人力资源绩效精.ppt

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1、人力资源绩效第1页，本讲稿共71页第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计第二节绩效管理系统的有效运行第三节绩效考评的方法第2页，本讲稿共71页第一节绩效管理系统的设计第一单元绩效管理的准备阶段第二单元绩效管理的实施阶段第三单元绩效管理的考评阶段第四单元绩效管理的总结阶段第五单元绩效管理的应用开发阶段第3页，本讲稿共71页第一单元绩效管理的准备阶段一、员工绩效的内涵（P141相关知识）二、准备阶段的四个基本问题（一）明确绩效管理的参与者（二）选择绩效考评办法（三）确定员工绩效考评指标（四）明确绩效管理运行的要求第4页，本讲稿共71页一、员工绩效的内涵绩效不仅包含着劳动者劳动活动的结果还包含着劳动

2、者的潜在劳动和流动劳动绩效管理不仅要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现。不仅要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质（心理品质和能力素质）。绩效业绩能力态度第5页，本讲稿共71页员工绩效的形成要素图业绩是员工的最始劳动成果能力和态度是员工业绩变化的内因和根据外部环境内部条件能力素质态度行为员工业绩第6页，本讲稿共71页二、准备阶段的四个基本问题本次考评的参与者是哪些？采用什么样的考评方法？如何衡量和评价绩效？怎样组织实施绩效管理的全过程？第7页，本讲稿共71页（一）明确绩效管理的参与者 参与者主要包括考评者(上级)被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人

3、员 参与者取决于以下三个因素考评类型考评目的考核指标和标准第8页，本讲稿共71页绩效考评的类型（相关知识）上级考评（考评分数所占比重6070）同级考评（考评分数所占比重10）下级考评（考评分数所占比重10）自我考评（考评分数所占比重10）外人考评全方位考评360度考评第9页，本讲稿共71页（二）选择绩效考评办法考评办法多样，但从考核的效标上看，基本有：第一类：特征性效标（个人特质）考察员工是什么样的人，如沟通能力、领导技巧第二类：行为性效标（工作方式和行为）适合分析与人接触频繁的岗位第三类：结果性效标（工作内容和质量）衡量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”选择绩效考评考虑的三个重要因素

4、管理成本工作实用性工作适用性第10页，本讲稿共71页（三）确定员工绩效考评指标考评指标应具有代表性、典型性，要少而精。定量指标定性指标月度考核年终考核业绩考核90%态度考核10%基本任务90%临时任务10%工作主动性服务意识责任性、团队意识协作、纪律、道德第11页，本讲稿共71页（四）明确绩效管理运行的要求确定考评时间年度季度月度确定工作程序根据绩效目标制定计划（步骤、措施、方法）考评者、被考评者按期、按质、按量地达到目标要求第12页，本讲稿共71页第二单元绩效管理的实施阶段一、收集信息与资料积累二、绩效沟通与管理第13页，本讲稿共71页一、收集信息与资料积累1、所收集的材料尽可能以文字的形式

5、证明所有的行为，包括有利和不利的记录2、详细记录事件发生的时间地点以及参考者3、在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果做出说明4、汇集并整理原始记录5、做好原始记录的保密工作第14页，本讲稿共71页二、绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在实施阶段，通过以下几个环节，不断提高员工业绩，保持和增强企业竞争优势。目标第一（考核初使员工正确理解和接受）计划第二（听取员工意见、制定具体措施）监督第三（监测、确认、帮助）指导第四（向员工解释、说明）第15页，本讲稿共71页第三单元绩效管理的考评阶段一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性三、考评结果的反馈四、考评表格的再检验五、考评方法的再

6、审核第16页，本讲稿共71页一、提高绩效考评的准确性绩效考评是绩效管理的重心。考评的偏差原因考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则观察不全面行政程序不合理、不完善信息不对称、资料数据不准确第17页，本讲稿共71页二、保证绩效考评的公正性为了保证考评的公正，可建立两个保障系统：员工绩效评审系统人力资源部牵头，建立一个由高层领导、专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担起监督评审考评结果的工作任务。员工申诉系统人力资源部建立工作小组，负责员工申诉接待和调处。通过申诉通道，使更高一层领导听取员工申诉。第18页，本讲稿共71页三、考评结果的反馈主要目的改进和提高绩效有效的反馈与员

