第四章-绩效管理优秀课件.ppt

《第四章-绩效管理优秀课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章-绩效管理优秀课件.ppt（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章-绩效管理第1页，本讲稿共60页概概 论论由概念导入本章内容由概念导入本章内容什么是绩效？什么是绩效？第2页，本讲稿共60页绩效的效的概概念念P 174P 174 绩效既绩效既包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动。潜在劳动和流动劳动。可以理解为：绩效管理既考核最终劳动成果，还重视员工在可以理解为：绩效管理既考核最终劳动成果，还重视员工在劳动过程的表现；既考查劳动态度、行为和表现，还考查潜质劳动过程的表现；既考查劳动态度、行为和表现，还考查潜质（员工心里品质和能力素质）（员工心里品质和能力素质）第3页，本讲稿共60页第一第一讲

2、绩效管理系效管理系统的的设计、运运行行与开与开发 第一第一单元元 绩效管理程序的效管理程序的设计第4页，本讲稿共60页一一.绩效管理系效管理系统设计的基本的基本内内容容 制度的设计制度的设计程序的设计程序的设计行为规范行为规范统一规定统一规定管理总流程管理总流程 具体考评具体考评对绩效管理的目的、意义、性质和特点的统一规定对绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求的统一规定从企业宏观的角度设计绩效管理程序适用于较小范围，对部门或科室员工绩效考评进行的设计企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范第5页，本讲稿共60页 制度制度设计和程序和程序设计的的关关系系 相互制约，相互影响，缺一不可相互制

3、约，相互影响，缺一不可 制度设计体现企业价值观和经营理念，以及整体制度设计体现企业价值观和经营理念，以及整体人力资源管理发展战略的要求。人力资源管理发展战略的要求。程序设计则是从程序、步骤和方法上，保障绩效程序设计则是从程序、步骤和方法上，保障绩效管理制度的贯彻和落实。管理制度的贯彻和落实。第6页，本讲稿共60页二二.对绩效管理系效管理系统的不同的不同认识 国内国内：认为绩效管理分效管理分为以下以下4 4环节绩效管理绩效管理目标设计目标设计过程指导过程指导考核反馈考核反馈激励发展激励发展第7页，本讲稿共60页 国国外：外：认为绩效管理由以下效管理由以下4 4部分部分组成成成功的绩效管理成功的绩

4、效管理指导指导激励激励控制控制奖励奖励第8页，本讲稿共60页绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计五个阶段：五个阶段：记忆名称，以多选题考查记忆名称，以多选题考查 准备准备 实施实施 考评考评 总结总结 应用开发应用开发第9页，本讲稿共60页（1 1）准准备阶段段（前提和基（前提和基础）解解决决四四个个问题：谁来来考考评，考，考评谁？采用什采用什么么样的方法？的方法？考考评什什么么，如何，如何进行衡量和行衡量和评价？价？如何如何组织实施，什施，什么么时间做什做什么么事？事？第10页，本讲稿共60页【谁来考评，考评谁？谁来考评，考评谁？】任务一：任务一：明确被考评者和考评者明确被考评者和考评者

5、 任务二任务二：培训考评者：培训考评者绩效管理涉及人员绩效管理涉及人员 （5类）类）考评工作优势考评工作优势 考评影响考评影响 所占比重所占比重 考评者考评者 管理人员，人力专员管理人员，人力专员 熟悉员工实际工作表现熟悉员工实际工作表现 能够客观考评能够客观考评60%-70%被考评者被考评者 涉及全体员工涉及全体员工 自我考评，有积极性自我考评，有积极性 易受个人因素影响易受个人因素影响 10%被考评者的同事被考评者的同事 涉及全体员工涉及全体员工 熟知受评人潜质熟知受评人潜质.能力能力.态度态度.业绩业绩 常受人际关系的影响常受人际关系的影响 10%被考评者的下级被考评者的下级 涉及全体员

6、工涉及全体员工 了解受评人作风了解受评人作风.方式方式.成果成果 有亲身感受有亲身感受.视角独特视角独特 心存顾虑，缺乏客观公正性心存顾虑，缺乏客观公正性 10%企业外部人员企业外部人员 客户、供应商等客户、供应商等 客观公正客观公正.但缺乏了解但缺乏了解 准确性准确性.可靠性打折可靠性打折 慎重考虑慎重考虑第11页，本讲稿共60页3 3种种因素因素决决定考定考评者的者的组成：成：被考评者的类型被考评者的类型 考评的目的考评的目的 考评指标和标准考评指标和标准【例例】操作工人的绩效提高程度考评：操作工人的绩效提高程度考评：直接主管为信息主要来源直接主管为信息主要来源旨在培训和开发人才的考评：旨

