轿车焊装车间产能提升项目.ppt

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1、案例轿车焊装车间轿车焊装车间产能提升改造项目产能提升改造项目项目背景 某汽车制造公司生产的某汽车制造公司生产的M M型车自投放市场以来，型车自投放市场以来，市场销量激增，为满足市场需求，经公司董事会决市场销量激增，为满足市场需求，经公司董事会决策，对该车型生产能力进行提升改造，由于冲压、策，对该车型生产能力进行提升改造，由于冲压、涂装、总装三车间在设计初即为涂装、总装三车间在设计初即为8 8万万/年的能力，因年的能力，因此，本次改造主要涉及焊接车间产能的改造。公司此，本次改造主要涉及焊接车间产能的改造。公司计划投资计划投资20002000万元，将焊接车间的产能由万元，将焊接车间的产能由5 5万

2、吨万吨/年年提升为提升为8 8万吨万吨/年，计划年，计划20062006年年5 5月月1 1日开始，半年内日开始，半年内完成，实现量产。完成，实现量产。项目目标项目目标交付成果交付成果:焊接车间产能的改造，使产能由焊接车间产能的改造，使产能由5万吨万吨/年提升为年提升为8万吨万吨/年年工期目标：工期目标：2006年年5月月1日日2006年年10月月31日，共日，共6个月个月。费用目标：费用目标：总投资总投资2000万元人民币。万元人民币。项目项目目标描述表目标描述表项目名称项目名称轿车焊装车间产能提升改造项目轿车焊装车间产能提升改造项目项目目标项目目标焊装车间的产能由焊装车间的产能由5 5万万

3、/年提升为年提升为8 8万万/年，按期完工并实现量产。年，按期完工并实现量产。工期目标：从工期目标：从20062006年年5 5月月1 1日开始至日开始至20062006年年1010月月3131日结束，为期日结束，为期6 6个个月。月。质量目标：符合企业质量目标：符合企业ISO9002ISO9002质量标准质量标准安全目标：无重大安全事故安全目标：无重大安全事故环保目标：满足国家环保要求环保目标：满足国家环保要求交付物交付物具备具备8 8万万/年的产能的焊装车间年的产能的焊装车间交付物完成准则交付物完成准则在公司规定的工期、费用、质量要求下，顺利完成焊装车间产能提升在公司规定的工期、费用、质量

4、要求下，顺利完成焊装车间产能提升改造项目改造项目工作描述工作描述设计，采购，施工管理，调试运行，试生产及项目验收设计，采购，施工管理，调试运行，试生产及项目验收工作规范工作规范国家相关建设施工标准国家相关建设施工标准所需资源估计所需资源估计人力、财力、物力人力、财力、物力重大里程碑重大里程碑设计完成设计完成20062006年年6 6月月3030日、设备安装完成、竣工验收日、设备安装完成、竣工验收项目经理审核意见：按要求完成任务项目经理审核意见：按要求完成任务 签名：杨苇签名：杨苇 日期：日期：20062006年年4 4月月1515日日 工作结构分解（工作结构分解（WBSWBS）焊接车间产能焊接

5、车间产能提升项目提升项目100方案设计方案设计110采购采购120安装安装130验收及试生产验收及试生产140现场勘定现场勘定111基本设计基本设计112施工图设计施工图设计113设计审查设计审查114采购准备采购准备121安装材料采购安装材料采购122设备采购设备采购123厂房改建厂房改建131设备安装设备安装132工艺管线安装工艺管线安装133电气安装电气安装134调试调试135项目管理项目管理150安装验收安装验收141试生产试生产142产品检验产品检验143公司原有组织结构总经理总经理生产部生产部技术部技术部财务部财务部工程师工程师工人工人行政管理部行政管理部工程师工程师工程师工程师会