7、工面谈以表杨为主（取得成绩和进步）必要的批评指正（存在的不足之处）鼓励员工自己发现和问题允许员工保留自己的意见第19页，本讲稿共71页四、考评表格的再检验考核指标相关性检验考评指标与岗位实际工作绩效的关系考评指标是否全面（无关或未列入）考核指标准确性检验考评标准是否清晰、准确、可测考核表格的简易程度检验栏目结构、文字说明简洁第20页，本讲稿共71页五、考评方法的再审核考评方法是绩效考评的基本工具应当在三个方面符合企业的标准和要求：成本适用性实用性第21页，本讲稿共71页第四单元绩效管理的总结阶段一、绩效总结的地位和作用二、绩效诊断的主要内容三、各个单位主管应履行的职责四、总结阶段要完成的工作第

8、22页，本讲稿共71页一、绩效总结的地位和作用（相关知识）总结阶段是绩效管理循环行将结束的一个重要阶段。反馈（公布）考评结果，进行总结表彰；全面认识考评结果，找出成绩、分析不足，明确下一步主攻方向，为下一循环期的绩效管理做好准备。总结阶段作用不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通、上下级之间交流绩效管理信息、彼此激励互动的过程；也是对企业整体绩效管理体系，乃至总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。第23页，本讲稿共71页二、绩效诊断的主要内容对绩效管理制度的诊断对绩效管理系统的诊断对绩效考评指标和指标体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业的诊断第24页，本讲

9、稿共71页三、各个单位主管应履行的职责人力资源部门对企业绩效管理系统进行全面诊断分析发现问题，为增强企业核心竞争力提供依据保证系统有效运行，提高员工素质和工作质量各单位主管召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会将考评结果应用于员工的加薪、晋升、培训等方面第25页，本讲稿共71页四、总结阶段要完成的工作各个考评人完成考评工作，形成考评结果分析报告针对绩效考评诊断出的问题，写出详尽的分析报告制定下一期全员培训与开发计划汇总各方面的意见，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准，提出整改意见第26页，本讲稿共71页第五单元绩效管理的应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，也是一

10、个新的绩效管理工作循环的起始点。考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能的开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发第27页，本讲稿共71页第二节绩效管理系统的有效运行第一单元考评参与者的培训与动员第二单元绩效管理的面谈第三单元绩效改进的方法第28页，本讲稿共71页第一单元考评参与者的培训与动员一、考评者的培训二、考评者的培训内容三、贯彻绩效管理制度的策略第29页，本讲稿共71页一、考评者的培训考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。考评者的培训包括：专职工作人员的培训一般考评人员的培训中层干部的培训考评者与被考评者的培训第30页，本讲稿共71页二、考评者的培训内容绩效管理制度的内容和要求绩

11、效管理的基本理论和方法、案例剖析绩效考评指标和体系的设计原理以及应用中要注意的问题绩效管理的流程、步骤和实施要点绩效管理的各种误差及其杜绝和防止如何解决绩效管理中出现的矛盾、如何组织有效的绩效面谈等第31页，本讲稿共71页三、贯彻绩效管理制度的策略做好思想和组织上的动员正确认识、取得全体员工的支持和协助获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入第32页，本讲稿共71页第二单元绩效管理的面谈一、绩效面谈的种类二、绩效面谈的基本要求三、绩效面谈的准备工作第33页，本讲稿共71页一、绩效面谈的种类（相关知识）绩效计划面谈在绩效管理初期，就计划的目标和内容面谈绩效指导

12、面谈在绩效管理过程中，就思想、工作、技能、培训面谈绩效考评面谈在绩效管理未期，就计划执行情况，进行总结评估绩效总结面谈在绩效管理完成后，反馈考评结果及有关信息减轻工作压力，明确努力方向第34页，本讲稿共71页二、绩效面谈的基本要求（相关知识）信息反馈应具有针对性信息反馈应具有真实性信息反馈应具有及时性信息反馈应具有主动性信息反馈应具有能动性因人而异、抓住重点考虑对方的承受能力第35页，本讲稿共71页三、绩效面谈的准备工作拟定面谈计划主题时间、地点各种绩效记录和资料目的、内容和要求收集各种相关信息资料第36页，本讲稿共71页三、提高绩效绩效面谈的有效性根据员工工作岗位的性质和特点，采用不同的面谈