7、在培训和开发人才的考评：上级考评、自我考评和同事考评结合上级考评、自我考评和同事考评结合企业专业技术人员的绩效考评：企业专业技术人员的绩效考评：5类参与者共同参评的方式进行类参与者共同参评的方式进行教师工作及教学效果考评：教师工作及教学效果考评：上级、同级、自我、下级（学生）结合上级、同级、自我、下级（学生）结合第12页，本讲稿共60页考评者应具备的条件：考评者应具备的条件：作风正派，办事公道作风正派，办事公道 有事业心和责任感有事业心和责任感 有主见，善于独立思考有主见，善于独立思考 坚持原则，大公无私坚持原则，大公无私 具有实际工作经验，熟悉被考评对象的情况具有实际工作经验，熟悉被考评对象

8、的情况第13页，本讲稿共60页被考评者的分类被考评者的分类 (多选多选)生产人员生产人员 管理人员管理人员 技术人员技术人员 市场营销人员市场营销人员第14页，本讲稿共60页另一项任务：培训考评者另一项任务：培训考评者（多选题）（多选题）培训对象与要求培训对象与要求分类分类一般考评者的培训一般考评者的培训中层干部的培训中层干部的培训员工的培训员工的培训考评者与被考评者考评者与被考评者的培训的培训第15页，本讲稿共60页培训内容（多选）培训内容（多选）企业绩效管理制度概论；考评职责与义务企业绩效管理制度概论；考评职责与义务绩效管理基本理论与方法绩效管理基本理论与方法绩效考评指标和标准的设计原理绩

9、效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序、步骤以及实施要点绩效管理的程序、步骤以及实施要点如何杜绝防止绩效管理误差如何杜绝防止绩效管理误差如何建立有效的绩效管理运行体系如何建立有效的绩效管理运行体系培训形式：短期业余培训班培训形式：短期业余培训班第16页，本讲稿共60页【采用什么样的方法考评？采用什么样的方法考评？-考虑三要素考虑三要素】工作实用性工作实用性工作适用性工作适用性管理成本管理成本第17页，本讲稿共60页【考评什么，如何衡量和评价？考评什么，如何衡量和评价？】“绩效绩效”既包括凝结劳动，还包含潜在劳动很流动劳动既包括凝结劳动，还包含潜在劳动很流动劳动 绩效管理既要考查劳动态度、行为

10、表现还要考查员工潜质（心里品质绩效管理既要考查劳动态度、行为表现还要考查员工潜质（心里品质和能力素质）和能力素质）第18页，本讲稿共60页【如何组织实施绩效管理，什么时间做什么？如何组织实施绩效管理，什么时间做什么？】考评时间的确定考评时间的确定 类类 别别 考评期限考评期限 考评时间考评时间定期提薪分配奖金定期提薪分配奖金 定期定期 定期定期 每年提薪企业每年提薪企业 一年一年 年终进行年终进行确定未来薪金水平确定未来薪金水平 每年两次每年两次 分配奖金企业分配奖金企业 6个月个月 年中和年终进行年中和年终进行员工晋升晋级考评员工晋升晋级考评 职位空缺职位空缺 准备提升某员工准备提升某员工

11、不定期不定期 培训考评培训考评有员工培训及技术有员工培训及技术 开发的需求时开发的需求时 不定期不定期第19页，本讲稿共60页 工作程序的确定工作程序的确定 企业绩效管理作业流程图企业绩效管理作业流程图工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求建立企业建立企业绩效管理系统绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理工具开发绩效管理组织构建绩效管理组织构建管理信息系统设计管理信息系统设计绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发企业绩效管理企业绩效管理系统运行系统运行绩效管理绩效管理系统信息反馈系统信息反馈企业绩效企业绩效改进与再循环改进与再循环对绩效管理系统

12、进行对绩效管理系统进行全面检测评价和整合全面检测评价和整合第20页，本讲稿共60页各个绩效管理单元的具体工作步骤图：各个绩效管理单元的具体工作步骤图：5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间地点和内容提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩2.贯彻落实绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的

