人力资源管理绩效管理精.ppt

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1、人力资源管理绩效管理第1页，本讲稿共35页案例：绩效考核“一刀切”小吴所在的公司有不少新业务，因此也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置无序，很难进行准确科学的考评，每个人的收入几乎一样。第2页，本讲稿共35页该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其经营和业务发展还处于一个探索、变革的时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问题比较常见。企业如要发挥每个员工的能量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升公司的绩效力和执行力。第3页，本讲稿共35页一一 概述概述 绩效管理的内涵绩效管理的内涵1.1绩效是指个体或组织完成任务的效率和绩效是指个体或组织完成任务的效率和效能。效能。效

2、率强调结果，效能强调过程的有效性。效率强调结果，效能强调过程的有效性。结果目标结果目标过程目标过程目标绩效绩效第4页，本讲稿共35页绩效的性质绩效的性质1 1多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因素影响。多种因素影响。P=F(SOME)式中P P为绩效为绩效；S为技能为技能是指员工工作技巧与能力的水平；O是机会是机会，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍；M是激励是激励是指员工工作的积极性；E是企业的内外环境是企业的内外环境。第5页，本讲稿共35页绩效的性质绩效的性质2 2多维性是指要从多个方面去分析考评。多维性是指要从多个方面去分析

3、考评。员工的工作表现工作表现从三个方面衡量：工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等；工作的行为；工作态度。第6页，本讲稿共35页绩效的性质绩效的性质3 3动态性动态性是指员工的工作绩效是会变化的。因此绩效考评应该是全面发展多维权变的。第7页，本讲稿共35页1.2 1.2 绩效考核绩效考核绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的考核办法，对员工个效标准，采取科学的考核办法，对员工个体或组织的绩效进行评定的过程。体或组织的绩效进行评定的过程。第8页，本讲稿共35页1.3 1.3 绩效管理绩效管理绩效管理是指组织通过持续

4、开放的沟通，绩效管理是指组织通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于达到组织目标推动团队和个人做出有利于达到组织目标的行为，形成组织目标所预期的利益和产的行为，形成组织目标所预期的利益和产出的过程。出的过程。绩效管理的最终目标是提高个人和组织的绩效，提高的途径是通过协商与员工就目标以及达到目标的方式达成一致，通过绩效考核帮助员工解决问题，提高绩效。绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节构成。第9页，本讲稿共35页1.4 绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核绩效管理关注未来，绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。绩效考核关注过去。绩效管理是计划式，绩效管理是计划式，绩效考核是

5、判断式。绩效考核是判断式。绩效管理有推动性，绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。绩效考核有威胁性。绩效管理结果与过程并重，绩效管理结果与过程并重，绩效考核重结果。绩效考核重结果。第10页，本讲稿共35页2 2 绩效管理的意义绩效管理的意义战略意义：战略意义：绩效管理以组织的战略为基础来界定所需的结果、行为和能力，把员工的日常工作与组织战略相联系，使员工个人目标与组织目标保持一致。组织战略落到实处。管理意义：管理意义：绩效管理为人力资源管理提供重要的信息和依据。开发意义：开发意义：绩效管理追求员工和组织的共同受益，可使个人得到充分发展。第11页，本讲稿共35页案例：摩托罗拉评估的目的案例：摩托罗

6、拉评估的目的使个人、团队业务和公司的目标密切结合目标密切结合；明确明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量对话质量；增强增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点最佳的契合点。第12页，本讲稿共35页二二 绩效管理的过程绩效管理的过程1 1 绩效计划绩效计划绩效计划（目标计划阶段）是绩效管理的起点。主要解决的问题：构建考核指标体系、设定指标的权重、确定指标值。通过协商，建立目标计划（绩效目标）。第13页，本讲稿共35页1.1 选取考核指标的原则多维权变多维权变：标准应该是多维的，且随内外环境变化而变化。相关有

7、效相关有效：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到。明确具体明确具体：标准必须是具体描述的，且有可衡量性、时间性，可衡量性、时间性，最好是数据。一致可靠一致可靠：能够全面反映出部门和个人的绩效水平；只受被考核部门或个人可控因素影响。第14页，本讲稿共35页1.2 考核指标的提取指标控制在510个之间。指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。考核指标的来源有战略、流程、职位、问题解决。第15页，本讲稿共35页1.2.1基于基于战略提取考核指标的方法战略提取考核指标的方法关键业绩指标法：确定企业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。目标分解树法：从企业

8、的战略出发，将目标层层分解到部门和职位。更常用于量化指标的提取。第16页，本讲稿共35页1.2.2基于流程提取考核指标的方法主要关注两类指标：部门和职位在流程中的职责：从工作分析中提取。流程各环节的联结点的指标：任务传递指标，任务协调指标。第17页，本讲稿共35页1.2.3基于职位提取考核指标的方法从工作描述中提取岗位职责指标。从工作规范中提取能力指标。第18页，本讲稿共35页1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需要的改进纳入考核指标。第19页，本讲稿共35页1.3 设定指标的权重指标的权重反映其重要程度。考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，业绩