13、形式掌握完全的信息，把握问题的要害做好面谈准备，有效的信息反馈正确认识、头脑清醒、开诚布公第37页，本讲稿共71页第三单元绩效改进的方法一、绩效改进的主要工作二、绩效差距分析方法三、制约员工绩效的主要因素第38页，本讲稿共71页一、绩效改进的主要工作绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工竞争优势的过程。绩效改进的主要工作包括分析工作绩效差距查明产生差距的原因第39页，本讲稿共71页二、绩效差距分析方法目标比较法将员工实际工作表现与绩效计划目标进行对比水平比较法将员工实际工作表现与上一期的工作业绩进行对比横向比较法部门之间

14、、下属成员之间进行对比第40页，本讲稿共71页三、制约员工绩效的主要因素外部环境客户挑战市场变化个人能力工作表现个人体力条件性别年龄智力能力经验阅历心理条件.个性态度兴趣动机价值观认识论内部因素人力资源制度企业文化企业客观因素企业客观因素企业主观因素企业主观因素员工主观因素员工主观因素员工客观因素员工客观因素物质因素精神因素第41页，本讲稿共71页第三节绩效考评的方法第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型评价方法（分为三类、12种）第42页，本讲稿共71页第一单元行为导向型主观考评方法一、排列法二、选择排序法三、成对比较法四、强制分布法第43页，本讲稿共

15、71页一、排列法也称排序法、简单排列法它通常由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点：主观评价，不是用员工表现和结果跟客观指标或标准相比较；不能用于比较不同部门的员工、个人取得的业绩相近时难以排列；也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈第44页，本讲稿共71页二、选择排序法也称交替排列法在所有员工中，首先挑选最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名或最后一名；接着在剩下的员工中再选择最好和最差的，分别将其排列在第二名或倒数第二名；依此类推。较为有效的一

16、种排列方法第45页，本讲稿共71页三、成对比较法也称配对比较法、两两比较法首先，按照某种考评要素（如工作质量），将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好的到最差的顺序对被考评进行排序。然后再根据下一个评价要素进行两两比较。最终求出被考评者所有考评要素的评价排序数值，得到最终考评的排序结果。适合人数不多、范围不大的情况第46页，本讲稿共71页按工作质量考评要素成对比较纵列员工与横行员工对比：优者划“”，差者划“”号ABCDEF排序A06B04C02D03E05F01汇总-5-1+3+1-3+5第47页，本讲稿共71页四、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法假设员工的工作绩效整体呈正态分布强制分布

17、法就是按照一定的百分比，将被考评者分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据实际需要确定如：10%、20%、40%、20%、10%或：5%、20%、50%、20%、5%这种方法可以避免考评者过于严厉或过于宽容的情况发生，克服平均主义第48页，本讲稿共71页第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法二、行为锚定等级评价法三、行为观察法四、加强选择量表法第49页，本讲稿共71页一、关键事件法也称重要事件法对事不对人，以事实为依据，考评员工特定的工作行为，而不是他的品质和个性特征 本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起优点：它为考评者提

18、供了客观的事实依据；考评的内容不再是员工的短期表现，而是一年内的整体表现缺点：关键事件的贯彻和记录费时费力，能做定性分析，不能做定量分析；不能区分工作行为的主要程度第50页，本讲稿共71页二、行为锚定等级评价法也称定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，它是关键事件法的拓展和应用。具体步骤包括具体步骤包括岗位分析，获取关键事件建立绩效评价等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义（形成等级评价表）（形成等级评价表）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置审核绩效考评指标等级划分的正确性建立行为锚定法的考评体系优点：考量更加明确，具有良好的反馈功

19、能、良好的连贯性、较高的信度，有利于综合评价判断。缺点：费时费力第51页，本讲稿共71页三、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法首先确认员工某种行为出现的概率，并配分如：从不(1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）然后按不同工作行为的评定分数直接相加得到总分（也可以根据工作绩效的重要程度赋予权重，经加权后再相加得到总分）克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分工作行为重要性的缺点，但观察量表编制起来比较费时费力；容易使考核者和员工双方忽视行为过程的结果第52页，本讲稿共71页四、加强选择量表法这是行为量表法的另一种形式它用一系列的形容性

20、或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现（并配分），并将这些语句分别列在量表中，作为考评者的评价依据。（表4-6）优点：打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围小，要经常设计不同量表第53页，本讲稿共71页第三单元结果导向型评价方法一、目标管理法二、绩效标准法三、直接指标法四、成绩记录法第54页，本讲稿共71页一、目标管理法 基本步骤设定战略目标（由最高层领导制定总体战略规划）组织规划目标（分解总目标、逐级建立应达到的目标）实施控制（监控员工完成目标的进展程度）优点：直接反映员工的工作内容、结果易于观测，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导，增强员工的责任心和事业心。缺点：不同部门