13、计划第21页，本讲稿共60页绩效系统实施有效性管理办法：绩效系统实施有效性管理办法：抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间获得高层领导的全面支持获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入寻求中间各层管理人员的全心投入第22页，本讲稿共60页 （2 2）实施施阶段段 主要主要针对考考评者者 注意两个问题通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力收集信息并注意资料的积累提高绩效的有效环节目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五具体要求采集文字材料说明是直接观察材料还是间接材料详细记录事件的时间、地点和参与者详细说明行为的过程、环境和结果以文字记录为

14、依据，保证考评质量第23页，本讲稿共60页（3）考考评阶段段 绩效管理的效管理的重心重心考评的准确性考评的公正性考评结果的反馈方式考评使用表格的再检验考评方法的再审核影响因素1.考评标准缺乏客观和准确性2.考评者的个人主观因素3.观察不全面，记录不准确4.行政程序不合理完善5.信息资料不准确建立两个保障系统1 公司员工绩效评审系统2 公司员工申诉系统面谈以表扬为主批评指正为辅选择正确的面谈策略掌握绩效面谈反馈的技巧考评指标相关性检验考评指标与岗位绩效存在多大的关系考评标准准确性检验考评标准是否清晰、准确和可测量考评表格的复杂简易程度检验文字简洁，结构简单，填写简便，整理快捷成本适用性实用性第2

15、4页，本讲稿共60页（4 4）总结阶段）总结阶段 总总结结阶阶段段全面诊断全面诊断明确责任明确责任绩效面谈绩效面谈报告计划报告计划对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者的全面全过程诊断对企业组织的诊断第25页，本讲稿共60页总总结结阶阶段段全面诊断全面诊断明确责任明确责任绩效面谈绩效面谈报告计划报告计划单位主管召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会掌握面谈技巧考评结果分析报告现存问题详细分析报告制定员工培训开发与员工调整计划对各方面绩效考核内容的调整修改计划第26页，本讲稿共60页（5 5）应用用开开发阶段段 重

16、视考评者绩效管理能力的开发重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者的绩效开发被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发 最终目的：推进企业组织效率和经济效益的全面提升和发展最终目的：推进企业组织效率和经济效益的全面提升和发展 第27页，本讲稿共60页 第二第二单元元 绩效管理系效管理系统的的运运行行第28页，本讲稿共60页1.基基础知知识 绩效面效面谈的的种种类（多（多选或或简答）答）按照具体内容区分：按照具体内容区分：类类 别别所处阶段所处阶段针对性针对性绩效计划面谈绩效计划面谈管理初期管理初期就本期绩效计划的目标内容及就本期绩效计划的目标内

17、容及措施步骤和方法进行面谈措施步骤和方法进行面谈绩效指导面谈绩效指导面谈管理过程中管理过程中根据下述实际工作表现，对思根据下述实际工作表现，对思想认识、工作程序方法，新技想认识、工作程序方法，新技术的应用和培训进行面谈术的应用和培训进行面谈绩效考评面谈绩效考评面谈管理末期管理末期就本期绩效计划的执行情况，就本期绩效计划的执行情况，全面回顾工作表现和业绩，总全面回顾工作表现和业绩，总结评估结评估绩效总结面谈绩效总结面谈管理完成后管理完成后反馈考评结果，为下一期绩效反馈考评结果，为下一期绩效管理活动创造条件管理活动创造条件第29页，本讲稿共60页 按照面谈过程和特点区分：按照面谈过程和特点区分：类

18、别类别适用人群适用人群针对性效果针对性效果优点优点缺点缺点要求要求单向劝导式面谈单向劝导式面谈参与意识不强的下属参与意识不强的下属说服下属接受新目说服下属接受新目标，提升绩效水平标，提升绩效水平效果十分突出效果十分突出缺乏双向沟通缺乏双向沟通堵塞言路堵塞言路主管具备劝服员工的能力主管具备劝服员工的能力熟练运用各种激励方式熟练运用各种激励方式双向倾听式面谈双向倾听式面谈参与意识较强参与意识较强喜欢发表意见的员工喜欢发表意见的员工为下属提供了参与为下属提供了参与考评，与主管交流考评，与主管交流意见的机会意见的机会员工受挫时，减员工受挫时，减少或消除员工不少或消除员工不良情绪良情绪难以提出工作改进难

