的基础人力

29、资源管理的基础 职位分析与职位评价职位分析与职位评价主要内容主要内容 n第一节 职位分析及其运用 n第二节 职位评价及其运用 第一节第一节职位分析及其运用职位分析及其运用一、职位分析的历史沿革一、职位分析的历史沿革n（1）职位分析的起源n（2）职位分析的发展n（3）职位分析的兴盛n（4）职位分析的成熟n（5）现代职位分析的发展的主流二、职位分析的范畴界定（二、职位分析的范畴界定（1 1）nE.J.麦克考密克的观点n亚瑟.W.小舍曼的观点n日本学者村中兼松的观点二、职位分析的范畴界定（二、职位分析的范畴界定（2 2）n罗伯特.L.马希斯的观点nR.韦恩.蒙迪的观点n加里.德斯勒的观点n雷蒙德.A

30、.诺伊的观点二、与职位分析相关的概念（二、与职位分析相关的概念（1 1）n工作要素（Job Elements)：n任务(Task)：n职责细分（Duty）：n职责(Responsibility)：二、与职位分析相关的概念（二、与职位分析相关的概念（2 2）n权限(Authority)：n任职资格(Qualification)：n业绩标准(Performance Standard)：n职位(Position)：二、与职位分析相关的概念（二、与职位分析相关的概念（3 3）n职务职务(Job)Job)：n职级（职级（Class)Class)：n职位簇职位簇(Family)Family)：三、职位分析

31、在战略、组织与人力资源管理中的三、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析四、职位分析在战略与组织管理中的作用四、职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理五、职位分析的原则五、职位分析的原则n以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接n以现状为基础，强调职位对未

32、来的适应n以工作为基础，强调人与工作的有机融合n以分析为基础，强调对职位的系统把握n以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理六、职位分析的系统模型六、职位分析的系统模型搜集影响外部专家员 工管理者 客户与合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位

33、信息职位说明书职位分析报告人力资源管理职能分析七、职位分析的信息来源七、职位分析的信息来源来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道八、职位分析的方法八、职位分

34、析的方法 职位分析清单法工作成分清单 基础特质分析系统工作日志法电脑模拟职位分析能力需求量表法非定量问卷法工作负荷分析及人事规划法管理及专业职位功能清单法工作诊断调查法主题专家会议法标竿工作法 工作-任务清单分析法管理职位分析问卷文献分析法动作研究法关键事件法职位分析问卷法观察法 时间研究法 功能性职位分析法工作元素分析法访谈法传统工业企业职传统工业企业职位分析方法位分析方法以工作为基础以工作为基础的系统性方法的系统性方法以人为基础的系统性方以人为基础的系统性方法法通用工作信息通用工作信息收集方法收集方法 九、职位描述的内容九、职位描述的内容核心内容与选择性内容核心内容与选择性内容分类分类内容

35、项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心内核心内容容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性选择性内容内容 工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成

36、的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价十、职位描述的内容十、职位描述的内容n（1）工作标识n（2）工作概要工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理十、职位描述的内容十、职位描述的内容n（3）工作范围n工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容：项目项目内容内容人力资源人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围活动范围根据职位

37、的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。十、职位描述的内容十、职位描述的内容n（4）工作职责n（5）工作权限n（6）业绩标准十一、职位分析的组织与实施过程十一、职位分析的组织与实施过程 q前期征兆q成立职位分析筹备小组q人力资源管理体系诊断分析q立项q确定参与人员q成立职位分析项目组q探索性问卷调查q文献分析q职位分析计划q编制职位说明书模板q人员培训q组织内部沟通q编制修订职位分析调查问卷q问卷调查q信息初步分析提炼（形成初稿）q标杆任职者访谈q信息分析处理q编制职位分析问卷qSMEs会议q组织内部沟通q定稿q职位分析结果的运

38、用q职位说明书修订第二节第二节职位评价及其运用职位评价及其运用一、职位评价的范畴界定一、职位评价的范畴界定n系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延职位评价是：职位评价是：假设前提假设前提职位内容的度量职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立职位价值相对价值的度量职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立职位之间的相对价值差异与外部市场的联系没有外部市场信息，职位价值就不能具体化雇主与雇员的谈判在社会性/政治性过程中注入理智因素，确立一定的游戏规则，通过博弈确定职位价值二、职位评价的范畴界定二、职位评价的范畴界定n著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：职位评价是一个为

39、组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。三、职位评价在企业管理中的位置三、职位评价在企业管理中的位置 目标与战略组织设计以职位为基础人力资源管理体系 职位分析 职位序列薪酬体系设计组织文化以人为基础的人力资源管理体系 职位评价 核心竞争力要素 管控体系流程再造权责体系四、职位评价的四种主要方法四、职位评价的四种主要方法 定定定定 量量量量定定定定 性性性性直直直直接接接接工工工工作作作作比比比比较较较较工工工工作作作作尺尺尺尺度度度度比比比比较较较较因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法