21、、不同员工之间不能设立统一目标，难以横向比较，不能为以后晋升决策提供依据。第55页，本讲稿共71页二、绩效标准法类似目标管理法，采用更直接的工作绩效衡量标准，通常适用于非管理岗位的员工绩效标准法具有更多的考评标准，且更加具体详细按照各标准的重要程度确定权数，进行考评汇总 优点：全面评价员工，为下属提供了明确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用 缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本第56页，本讲稿共71页三、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。对非管理人员可以衡量：劳产率、工作数量、质量工作数量指标有：工时利用

22、率、销售额、销售量等工作质量指标有：客户投诉次数、客户满意度、废品率等对管理人员可以统计：缺勤率、流动率等 优点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本 运用本方法，需要加强企业基础管理，建立健全各项原始记录，特别是一线人员的统计工作第57页，本讲稿共71页四、成绩记录法比较适合于从事教学、科研工作的人员 因为他们每天的工作内容不尽相同、无法用完全固化的衡量指标进行评价。考评步骤:被考评者将自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录上上级主管来验证成绩的真实准确性外部专家评估这些记录，决定个人绩效大小缺点：需要请外部专家，人力、物力耗费高，时间也较长。第58页，本讲稿共71页技能练习题第59页，本

23、讲稿共71页简答题一在制定绩效考核目标时，部门经理需要与员工达成一致请问部门经理在与员工就此进行沟通时需要注意哪些事项？第60页，本讲稿共71页简答题一答案（P143）（1 1）向）向员员工概述工概述绩绩效管理目效管理目标设计标设计的目的，的目的，讲讲明部明部门门和和员员工工的主要任的主要任务务及其考核指及其考核指标标，并，并阐阐明个人目明个人目标标与部与部门门目目标标之之间间的关系。的关系。（2 2）鼓励）鼓励员员工就任工就任务务的内容、可的内容、可测测性及可性及可实现实现的程度表达自己的的程度表达自己的观观点并提出建点并提出建议议。（3 3）和）和员员工就每一工就每一项项考核目考核目标标及

24、目及目标发标发生改生改变变后的后的处处理模理模式式进进行行讨论讨论并达成一致。并达成一致。（4 4）就）就实现实现目目标标的具体步的具体步骤骤及行及行动计动计划达成共划达成共识识。（5 5）讨论为讨论为达成目达成目标标所需的所需的资资源和支持。源和支持。（6 6）就与目）就与目标标考核相考核相对应对应的的奖惩奖惩方式予以方式予以说说明。明。（7）对讨论的结果进行总结，并将所达成共识的内容记录在案，双对讨论的结果进行总结，并将所达成共识的内容记录在案，双方签字确认。方签字确认。第61页，本讲稿共71页简答题二说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。（P165）结果

25、向导型绩效考评方法）结果向导型绩效考评方法第62页，本讲稿共71页简答题二答案（1）目标管理法的基本步骤：目标管理法的基本步骤：战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者的目标。实施控制。在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。第63页，本讲稿共71页简答题二答案（2）目标管理法的优点：目标管理法的优点：评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。由于员工参与制定目标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。目标管理法的目标管理法的缺点：缺点：

26、没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。不能为以后的晋升决策提供依据。第64页，本讲稿共71页图表分析题（1）请阅读题目并回答问题某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终召集其属下员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表。该表汇总后将分数按“领导、部门和同事、下级”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。第65页，本讲稿共71页图表分析题（2）第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门领导、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下

27、表所示：等级ABCDE比例10%30%54%5%1%第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。第66页，本讲稿共71页图表分析题（3）（1）请指出前二个步骤使用了哪些绩效考评方法。（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。第67页，本讲稿共71页图表分析题答案（1）（1）使用绩效考评方法：第一步使用了多考核主体，或多维度（多因素）、多视角、360度考评方法（给出一种说法就给分）。采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法。第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。第68

28、页，本讲稿共71页图表分析题答案（2）（2）考评方法的不足与改进建议领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评的全面性。强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励效果。第69页，本讲稿共71页指南练习题简答题绩效面谈的技巧（P141）领导与员就绩效目标达成一致时应注意的问题（模拟试题P181）图表分析题（P141）对360度评价结果（柱形图）进行分析对员工在培训与发展方面提出建议时应注意的问题第70页，本讲稿共71页海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）第71页，本讲稿共71页