19、以提出工作改进的具体目标的具体目标工作改进程度不大工作改进程度不大主管具备与员工沟通优缺主管具备与员工沟通优缺点的能力，认真倾听不同点的能力，认真倾听不同意见，允许下属表达对考意见，允许下属表达对考评的直接感受和真实看法评的直接感受和真实看法解决问题式面谈解决问题式面谈需要通过有效帮助得需要通过有效帮助得到成长和发展的员工到成长和发展的员工快速解决下属实际快速解决下属实际工作问题的新形式工作问题的新形式直击主要问题直击主要问题有效解决问题有效解决问题进步迅速进步迅速对大部分考评者具对大部分考评者具有相当难度，需要有相当难度，需要进行相关培训进行相关培训创造轻松交流氛围，对员创造轻松交流氛围，对

20、员工提出的问题正确回应，工提出的问题正确回应，剖析问题，找出措施，达剖析问题，找出措施，达成共识成共识综合式绩效面谈综合式绩效面谈已经通过专业培训，已经通过专业培训，掌握管理技巧的上级掌握管理技巧的上级主管，想要实现绩效主管，想要实现绩效面谈的多重目标时面谈的多重目标时灵活变通灵活变通十分有效十分有效效率高效率高方式灵活方式灵活将各种面谈方式灵活掌握，将各种面谈方式灵活掌握，合理搭配合理搭配第30页，本讲稿共60页2.2.绩效管理效管理过程中程中产生生问题的原因：的原因：系系统：方式方法，工作程序方式方法，工作程序设计不合理不合理 人：人：考评者和被考评者对系统的认知和理解上的故障，考评者和被

21、考评者对系统的认知和理解上的故障，运行不畅运行不畅第31页，本讲稿共60页一.提高绩效面谈质量的措施和方法（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划，明确主题，预先告知面谈时间与地点以及拟定面谈计划，明确主题，预先告知面谈时间与地点以及要准备的各项绩效记录和资料要准备的各项绩效记录和资料 收集各种与绩效相关的信息资料，提高绩效面谈的质量和考评的针对收集各种与绩效相关的信息资料，提高绩效面谈的质量和考评的针对性、有效性性、有效性第32页，本讲稿共60页（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈应具有针对性有效的信息反馈应具有针对性有效的

22、信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有及时性有效的信息反馈应具有及时性有效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有适应性有效的信息反馈应具有适应性因人而异，适用于被考评者是沟通交流信息，不是下达指令要求集中于重要的关键的事项第33页，本讲稿共60页二.绩效改进的方法与策略（重点篇目）（一）分析工作绩效的（一）分析工作绩效的差距差距和和原因原因（多选）（多选）目标比较法目标比较法 如：绩效计划销售目标如：绩效计划销售目标100万，实际完成万，实际完成80万，有万，有20万元的差距万元的差距 水平比较法水平比较法 如：上季度考评时，不合格抽查

23、率为如：上季度考评时，不合格抽查率为3%，本季度不合格抽查率为，本季度不合格抽查率为5%，比上季度超出两个百分点。，比上季度超出两个百分点。横向比较法横向比较法 运用此方法查找工作绩效上细微的差距与不足运用此方法查找工作绩效上细微的差距与不足具体见以下分析图具体见以下分析图 实际工作表现对比绩效计划的目标考评期内员工实际业绩对比上期（或去年同期）工作业绩各个部门（单位/个人）对比各个部门（单位/个人）第34页，本讲稿共60页员工绩效的影响因素图员工绩效的影响因素图个人行为个人行为工作表现工作表现企业外部环境企业外部环境资源/市场/客户竞争对手/机遇/挑战个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经

24、验/阅历企业内部因素企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论第35页，本讲稿共60页工作绩效影响因素因果分析图工作绩效影响因素因果分析图 组织设计和功能不健全组织设计和功能不健全 专业素质技能水平偏低专业素质技能水平偏低 作业流程和工作程序不合理作业流程和工作程序不合理 工作缺少主动性和积极性工作缺少主动性和积极性 工作量不均衡缺乏有效衔接工作量不均衡缺乏有效衔接 工作计划性不周缺乏可行性工作计划性不周缺乏可行性 岗位设置不科学分工不明确岗位设置不科学分工不明确 工作的责任心不强敷衍了事工作的责任心不强敷衍了事 人员的调配缺乏机动灵活性人员的调配缺