9、指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核重点不同；级别不同，考核重点不同。单个指标的权重不宜超过30%，也不宜低于5%。权重一般取5的整数倍。第20页，本讲稿共35页1.4 确定指标值定量指标值的确定：通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整（纵向比较）。同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）定性指标值的确定：纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比较，确定其未来的表现目标。横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比较，确定其未来的表现目标。第21页，

10、本讲稿共35页2 绩效辅导绩效辅导（实施辅导阶段）要求管理者与员工进行持续的绩效沟通。实施辅导阶段的主要任务：主管向员工提供辅导和帮助，跟踪检查员工实施计划的情况，收集记录员工的绩效数据。第22页，本讲稿共35页2.1跟踪辅导的主要方法书面报告：适用于主管与下属不在同一地点的情况。有年度、季度、月、周、日报。一对一谈话：直接。定期例会：一对多。非正式的会议、闲聊等。灵活及时，有助于增进感情。第23页，本讲稿共35页2.2 收集记录绩效信息收集的信息：绩效计划进展的数据、工作中的关键事件。信息的来源：客户、主管、本人、同事。第24页，本讲稿共35页3 3 绩效考核绩效考核3.1 绩效考核的原则民

11、主公开民主公开：程序、标准、结果为人所知。客观公正客观公正：对工作而不针对工作者。全员参与全员参与：标准是协商而制定。及时反馈及时反馈：有时间限制，评估及时。第25页，本讲稿共35页3.2 考核者的角度安排考核者的角度：直接主管、同事、自我、下级、客户、专门的考核委员会根据考核目的、成本进行选择。第26页，本讲稿共35页3.3 设定评估的时间间隔考核时间间隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。第27页，本讲稿共35页3.4 考核方法常规方法常规方法（分级法）。（分级法）。它最终产生的结果是按员工工作绩效由高到低排序。是相对标准。行为评价法行为评价法属于行为基础行为基础型。特征是多维的，分

12、等级，易操作。适合于适合于绩效难量化考评、以脑力劳动为主的管理干部和工程技术人员管理干部和工程技术人员的绩效考评。工作成果评价法工作成果评价法属于效果效果基础型，评估的重点是产出和贡献而不是行为于活动。具有短期性和表面性，适合于一线员工。第28页，本讲稿共35页3.4.1 常规方法（分级法）常规方法（分级法）交替分级法。直接排序法交替分级法。直接排序法（简单分级法）。配对比较法配对比较法（对偶比较法）。等级分配法等级分配法（强制分配法）。设立绩效等级；按照两头小、中间大的规律，在各等级设定固定的比例；按个人绩效评定绩效等级。它着重于每个人的绩效等级，且按比例分配。第29页，本讲稿共35页3.4

13、.2 行为评价法行为评价法图尺度考核法（量表评等法）：图尺度考核法（量表评等法）：它把员工的行为方式作维度分解；沿各维度划分等级，设置量表（尺度）；对照量表，选择；各项得分之和即是其绩效分。如：工作绩效维度可分为工作质量、成品率、精度外观；每个维度分为等。运用最普遍。关键事件法关键事件法。随时记载关键事件（正反均记、突出、与绩效相关、具体行为）积累素材；归纳整理，得出结论。行为锚定等级法行为锚定等级法是量表评等法与关键事件法的结合。以事实为依据来评估员工，用典型的行为描述性说明词与量表的评分标准相对应。第30页，本讲稿共35页3.4.3 工作成果评价法工作成果评价法目标管理法目标管理法。把绩效

14、目标细分为若干分目标，分别按达到目标的程度评估，最后得出等级。优点：目标明确，激励员工努力，评估误差小。指数评估法。指数评估法。以定性评估为参考、定量评估为主角通过更客观的标准（生产率、出勤率、跳槽率）来评估。第31页，本讲稿共35页4 4 克服考核偏见克服考核偏见信息失真。评估误差（晕轮、近因、感情、暗示效应，个人偏见）。第32页，本讲稿共35页4 绩效反馈绩效反馈绩效评估的目的目的是使员工改变行为。因此要反馈结果。有效的反馈的特征是：可操作性可操作性（使之知道该怎么做，目标是什么，加强合作、转变态度、努力工作的目标过于模糊，缺乏明确方向）、具体性具体性（表扬一般、批评具体）、均衡性均衡性、导向性导向性（计划是未来的出发点）。第33页，本讲稿共35页制定绩效改进计划绩效改进计划要做到：内容有针对性（找准最短的板）、改进行动有可操作性（不表决心，说废话、空话）、执行有时间性、主管和本人的认同性（都接受、努力）。应该符合意愿、知识和技术、气氛、奖励。第34页，本讲稿共35页四四 传统考核与绩效评估的区别传统考核与绩效评估的区别第35页，本讲稿共35页