6、计会计会计会计职员职员职员职员品质管理部品质管理部工程师工程师工程师工程师营销部营销部营销经理营销经理营销经理营销经理采购部采购部职员职员职员职员矩阵式项目组织结构总经理总经理营销部营销部技术部技术部财务部财务部营销经理营销经理营销经理营销经理行政管理部行政管理部工程师工程师工程师工程师会计会计会计会计职员职员职员职员品质管理部品质管理部工程师工程师工程师工程师生产部生产部职员职员工程师工程师项目经理项目经理项目经理项目经理采购部采购部职员职员职员职员工人工人营销经理营销经理项目部组织结构项目经理项目经理项目经理项目经理生产技术行政管理工程师品质管理设备工程师职员品质管理工程师财务会计采购部职

7、员工人项目部各部门工作职责项目经理项目经理全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理行政管理部行政管理部协助项目经理进行日常管理工作、负责人力资源的组织管理、协助项目经理进行日常管理工作、负责人力资源的组织管理、负责对内对外的综合协调负责对内对外的综合协调财务部财务部负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理技术部技术部负责设备改造、技术革新项目、新产品开发、新工艺采用、技负责设备改造、技术革新项目、新产品开发、新工艺采用、技术文件的编制、生产流程管理、设计变更等术文件的编制、生产流程管理、设计变更

8、等生产部生产部负责项目产品的生产试制、工艺制度的落实、新工艺的采用、负责项目产品的生产试制、工艺制度的落实、新工艺的采用、参与和实施产品开发过程中方案和图纸的改进，基建维护改造参与和实施产品开发过程中方案和图纸的改进，基建维护改造实施实施品质管理部品质管理部负责项目产品开发过程中的质量检查、质量控制和性能测试及负责项目产品开发过程中的质量检查、质量控制和性能测试及综合验收综合验收采购部采购部负责物资设备的采购、供应及管理负责物资设备的采购、供应及管理 责任分配矩阵 项目里程碑计划图项目里程碑计划图 工作关系结构表工作关系结构表 项目网络计划图项目网络计划图项目计划项目计划 甘特图甘特图 人力资

9、源计划表 人力资源负荷图 项目费用分解表 人工费用周预算图 固定费用周预算图 总费用累计曲线项目的风险管理计划项目的风险管理计划 项目实施与控制项目实施与控制1.进度控制2.费用控制3.合同管理4.变更管理5.沟通管理6.项目报告与信息文档管理7.风险管理8.质量管理 进度控制工作流程进度控制工作流程制订基准计划制订基准计划制订基准计划制订基准计划项目实施项目实施项目实施项目实施纠正措施识别与协调相关变化纠正措施识别与协调相关变化纠正措施识别与协调相关变化纠正措施识别与协调相关变化收集实际进程数据收集实际进程数据收集实际进程数据收集实际进程数据调整项目计划调整项目计划调整项目计划调整项目计划状

10、况测量分析状况测量分析状况测量分析状况测量分析变化列入项目计划变化列入项目计划变化列入项目计划变化列入项目计划纠正与否纠正与否纠正与否纠正与否下个报告期下个报告期下个报告期下个报告期工作包工作包工作包工作包/工作项分解工作项分解工作项分解工作项分解按工作包按工作包按工作包按工作包/工作项预算工作项预算工作项预算工作项预算费用变化数据整理及曲线调整费用变化数据整理及曲线调整费用变化数据整理及曲线调整费用变化数据整理及曲线调整建立费用控制基准线建立费用控制基准线建立费用控制基准线建立费用控制基准线费用控制月报告费用控制月报告费用控制月报告费用控制月报告 费用控制工作流程图费用控制工作流程图按工作包

11、按工作包按工作包按工作包/项和进度计划分配资源项和进度计划分配资源项和进度计划分配资源项和进度计划分配资源 收集实际费用数据收集实际费用数据收集实际费用数据收集实际费用数据变化列入项目计划变化列入项目计划变化列入项目计划变化列入项目计划费用分析及控制措施费用分析及控制措施费用分析及控制措施费用分析及控制措施费用控制实施费用控制实施费用控制实施费用控制实施跟踪与监控跟踪与监控在这一阶段，管理层应强调项目基线的在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏

12、差。这里应该特别强化的是与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识基线意识”，强调变更流程的重要性，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改更要找出根源，进而对计划、流程进行改进，逐步建立起进，逐步建立起“汇报周期汇报周期”，以使项目，以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制状态更新，并以此对项目进行控制。沟通管理 根据本工程特点，汽车生产技术要求高，根据本工程特点，汽车生产技术要求高，项目建设周期短，其沟通非常重要。在施项目建设周

13、期短，其沟通非常重要。在施工、采购、调试、验收等具体工作中，相工、采购、调试、验收等具体工作中，相关信息的收集、进度的安排、人力资源情关信息的收集、进度的安排、人力资源情况等方面的冲突都需要采用一定的沟通方况等方面的冲突都需要采用一定的沟通方式、方法和渠道来完成信息的收集和冲突式、方法和渠道来完成信息的收集和冲突的解决。在轿车焊装车间产能提升改造项的解决。在轿车焊装车间产能提升改造项目中，我们采用正式沟通渠道中的链式沟目中，我们采用正式沟通渠道中的链式沟通或全通道式等。通或全通道式等。沟通管理 1.1.建立协调程序：建立协调程序：内部协调程序内部协调程序:项目成员、联系方式、交流项目成员、联系

14、方式、交流方式、汇报程序方式、汇报程序 外部协调程序：各职能部门、联系方式、外部协调程序：各职能部门、联系方式、对外联系人对外联系人 2.2.汇报制度：汇报制度：书面汇报、口头汇报书面汇报、口头汇报 要求项目部成员每三天向项目经理汇报工要求项目部成员每三天向项目经理汇报工作，以书面或口头形式。作，以书面或口头形式。各专业工程师每周向项目经理汇报一次，各专业工程师每周向项目经理汇报一次，必须以书面。必须以书面。沟通管理工程例会制：工程例会制：1.1.工程建设协调会议工程建设协调会议 每周一上午每周一上午9 9：0000召开工程建设协调会议，主要总结上周工程建设召开工程建设协调会议，主要总结上周工

15、程建设情况，检查各单位的情况，布置下周工作。情况，检查各单位的情况，布置下周工作。参加人员：各专业工程师参加人员：各专业工程师工程建设安全会议工程建设安全会议 每两周周二上午每两周周二上午9:009:00组织一次安全会议，主要各单位安全员参加，组织一次安全会议，主要各单位安全员参加，对工程安全工作检查，提出问题对工程安全工作检查，提出问题,敦促改进。敦促改进。2.2.工程建设质量会议工程建设质量会议 每周周一下午每周周一下午2:002:00，进行质量分析会议。，进行质量分析会议。参加人员：质量工程师、各专业工程师。参加人员：质量工程师、各专业工程师。3.3.领导汇报会领导汇报会 每月的最后一个

16、周五，项目经理向总经理进行汇报工程进展及相关每月的最后一个周五，项目经理向总经理进行汇报工程进展及相关问题问题 项目信息管理信息流向：信息流向：自上至下：项目经理即时将相关信息传递给项目组人员自上至下：项目经理即时将相关信息传递给项目组人员 自下至上：项目部各成员即时汇报自下至上：项目部各成员即时汇报 横向：各专业组之间相互信息传递横向：各专业组之间相互信息传递采取方案采取方案 施工日制：各专业工程师，每天填写，其内容：施工现场进度、安施工日制：各专业工程师，每天填写，其内容：施工现场进度、安全、质量、人力、机具、天气、问题等，每天下午提交。全、质量、人力、机具、天气、问题等，每天下午提交。工程周报制：每周末下午，各专业工程师向项目经理提交工程周报。工程周报制：每周末下午，各专业工程师向项目经理提交工程周报。建立信息台帐：相关人员对来往信息，必须登记，保存建立信息台帐：相关人员对来往信息，必须登记，保存 冲突管理事项主要冲突责任人冲突解决方案具体措施采购1进度冲突2优先权冲突采购工程师正视或妥协1编制进度计划2加强与供货方沟通施工1人力资源冲突2成本冲突施工工程师正视、逼迫或缓和1编制施工组织设计2制定考核制度3定期检查调试1进度冲突2技术冲突调试工程师正视1编制进度计划2提出人员要求验收人力资源冲突项目经理逼迫与职能部门及时沟通