25、乏机动灵活性 对新技术新工艺缺乏深入了解对新技术新工艺缺乏深入了解 劳动环境作业条件有待改善劳动环境作业条件有待改善 设备设施维护保养状况不佳设备设施维护保养状况不佳 激励约束竞争机制不健全激励约束竞争机制不健全 信息传输存储手段明显落后信息传输存储手段明显落后 管理者随即应变能力较差管理者随即应变能力较差 计算机办公室设备有待更新计算机办公室设备有待更新 上级指挥监督协调不到位上级指挥监督协调不到位 工作现场运输器具供给不足工作现场运输器具供给不足 管理著素质低缺乏创造性管理著素质低缺乏创造性 产品检验检测工具精度不高产品检验检测工具精度不高 管理者缺乏正确引导援助管理者缺乏正确引导援助 加

26、工工艺装备陈旧需要更新加工工艺装备陈旧需要更新 管理制度有待于修改完善管理制度有待于修改完善组织原因其他原因个人原因管理原因影响影响绩效绩效因素因素分析分析第36页，本讲稿共60页（一）制定改进工作绩效的（一）制定改进工作绩效的策略策略（多选）（多选）预防性策略和制止性策略预防性策略和制止性策略 预防性策略（员工作业之前）预防性策略（员工作业之前）制止性策略（员工工作劳动过程中）制止性策略（员工工作劳动过程中）全面跟踪监测和监测，及时纠正全面跟踪监测和监测，及时纠正上级制定详细绩效考评指标员工掌握作业步骤和操作方法有效减少重复性差错和失误第37页，本讲稿共60页 正向激励策略与负向激励策略正向

27、激励策略与负向激励策略为保障激励策略的有效性，为保障激励策略的有效性，应体现以下原则：及时性原则应体现以下原则：及时性原则 同一性原则同一性原则 预告性原则预告性原则 开发性原则开发性原则类别类别方式方式作用作用要求要求 正向激励正向激励 配套人事激励政策配套人事激励政策 (奖励奖励.晋级晋级.升职升职.提拔提拔)鼓励员工更加积极主动的工鼓励员工更加积极主动的工作作必须制定高精度必须制定高精度高水平的工作行高水平的工作行为表现的衡量指为表现的衡量指标和标准标和标准 负向激励负向激励 采取惩罚的手段采取惩罚的手段(扣发奖金扣发奖金.降薪降薪.调任调任.免免职职.解雇解雇.除名等除名等)1 激励工

28、作表现差的员工激励工作表现差的员工2 警示和告诫其他员工警示和告诫其他员工3 有利于健全和完善企业竞争、有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制激励与约束机制第38页，本讲稿共60页 组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略TIP：有时候员工绩效低下或停滞不前并不是其主观原因造成的，可能是组有时候员工绩效低下或停滞不前并不是其主观原因造成的，可能是组 织制度不合理，运行机制不健全造成的后果。要进行组织整顿和人事织制度不合理，运行机制不健全造成的后果。要进行组织整顿和人事 调整。调整。劳动组织的调整劳动组织的调整 变换作业环境和方式变换作业环境和方式 岗位人员的调动岗位人员的调动 调

29、动工作岗位，安排到更适合的岗位工作调动工作岗位，安排到更适合的岗位工作 其他非常措施其他非常措施 对个别影响全局的人实施解雇、除名、开除等措施对个别影响全局的人实施解雇、除名、开除等措施第39页，本讲稿共60页三.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（一）绩效管理中的矛盾（一）绩效管理中的矛盾 员工自我矛盾：员工自我矛盾：一方面一方面 想得到真实客观的考评信息，了解自己在组织中的地位和作用想得到真实客观的考评信息，了解自己在组织中的地位和作用一方面一方面 想得到上级主管给予的特别关照，是自己有认同和回报想得到上级主管给予的特别关照，是自己有认同和回报 主管自我矛盾：主管自我矛盾：考评过严，直接影响下

30、属既得利益考评过严，直接影响下属既得利益(薪酬薪酬.奖金奖金.升迁升迁),容易导致关系紧张；容易导致关系紧张；考评宽松，下属开心；但不能完成绩效目标任务，开发员工潜能的目标很考评宽松，下属开心；但不能完成绩效目标任务，开发员工潜能的目标很难达成难达成 组织目标矛盾：组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利益冲突组织绩效目标与个人既得利益冲突 组织开发目标与个人自我保护要求发生冲突组织开发目标与个人自我保护要求发生冲突第40页，本讲稿共60页（二）化解矛盾冲突的措施和方法（二）化解矛盾冲突的措施和方法 在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为在绩效面谈中，做到以行为为导