40、要素计点法要素计点法分类法分类法分类法分类法分级法分级法分级法分级法n最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分职位分级法级法、职位分类法职位分类法、要素计点法要素计点法和因素比较法因素比较法五、开五、开发发适合适合组织组织特点的个性化特点的个性化职职位位评评价方案价方案 n一是利用现有的职位评价方案；n二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。五、开五、开发发适合适合组织组织特点的个性化特点的个性化职职位位评评价方案价方案n一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应关注的核心内容主要是以下三点：n报酬要素选择n指标等级定义及赋分n指标的券种五、开五、开发发适合适合组织组织特点的个性化特点的个性化

41、职职位位评评价方案价方案n（1）报酬要素的选择n报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。n组织战略对报酬要素的影响组织战略对报酬要素的影响：实现决定决定组织战略核心能力报酬要素员工行为引导影响五、开五、开发发适合适合组织组织特点的个性化特点的个性化职职位位评评价方案价方案n（2）指标等级定义及赋分n为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬要素的内涵与外延，避免歧义。五、开五、开发发适合适合组织组织特点的个性化特点的个性化职职位位评评价方案价方案n（3）指标权重 n“指标权重”是衡量

42、指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。HayHay咨询公司的职位评价方案咨询公司的职位评价方案n维度一：维度一：Know-howKnow-how n定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。nKnow-how主要通过以下三个二级维度来测量：第三章第三章人力资源战略规划人力资源战略规划主要内容主要内容 n第一节 人力资源战略规划概述n第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法n第三节 人力资源战略规划的执行 第一节第一节人力资源战略规划概述人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划的定义一、人力资源战略规划的定

43、义n人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。n广义人力资源战略规划n狭义的人力资源战略规划 二、二、企业经营战略与人力资源战略规划企业经营战略与人力资源战略规划 行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将 战 略规 划 落实 到 人力 资 源具 体 职能 活 动之 中，执 行 相应 的 职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以

44、认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划三、企业计划过程与人力资源战略规划过三、企业计划过程与人力资源战略规划过程程 战略计划战略计划经营计划经营计划分析问题分析问题 预测需求预测需求 行动方案行动方案企业计划过程人力资源战略规划过程 年度预算年度预算职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计四、企业编制设计模型四、企业编制设计模型五、人力资源素质规划

45、的内容五、人力资源素质规划的内容 人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。任职资任职资格格素质模素质模型型知识与经验技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n人力资源素质规划个性特征价值观动机六、员工素质和任职资格的提高对人力资源配置六、员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响的影响 当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工 作 活动工 作 规范工 作 质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成

46、长收入利润成本适岗率适岗率适岗率适岗率越高越高越高越高组织方式越简组织方式越简化化所需员工人数越少所需员工人数越少所需员工人数越少所需员工人数越少七、人力资源规划转化为四项具体的计划七、人力资源规划转化为四项具体的计划n接替晋升计划n人员补充计划n素质提升计划n退休解聘计划第二节第二节人力资源战略规划的操作程序与人力资源战略规划的操作程序与方法方法一、人力资源战略规划的基本程序一、人力资源战略规划的基本程序 人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收

47、集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善二、人力资源战略规划的需求预测技术二、人力资源战略规划的需求预测技术 人力人力资源资源需求需求预测预测方法方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法微观集成法微观集成法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法回归分析法回归分析法趋势外推预测法趋势外推预测法生产函数模型生产函数模型工作量定员法工作量定员法技能组合法技能组合法时间序列模型时间序列模型三、人力资源战略规划各种方法优劣综合比较三、人力资源战略规划各种方

48、法优劣综合比较人力资源战略规划方法比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本15年510年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低第三节第三节人力资源战略规划的执行人力资源战略规划的执行一、人力资源战略规划的承担者一、人力资源战略规划的承担者决策层HR职能层员工直线主管企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决定者企业经营战略的

49、倡导者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者人力资源战略规划的对象二、人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次二、人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次n企业层次：n跨部门层次：n部门层次：三、人力资源战略规划的执行原则三、人力资源战略规划的执行原则 n战略导向原则：n螺旋式上升原则：n制度化原则：n人才梯队的原则：n关键人才优先规划原则：四、人力资源管理信息系统对人力资源战四、人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用略规划的作用 n提高人力资

50、源部门的工作效率；n为人力资源战略规划提供数据和信息。人力资源成本（投资）与价值增值人力资源成本（投资）与价值增值 第四章第四章员工素质模型的建立与应用员工素质模型的建立与应用主要内容主要内容 n第一节素质及相关概念释义 n第二节员工素质模型与企业的人力资源管理 n第三节员工素质模型建立的流程、技术与方法 n第四节员工素质模型的应用 第一节第一节 素质及相关概念释义素质及相关概念释义一、学者对素质的定义一、学者对素质的定义n美国学者约翰弗莱纳根的观点n素质研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德（DAVIDC.McClelland）的观点二、素质的构成二、素质的构成表象的潜在的知识、技能价值观