31、向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；实事求是，以理服人，克服等级观念，加强沟通交流手段；实事求是，以理服人，克服等级观念，加强沟通交流 在绩效考评中，将过去的、当前的和未来的目标区分开来，将近期绩效考评的目标与远期开在绩效考评中，将过去的、当前的和未来的目标区分开来，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分；采用具体问题，具体分析的策略，解除员工心理顾虑发目标严格区分；采用具体问题，具体分析的策略，解除员工心理顾虑 适当下放权限，鼓励下属参与适当下放权限，鼓励下属参与 增强下属参与意识和责任感增强下属参与意识和责任感 减轻上级主管的工作压力和负担减轻上级主管的工作压力和负担 降低了

32、员工的自我保护戒备心理降低了员工的自我保护戒备心理 第41页，本讲稿共60页第三第三单元元 绩效管理系效管理系统的的开开发第42页，本讲稿共60页一一.企业绩效管理系统的检查与评估企业绩效管理系统的检查与评估1.绩效管理系统的功能：绩效管理系统的功能：2.检查和评估企业绩效管理有效性的方法：检查和评估企业绩效管理有效性的方法：人事决策功能开发人力资源的功能座谈法-专题座谈会问卷调查法-节约时间，减少员工间的干扰查看工作记录法-及时发现绩效面谈中存在的问题总体评价法-聘请专家，运用专业检测手段，进行总体评价总体功能分析总体结构分析总体方法分析总体信息分析总体结果分析第43页，本讲稿共60页绩效管

33、理系统评估的调查问卷：绩效管理系统评估的调查问卷：请您仔细审读下列提问：请您仔细审读下列提问：请您根据自己的认识做出判断请您根据自己的认识做出判断1 绩效管理系统能促进下属绩效目标的实现绩效管理系统能促进下属绩效目标的实现完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 2 绩效管理系统能促进组织发展目标的实现绩效管理系统能促进组织发展目标的实现完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 3 在进行人事决策时绩效考评结果发挥了主要作用在进行人事决策时绩效考评结果发挥了主要作用完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完

34、全反对 4 在绩效管理中所采用的考评方法可靠准确并适用在绩效管理中所采用的考评方法可靠准确并适用完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 5 在绩效面谈中主管能与我进行沟通使我受益匪浅在绩效面谈中主管能与我进行沟通使我受益匪浅完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 6 绩效管理中上级考评对我职业生涯发展极为有利绩效管理中上级考评对我职业生涯发展极为有利完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 7 绩效管理信息反馈渠道畅通，能及时得到有益信息绩效管理信息反馈渠道畅通，能及时得到有益信息完全赞同完全赞

35、同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 8 当取得突出业绩时我获得了上级物质或精神鼓励当取得突出业绩时我获得了上级物质或精神鼓励完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 9 绩效管理的组织环境和氛围与过去比有一定改观绩效管理的组织环境和氛围与过去比有一定改观完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 10 绩效管理系统增进了同事之间的谅解与合作精神绩效管理系统增进了同事之间的谅解与合作精神完全赞同完全赞同 赞同赞同 无法评价无法评价 反对反对 完全反对完全反对 第44页，本讲稿共60页第二节第二节.绩效管理的考评

36、方法与应用绩效管理的考评方法与应用 第一单元第一单元 行为导向型行为导向型主观主观考评方法考评方法 绩效考评的三种类型绩效考评的三种类型 具体应用的四种方法具体应用的四种方法第45页，本讲稿共60页绩效考评类别绩效考评类别效标效标重点考查目标重点考查目标关键词关键词特点特点品质主导型品质主导型特征性特征性员工潜质员工潜质(心理品质和能力素质心理品质和能力素质)信念、价值观、动机、忠信念、价值观、动机、忠诚、诚信、人际关系、组诚、诚信、人际关系、组织协调、创新力、理解力、织协调、创新力、理解力、计划力、判断力等计划力、判断力等1很难具体掌握；很难具体掌握；2考评操作性、信度和考评操作性、信度和

37、效度较差效度较差行为主导型行为主导型（重点掌握）（重点掌握）行为性行为性 员工工作方式和行为员工工作方式和行为态度、语言、积极性、主态度、语言、积极性、主动性、神态、人际接触、动性、神态、人际接触、沟通、协商、说服、自我沟通、协商、说服、自我激励等激励等1 考评标准容易确定考评标准容易确定2 操作性较强操作性较强3 适合对管理性、事务适合对管理性、事务性工作进行考评性工作进行考评效果主导型效果主导型（重点掌握）（重点掌握）结果性结果性 员工或组织工作效果员工或组织工作效果 业绩业绩业绩、贡献、创收、服务、业绩、贡献、创收、服务、1 具有滞后性、短期性和表具有滞后性、短期性和表现性的特点现性的特

38、点2 适用于生产性、操作性及适用于生产性、操作性及工作成果可以计量的工作工作成果可以计量的工作工作标准是计量检验工作结果的关键，一般包括工作内容和工作质量两方面指标第46页，本讲稿共60页具体应用的方法步骤：具体应用的方法步骤：【排列法排列法】或排序法或排序法具体方法具体方法特点特点方式方式优点优点缺点缺点排列法排列法简单易行的综简单易行的综合比较方法合比较方法上级根据员工表上级根据员工表现，按照优劣顺现，按照优劣顺序排列序排列1 简单易行，节约时间简单易行，节约时间2 在预定范围内进行考评，减在预定范围内进行考评，减少了考评结果的误差少了考评结果的误差1 员工间主观的比较，并非与客观员工间主

39、观的比较，并非与客观标准作比较，存在局限性标准作比较，存在局限性2 不能用于比较不同部门的员工，不能用于比较不同部门的员工，个人业绩相近时很难排序个人业绩相近时很难排序选择排列法选择排列法利用人们容易发利用人们容易发现极端、不容易现极端、不容易发现中间的心理发现中间的心理挑出最好和最差的挑出最好和最差的员工，分列正数和员工，分列正数和倒数第一。倒数第一。直到所有员工排列直到所有员工排列完毕。完毕。1 上级可以直接完成排序工作上级可以直接完成排序工作2 还可以扩展到自我考评、同还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评级考评和下级考评等其他考评方式中。方式中。成对比较法成对比较法涉及人员

40、范围不涉及人员范围不大，数目不多的大，数目不多的情况下采用情况下采用对各要素分别考评，对各要素分别考评，按照优劣顺序依次按照优劣顺序依次排列。排列。汇总整理后，求出汇总整理后，求出平均排序数值平均排序数值1 针对性很强针对性很强2 比较容易发现每个员工的优比较容易发现每个员工的优势和差距势和差距1 员工数目过多将非常浪费时间员工数目过多将非常浪费时间2 考评质量会受到制约和影响，具考评质量会受到制约和影响，具有一定局限性有一定局限性强制分布法强制分布法员工绩效分布员工绩效分布呈现两头少，呈现两头少，中间多的比例中间多的比例关系关系按照员工绩效好、按照员工绩效好、中、差的比例关系，中、差的比例关

41、系，强制将员工按照百强制将员工按照百分比分配到各个类分比分配到各个类别中。中间最多，别中。中间最多，两边最少两边最少1可以避免考评者过分严厉或过可以避免考评者过分严厉或过分宽容的个人主观现象分宽容的个人主观现象2克服了平均主义克服了平均主义1 只能将员工分为有限的几类，难只能将员工分为有限的几类，难以具体衡量以具体衡量2 诊断工作问题时不能提供准确可诊断工作问题时不能提供准确可靠的消息靠的消息第47页，本讲稿共60页 第二单元第二单元 行为导向型行为导向型客观客观考评方法考评方法第48页，本讲稿共60页第一第一 关键事件法关键事件法 概念：有效或无效的工作行为称为概念：有效或无效的工作行为称为

42、“关键事件关键事件”，可以利用其作为考评的指，可以利用其作为考评的指 标和衡量的尺度标和衡量的尺度 考评的内容：考评下属特定的工作行为方式，而不是其个人品质和特征考评的内容：考评下属特定的工作行为方式，而不是其个人品质和特征如：对于一名保险推销员，对其有利的关键事件记录是如：对于一名保险推销员，对其有利的关键事件记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”；而对其不利的记录是；而对其不利的记录是“当获得保单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺瞒行为当获得保单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺瞒行为”优点：优点：1 以事实为依据，考评的是长期表现，具有

43、较大的时间跨度以事实为依据，考评的是长期表现，具有较大的时间跨度 2 保存了关键事件记录，可全面了解下属工作改进状况保存了关键事件记录，可全面了解下属工作改进状况 缺点：缺点：1 关键事件的记录和观察费时费力关键事件的记录和观察费时费力 2 能作定性分析，不能作定量分析能作定性分析，不能作定量分析 3 不能具体区分工作行为的重要性程度，很难运用该方法在员工之不能具体区分工作行为的重要性程度，很难运用该方法在员工之 间作比较间作比较 第49页，本讲稿共60页第二第二 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 特点：是关键事件法的拓展和应用，将关键事件法和等级评价有效结合，通过特点：是关键事件法的拓展

44、和应用，将关键事件法和等级评价有效结合，通过一张行为等级评价表（附表），在同个绩效维度中将绩效等级量化一张行为等级评价表（附表），在同个绩效维度中将绩效等级量化 优点：优点：考评结果考评结果更有效更公平；更有效更公平；考评标准考评标准更明确；具有良好的更明确；具有良好的反馈反馈功能；功能；良好的良好的连贯性连贯性和较高的和较高的信度信度；考评维度清晰，各绩效要素相对独；考评维度清晰，各绩效要素相对独 立，立，有利于综合评价有利于综合评价。缺点：设计和实施费用高，费时费力缺点：设计和实施费用高，费时费力 工作步骤：工作步骤：进行岗位分析进行岗位分析 建立绩效评价的等级，一般建立绩效评价的等级，一

45、般5-9级级 重新分配关键事件，归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位重新分配关键事件，归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，确定出绩效考评指标体系置，确定出绩效考评指标体系 审核绩效考评指标等级划分的正确性，按照由优到差，由高到低的顺序审核绩效考评指标等级划分的正确性，按照由优到差，由高到低的顺序排列排列 建立行为锚定法的考评体系建立行为锚定法的考评体系第50页，本讲稿共60页行为锚定等级评价法实例行为锚定等级评价法实例1 1：员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行为表现考评表 7 6 5 4 3 2 1当组织发生危机时，可以依靠该员工当组织发生危机时，可以依靠

46、该员工该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉的投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉的完成本职工作和额外的工作任务在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上级汇报员工有意放慢工作，或者消极怠工第51页，本讲稿共60页行为锚定等级评价法实例行为锚定等级评价法实例2 2：销售营业部经理管理绩效考评表销售营业部经理管理绩效考评表 9 8 7 6 5 4 3 2 1充分信任销售人员，并把很多重要的工充分信任销售人员，并把很多重要的工作交给他们，使他们具有很强的责任心作交给他们，使他们具有

47、很强的责任心能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，并能把其中两名新工作人员培养成本部门优秀人员能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能过听取销售人员所提出的意见和合理化建议当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤根据销售部的实际情况，能够制定并修订本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）不论下属个人情况如何，都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先曾被告知如果其对现在的工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销售情况，确定员工的薪资水平第52页，本讲稿共

48、60页第三第三 行为观察法行为观察法 内容及特点：本方法是确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频内容及特点：本方法是确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。可以按照对工作绩效的重要性程度加权得到总分，这就率或次数的多少来对被评定者打分。可以按照对工作绩效的重要性程度加权得到总分，这就可以作为员工之间比较的依据。可以作为员工之间比较的依据。如：从不（如：从不（1分），偶尔（分），偶尔（2分），有时（分），有时（3分），经常（分），经常（4分），总是（分），总是（5分）分）优点：克服了关键事件发不能量化，不可比，以及不能区分

49、工作行为重要优点：克服了关键事件发不能量化，不可比，以及不能区分工作行为重要 性的缺点性的缺点 缺点：编制一份行为观察量表费时费力；缺点：编制一份行为观察量表费时费力；完全从行为发生的频率来考评员工，会使考评者和员工双方忽略行完全从行为发生的频率来考评员工，会使考评者和员工双方忽略行 为过程的结果为过程的结果 第53页，本讲稿共60页行为观察量表实例行为观察量表实例评定管理者的行为，用评定管理者的行为，用51和和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号里：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号里：5 表示表示95%100%都能够观察到这一行为都能够观察到这一行为 4 表示表示85%9

50、4%都能够观察到这一行为都能够观察到这一行为 3 表示表示75%84%都能够观察到这一行为都能够观察到这一行为 2 表示表示65%74%都能够观察到这一行为都能够观察到这一行为 1 表示表示 064%都能够观察到这一行为都能够观察到这一行为 NA 表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为克服对变革的阻力克服对变革的阻力 向下级详细的介绍变革的内容向下级详细的介绍变革的内容 （）解释为什么变革是必须的解释为什么变革是必须的 （）讨论变革为什么会影响员工讨论变革为什么会影响员工 （）倾听员工的意见倾听员工的意见 （）要求员工积极配合参与变革的工作要求员工积极配合参与变革的工作 （）如果需要经常召开